Менеджмент и трудовые отношения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Красноярский государственный аграрный университет

Влияние практики управления человеческими ресурсами на уровень потребительской приверженности

Зяблицев А.А.

Annotation

The article examines the use of “income acquisition chain in the service industry” model and the method of broad data analysis for the assessment of the service effectiveness. Analysis of staff devotion and the quality of staff career development influence on the level of consumer devotion are also given.

Организация, оказывающая сервисные услуги, столкнулась с высокой текучестью клиентов и низким уровнем потребительской приверженности, что негативно отразилось на ее финансовом состоянии.

Необходимо было повысить уровень потребительской приверженности, поэтому следовало проанализировать существующую практику управления человеческими ресурсами в организации, выяснить степень ее влияния на потребительскую приверженность и предложить рекомендации по ее усовершенствованию.

Хескет и др. предложили модель «цепочка получения дохода в сфере услуг» [7], описывающую взаимоотношения между прибыльностью и множеством относящихся к ней факторов в виде цепочки взаимозависимостей:

1. Прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей.

2. Приверженность потребителей связана с их потребительской удовлетворенностью.

3. Потребительская удовлетворенность связана с ценностью услуги.

4. Ценность услуги связана с производительностью сотрудников.

5. Производительность сотрудников связана с их приверженностью.

6. Приверженность сотрудников связана с их удовлетворенностью.

7. Удовлетворенность сотрудников связана с внутренним качеством трудовой жизни.

Хескет и др. утверждают, что зависимость между удовлетворенностью потребителей и их приверженностью не линейная [7]. Поэтому клиенты могут переключиться на услуги другой компании, даже если они «удовлетворены».

Уровень удовлетворенности потребителей формируется тем, насколько будут оправданы их ожидания:

Таблица 1. Формирование потребительской удовлетворенности

Оценка выполнения ожиданий	Воспринимаемое качество услуги
не оправдались	неприемлемое
оправдались	удовлетворительное
превышены	идеальное

Парасураман и др. выделили критерии, с помощью которых потребители судят об услугах [1] и определили их важность с точки зрения клиента [7]:

Таблица 2. Степень важности критериев качества услуги

Критерий качества	Вес, %
надежность	32
убедительность	19
материальные составляющие	11
сочувствие	16
отзывчивость	22

Чарнес и др. разработали метод DEA (К.Хаксевер и др., 2002) для оценки эффективности и измерения производительности в сервисных организациях, где результаты деятельности нельзя выразить в денежном выражении.

Экономические объекты (единицы, ответственные за принятие решений DMU), имеют в своем распоряжении ресурсы и отвечают за эффективность их использования. Модель DEA устанавливает различные предельные уровни эффективности на основе данных об объектах DMU, включенных в анализ. Эффективные DMU определяют расчетный предельный уровень эффективности, представляющий собой кусочно-линейную функцию. Объекты DMU, которые не находятся на рубеже эффективности, считаются неэффективными.

Клиентов разделили на следующие группы (табл.3):

Таблица3. Характеристики групп клиентской лояльности

Степень лояльности клиентов	Характеристика группы клиентов
приверженцы	- 3 заключенных договора - участие во всех мероприятиях - хорошие отзывы о нас другим потребителям
сторонники	- 2 заключенных договора - участие в части мероприятий - неплохие отзывы о нас другим потребителям
клиенты	- 1 заключенный договор - эпизодическое участие в мероприятиях - нейтральные отзывы о нас другим потребителям
раздраженные	- отсев после окончания договора - разовое участие в мероприятиях - плохие отзывы о нас другим потребителям
сердитые	- досрочное расторжение договора - нелицеприятные отзывы о нас другим потребителям

Структуры приверженности и удовлетворенности потребителей выглядят следующим образом (рис.1 и рис.2):

Рис.1. Приверженность потребителей



Рис.2. Удовлетворенность потребителей

В целом достигнут низкий уровень приверженности потребителей и средний уровень удовлетворенности потребителей.

Сгруппировав оценки удовлетворенности потребителей, заключивших по 1, 2 и 3 договора соответственно, получили следующую зависимость (рис.3).

Между уровнем потребительской приверженности и уровнем потребительской удовлетворенности выявлена не линейная зависимость.

Рост уровня потребительской удовлетворенности с оценки 3,33 на 37% и 46% приводит к увеличению количества договоров, перезаключенных одним клиентом, в 2 и 3 раза соответственно.



Рис.3. Зависимость потребительской приверженности от уровня потребительской удовлетворенности

Используя оценки удовлетворенности потребителей и воспринимаемого ими качества услуги, получили следующую зависимость (рис.4).

Рис.4. Зависимость потребительской удовлетворенности от воспринимаемого качества услуги

Между уровнем потребительской удовлетворенности и качеством услуги выявлена не линейная зависимость.

Рост воспринимаемого качества услуги с оценки 3,23 на 43% и 52% приводит к возрастанию потребительской удовлетворенности с уровня «нейтральный» до «удовлетворенный» и «полностью удовлетворенный» соответственно.

При оценке производительности персонала по методу DEA подразумевали:

· под единицами, ответственными за принятие решений (DMU) - сотрудников,

· под входным ресурсом - суммарное количество клиентов, «прошедших» через каждого сотрудника в течение сезона,

· под выпуском - количество удовлетворенных и полностью удовлетворенных потребителей качеством услуги, предоставленной каждым сотрудником.

На рис.5.11 показаны 7 сотрудников и область их эффективности. Каждая точка на графике отражает производительность сотрудника: П1 - преподаватель №1, П2 - преподаватель №2 и т.д., сплошная линия - предельный уровень эффективности, определяемый производительностью сотрудников под номерами 7, 4, 1, 6, и 5.

управление человеческий потребительский приверженность



Рис.5. Предельный уровень эффективности и оценка производительности персонала

Очевидно, что персонал 2 и 3 неэффективны, так как находятся вне области эффективности. Преподаватель №5 имеет такую же производительность, что и №6, но использует при этом большее количество ресурса; следовательно, он недостаточно эффективен.

Персонал из более эффективной группы обладают производительностью в среднем на 17% больше по сравнению с сотрудниками из менее эффективной группы.

Перегруппировав данные о качестве услуги и производительности персонала, получили следующую зависимость:



Рис.6. Зависимость качества услуги от производительности персонала

Между качеством услуги и производительностью персонала выявлена линейная зависимость.

Персонал, обладающий более высокой производительностью, обеспечивают качество услуг в среднем на 30% выше по сравнению с, сотрудниками, обладающими более низкой производительностью.

Приверженность персонала имеет следующий уровень:

Таблица 4. Оценка уровня приверженности персонала

Компонент	Факторы	Оценка	Средняя оценка
идентификация	информированы о положении дел в организации	3,86	3,71
	перспективы решения значимых проблем	4,29
	единство собственных целей и целей организации	3,14
	гордятся самим фактом своей работы в организации	3,71
	справедливая оценка своего труда со стороны организации	3,57
вовлеченность	готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями	3,14	3,43
	заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов	3,14
	чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой	4,14
	ответственность за результаты своей работы	3,29
лояльность	ощущение внимания и заботы со стороны организации	4,14	3,76
	удовлетворенность своей карьерой в организации	3,57
	уверенность в целесообразности длительной работы в организации	3,57
Общая оценка	3,63

Уровень приверженности персонала невысок, из-за того, что персонал:

· не объединяют цели собственные и организации;

· не готовы к дополнительным усилиям;

· не заинтересованы в достижении значимых результатов;

· не ответственны за результаты своей работы.

При определении типа приверженности персонала использовался следующий подход (табл.5):

Таблица 5. Методика определения структуры приверженности

Сознательная приверженность	Вынужденная приверженность
Учитывались: - оценки выше нейтрального по шкале сознательной приверженности - оценки ниже нейтрального по шкале вынужденной приверженности	Учитывались: - оценки выше нейтрального по шкале вынужденной приверженности - оценки ниже нейтрального по шкале сознательной приверженности

Структура приверженности персонала (рис.7) определялась соотношением «явных» ответов по указанной методике (табл.5) «в пользу» каждой из форм приверженности.



Рис.7. Структура приверженности персонала

У персонала в большей степени сформирована вынужденная приверженность.

Преобладание вынужденной приверженности у персонала не связано с воспринимаемой справедливостью процедур (рис.8).

Рис.8. Структура оценки персоналом справедливости процедур

Персонал в основном считает, что в организации приняты справедливые процедуры.

Среди причин, влияющих на формирование вынужденной приверженности, определились «лидеры» (рис.9).

Основными причинами преобладания вынужденной привязанности является то, что персонал:

· не привязан к организации;

· не чувствует себя коллективом;

· не воспринимает проблемы организации как собственные.

Рис.9. Основные причины вынужденной приверженности

Используя данные о производительности персонала и уровне его приверженности, получили зависимость между ними:

Рис.10. Зависимость производительности персонала от уровня их приверженности

Между производительностью персонала и их уровнем приверженности выявлена не линейная зависимость.

Персонал, имеющий более сильную приверженность, обладают производительностью в среднем на 17% больше по сравнению с сотрудниками, имеющими более слабую приверженность.

Удовлетворенность персонала имеет следующий уровень (табл.6):

Таблица 6. Уровень удовлетворенности персонала

Компонент	Вопросы	Оценка	Средняя оценка
материальная удовлетворенность	1	3,71	3,57
	2	3,00
	3	3,71
	4	3,57
	5	3,86
социальная удовлетворенность	6	4,14	3,91
	7	3,00
	8	4,29
	9	4,14
	10	4,00
Общая оценка	3,74

Уровень удовлетворенности сотрудников невысок, из-за того, что персонал:

· не считает достаточным уровень зарплаты;

· не проводит свободное время с коллегами.

Используя данные о приверженности персонала и уровне его, удовлетворенности, получили зависимость между ними (рис.11).



Рис.11. Зависимость приверженности персонала от уровня их удовлетворенности

Между уровнем приверженности персонала и уровнем его удовлетворенности выявлена не линейная зависимость.

Более удовлетворенный персонал имеет уровень приверженности в среднем на 19% сильнее по сравнению с менее удовлетворенными сотрудниками.

Качество трудовой жизни персонала имеет следующий уровень (табл.7):

Таблица 7. Оценка качества трудовой жизни

Компонент	Факторы	Оценка	Средняя оценка
Трудовой коллектив	Нормальные отношения с администрацией	4,29	3,84
	Участие сотрудников в управлении	3,29
	Соблюдение регламентирующих документов	3,71
	Минимальные стрессы на работе	4,29
	Позитивная мотивация сотрудников к труду	3,43
	Взаимоотношения малых групп	4,57
	Характеристика работоспособности коллектива	3,57
	Эффективность работы коллектива	3,57
Оплата труда	Применяемая система оплаты труда	3,86	3,44
	Обоснованность ставок оплаты труда	3,57
	Хорошая заработная плата	3,71
	Возможности дополнительной оплаты	3,00
	Доплаты на совмещение	3,86
	Вознаграждение за конечный результат	2,86
	Премии	2,86
	Ощущение справедливости в оплате труда	3,86
	Ощущение экономического благосостояния	3,43
Рабочее место	Территориальная близость к дому	4,29	4,29
	Хороший офис	4,57
	Близость к остановкам общественного транспорта	4,86
	Хорошие условия труда	4,14
	Уровень организации рабочего места	3,86
	Целевое планирование в организации	3,71
	Ощущение личной безопасности	4,57
Общая оценка	3,86

Уровень качества трудовой жизни персонала невысок, из-за того, что сотрудники считают, что отсутствуют:

· вознаграждение за конечный результат и премии;

· возможности дополнительной оплаты;

· участие сотрудников в управлении;

· ощущение экономического благосостояния.

Используя данные об удовлетворенности персонала и качестве его трудовой жизни, получили зависимость между ними:



Рис.12. Зависимость удовлетворенности персонала от качества их трудовой жизни

Между уровнем удовлетворенности персонала и качеством его трудовой жизни выявлена линейная зависимость.

Персонал, считающий качеством его трудовой жизни более высоким, удовлетворены в среднем на 28% выше по сравнению с сотрудниками, считающими качество их трудовой жизни более низким.

Полученные выводы сгруппированы по аспектам деятельности организации (табл.6.1).

Таблица 8. Выводы

Аспект	Выводы
Рыночный	В целом достигнут низкий уровень приверженности потребителей и средний уровень удовлетворенности потребителей.
	Между уровнем потребительской приверженности и уровнем потребительской удовлетворенности выявлена не линейная зависимость. Рост уровня потребительской удовлетворенности с оценки 3,33 на 37% и 46% приводит к увеличению количества договоров, перезаключенных одним клиентом, в 2 и 3 раза соответственно.
	Между уровнем потребительской удовлетворенности и качеством услуги выявлена не линейная зависимость. Рост воспринимаемого качества услуги с оценки 3,23 на 43% и 52% приводит к возрастанию потребительской удовлетворенности с уровня «нейтральный» до «удовлетворенный» и «полностью удовлетворенный» соответственно.
	Персонал из более эффективной группы обладает производительностью в среднем на 17% больше по сравнению с сотрудниками из менее эффективной группы.
	Между качеством услуги и производительностью персонала выявлена линейная зависимость. Персонал, обладающий более высокой производительностью, обеспечивают качество услуг в среднем на 30% выше по сравнению с сотрудниками, обладающими более низкой производительностью.
	Между производительностью персонала и его уровнем приверженности выявлена не линейная зависимость. Персонал, имеющий более сильную приверженность, обладает производительностью в среднем на 17% больше по сравнению с сотрудниками, имеющими более слабую приверженность.
Управление человеческими ресурсами	Уровень приверженности персонала невысок, из-за того, что сотрудники: не объединяют цели собственные и организации; не готовы к дополнительным усилиям; не заинтересованы в достижении значимых результатов; не ответственны за результаты своей работы.
	У персонала в большей степени сформирована вынужденная приверженность. Основными причинами преобладания вынужденной привязанности является то, что персонал: не привязан к организации; не чувствует себя коллективом; не воспринимает проблемы организации как собственные.
	Уровень удовлетворенности персонала невысок, из-за того, что сотрудники: не считают достаточным уровень зарплаты; не проводят свободное время с коллегами.
	Между уровнем приверженности персонала и уровнем его удовлетворенности выявлена не линейная зависимость. Более удовлетворенный персонал имеет уровень приверженности в среднем на 19% сильнее по сравнению с менее удовлетворенными сотрудниками.
	Уровень качества трудовой жизни персонала невысок, из-за того, что персонал считают, что отсутствуют: вознаграждение за конечный результат и премии; возможности дополнительной оплаты; участие сотрудников в управлении; ощущение экономического благосостояния.
	Между уровнем удовлетворенности персонала и качеством его трудовой жизни выявлена линейная зависимость. Персонал, считающий качеством его трудовой жизни более высоким, удовлетворены в среднем на 28% выше по сравнению с сотрудниками, считающими качество их трудовой жизни более низким.

Литература

1. Блакмонт Кейт Управление предоставлением услуги: Учеб.-метод. Пособие. Блок 2: Кн.13 / Пер. с англ. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007

2. Марголис Джудит Превосходство в обслуживании потребителей: Учеб.-метод. Пособие. Блок 1: Кн.14 / Пер. с англ. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007

3. Спивак В.А. Идеальный руководитель, идеальный предприниматель.-СПб.: Издательский дом Нева, 2003

4. Степлтон Тони Развитие маркетинга взаимоотношений: Учеб.-метод. Пособие. Блок 2: Кн.14 / Пер. с англ. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007

5. Стори Джон Вовлечение персонала и расширение полномочий: Учеб.-метод. Пособие. Блок 2: Кн.11/ Пер. с англ. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007

6. Фентон-О'Криви Марк Управление психологическим контрактом: Учеб.-метод. Пособие. Блок 1:Кн. 12/ Пер. с англ. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007

7. Фентон-О'Криви Марк Высокорезультативные команды: Учеб.-метод. Пособие. Блок 2: Кн. 12/ Пер. с англ. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007

8. Хаксевер Кенгиз, Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд./Пер. с англ. Под ред. В.В. Кулибановой.-СПб:Питер, 2002

Размещено на Allbest.ru

...