Актуальные проблемы эффективного управления издержками

Размещено на http://www.allbest.ru/

Актуальные проблемы эффективного управления издержками

Сатмурзаев А.А.



Управленческий учет сегодня рассматривается многими руководителями как панацея, поскольку реформирование предприятия потребовало другого подхода к информационной системе предприятия. Финансовый учет не обеспечивает информацией стратегию и тактику внутреннего управления предприятием. Для управляющих всех уровней необходим значительный объем оперативной информации, которую в силу своей специфики не может предоставить финансовый учет. Кроме того, в системе финансового учета на базе единых правил готовится информация для внутренних и внешних пользователей.

Что же такое управленческий учет? Это система информационной поддержки управления. Его цель - помогать менеджерам принимать правильные решения. Он, как фильтр. Отсеивает всю ненужную информацию (ложную, бюрократическую) и поставляет руководителям именно ту информацию, которая необходима и достаточна для принятия решения. Информация, специально подготовленная для руководителей разных уровней управления, называется управленческой учетно-плановой информацией.

Мечта любого руководителя - ежедневно или по крайней мере еженедельно иметь полную информацию о работе своего предприятия, включая сопоставление показателей текущего и прошедшего периодов, фактических и плановых показателей, расчеты итогов работы с начала года нарастающим итогом, результаты анализа реализации, затрат и прибыли по видам продукции. При отсутствии автоматизации управления полная информация остается мечтой, ибо в условиях ручного ведения учета затраты на сбор оперативных данных явно превысят эффект от их получения. Эта мечта становится реальностью с включением в работу системных интеграторов.

Выделяют три основные разновидности управленческого учета в зависимости от степени готовности предприятия:

· система управленческого учета с функциональной ориентацией (предполагает выделение управленческого учета снабжен-ческо-заготовительной, производственной, финансово-сбытовой, организационной и другой деятельности);

· система управленческого учета с ориентацией на бизнес-единицы;

· система управленческого учета с ориентацией на процессы (разрабатывается, как правило, системными интеграторами).

Выбор конкретной системы - прерогатива высших менеджеров. Наиболее эффективной представляется последняя разновидность, но она требует достаточно высокой степени готовности персонала и существенных первоначальных единовременных вложений.

В условиях реформирования предприятия появляется потребность в калькуляции: по центрам финансовой деятельности для контроля за деятельностью подразделений; по изделиям - для исчисления полных издержек и цен изделий; по видам продукции -для расчета сокращенной себестоимости. Для разных целей управления нужно рассчитывать разные виды себестоимости.

На практике постановка управленческого учета начинается с опроса руководителей предприятия о том, какая им требуется информация для организации планирования, контроля и принятия решений. Они должны определить форму и периодичность представления этой информации, а также степень ее достоверности. Информационно-аналитическая группа, разрабатывающая систему управленческого учета, должна строго следить и за тем, чтобы стоимость получения такой информации не превысила эффект от ее использования.

Вследствие того, что каждая команда менеджеров индивидуальна и руководители имеют особенный стиль управления, формируемая система управленческого учета предприятия, отвечающая запросам руководителя, также представляет собой штучный продукт. Поэтому она, как правило, является коммерческой тайной и не передается от одного предприятия к другому путем "обмена опытом". Система управленческого учета как внутренний стандарт предприятия отвечает прежде всего потребностям руководителей данного предприятия. Значительное место в управленческом учете занимает управление затратами, в том числе учет затрат и методы калькулирования.

В числе первоначальных задач восстановления системы финансового управления, которые ставят перед собой предприятия сегодня, находится задача снижения себестоимости продукции. Опережающий рост цен на энергоносители и доминирующее положение монополистов на рынке, фискальная направленность налоговой системы и другие внешние условия, с одной стороны, разрушение системы нормирования затрат, быстрый рост доли постоянных затрат в структуре себестоимости в связи с обвалом объемов продаж, резкое падение материальной заинтересованности персонала в связи с задержками выплаты заработной платы и иные внутренние причины, с другой стороны, резко актуализировали проблему управления себестоимостью.

Управление себестоимостью (управление издержками) включает в себя:

· использование специальных методов для определения реальных затрат;

· систематический анализ причин возникновения затрат;

· принятие конкретных мер по улучшению себестоимости, в том числе с точки зрения текущих задач, перспективы и стратегии;

· четкую фиксацию возможностей экономики затрат.

Управляя себестоимостью, руководители принимают эффективные решения и повышают конкурентоспособность своего предприятия. Следует отметить, что сегодня многие предприятия ввели в свои тематические курсы по переподготовке кадров обязательные занятия работников финансово-экономических служб по управлению издержками. Причина не в том, что этот раздел недостаточно изучается в вузах. Просто некоторое время тому назад знания по этому разделу были мало востребованы: в условиях затратной экономики методы калькулирования по переменным издержкам считалась необязательными, поскольку на это требовались дополнительные трудозатраты, не приводящие к росту добавленной стоимости. И лишь нарастающая жесткая конкуренция в условиях рыночной экономики заставила руководителей предприятий обратить внимание на данную задачу. Невнимание к этой задаче приводит к чрезмерному росту себестоимости; руководители не знают, как ее снижать, и ресурсы направляются не на выпуск видов продукции, которые обеспечивают максимум прибыли. Это вызывает перерасход необходимых средств и последующее банкротство.

За счет более эффективного управления издержками предприятия-лидеры добиваются того, что их товары становятся более конкурентоспособными, они наращивают объемы продаж, более правильно устанавливают цены на свою продукцию, лучше распределяют ресурсы, собирают оперативную информацию о затратах по номенклатуре товаров, в том числе в рамках конкретных производственных подразделений, что позволяет более эффективно управлять предприятием.

Изучение литературных источников показывает, что начинается работа, как правило, с постановки системы нормативного учета или ее восстановления. Эта проблема наиболее актуальна для машиностроительных предприятий. В период либерализации цен были допущены существенные просчеты в части внесения изменений в свободные производственные спецификации. На базе разовых запросов технологи обосновали необходимость увеличения затрат на выполнение тех или иных работ либо операций (по индивидуальным запросам клиентов). Таким образом, в производстве были созданы определенные резервы, которые позволяли тому или иному подразделению выполнять часть работ на сторону. Первоначально, когда любое повышение затрат можно было компенсировать соответствующим повышением цен на выпускаемую продукцию, ситуация всех устраивала. Но как только внутренние цены на продукцию превысили мировые и предприятия начали терять свои традиционные рынки, вопрос себестоимости стал основным, ибо при несовершенной нормативной базе учета затрат создаются все условия для финансовых потерь. В этих условиях не имеет смысла решение задач планирования финансовых потоков, управления оборотным капиталом, автоматизации управления финансами и т. д., поскольку формируется среда, благоприятная для хищения материальных ценностей. Это касается практически всех основных функциональных звеньев, а не только производства. Поэтому пересмотр норм и нормативов расходов материальных, трудовых и финансовых ресурсов позволяет, с одной стороны, отслеживать отклонения затрат от нормативных значений, с другой стороны, более жестко контролировать расход ресурсов.

Вторым шагом на пути создания системы управления издержками является формирование центров финансовой ответственности (ЦФО) на базе каждого подразделения. Этот процесс сопровождается выделением подконтрольных и неподконтрольных затрат. К подконтрольным затратам, на которые может повлиять руководитель подразделения (ЦФО) и которые меняются в результате действий данного руководителя, относятся, например, материалы, заработная плата основных производственных рабочих, технологическая электроэнергия. К неподконтрольным относятся такие затраты, на которые данный руководитель повлиять не может (например, амортизация, аренда, проценты по кредиту). Смысл такого выделения заключается в возложении ответственности на руководителей ЦФО за затраты, которые формируются в данном ЦФО, с последующим восстановлением системы материального стимулирования за снижение затрат. управленческий менеджер себестоимость

Третьем шагом является постановка учета по сокращенной (маржинальной) себестоимости: на нее относят только переменные затраты, меняющиеся в зависимости от изменения объемов производства. Постоянные затраты из себестоимости исключаются и покрываются маржинальной прибылью, полученной от продажи продукции. Маржинальная прибыль, или сумма покрытия, представляет собой разницу между выручкой и переменными затратами. Учет по маржинальной себестоимости в отличие от существующего на предприятиях учета по полной себестоимости более эффективен во времена экономических спадов, когда есть простаивающие мощности. Он крайне необходим на предприятиях с широким ассортиментом продукции, поскольку руководители таких предприятий допускают типичные ошибки при принятии решений о выборе ассортимента. Эти решения основаны на традиционной системе учета, искажающей реальную картину. При всей очевидности условности разделения затрат на переменные и постоянные эффект, который получают предприятия при постановке учета с ориентацией на маржинальную себестоимость, значительно превышает соответствующие затраты.

Наконец, часть предприятий, осваивающая процессную ориентацию и реинжиниринг, осуществляют постановку пооперационного учета, цель которого - тщательно проследить взаимосвязь между накладными расходами и продукцией. Этот метод позволяет отслеживать затраты по видам продукции, вместо того чтобы относить их на всю продукцию. Причиной возникновения затрат при данном методе является не продукция, как традиционно принято считать, а операции (работы, процессы), в результате которых создаются продукция и услуги (например, в отделе снабжения такие операции, как получение заявок, заключение контрактов с поставщиками, размещение заказов, проверка счетов и др., являются причинами возникновения затрат). Пооперационной учет затрат составляет основу пооперационного (или попроцессного) управления, когда полученные данные используются для планирования, контроля и принятия решений. Пооперационной учет дает более точную информацию о себестоимости продукции, нежели учет поглощенных издержек, особенно если накладные расходы составляют большой процент от общих затрат.

Основные процессы (виды деятельности) финансовой службы - выставление счетов клиентам, контроль оплаты дебиторской задолженности, выплата заработной платы и т.д. Для каждого процесса определятся своя группа затрат, и затраты относятся на данный процесс. Например, при традиционном учете (поглощенных затрат) накладные расходы определяются в такой последовательности:

· составление плана накладных расходов;

· отнесение затрат на ЦФО;

· распределение затрат по ЦФО;

· установление коэффициента поглощения затрат для каждого ЦФО;

· включение затрат в себестоимость продукции в соответствии с фактическим объемом работ и коэффициентом поглощения, рассчитанным для каждого ЦФО.

При пооперационном учете затрат имеем последовательность:

· учет накладных расходов;

· их распределение по группам затрат (по процессам);

· определение факторов затрат;

· распределение затрат по процессам в соответствии с необходимостью каждой операции в данном процессе.

Здесь следует отметить, что для принятия решений одни затраты существенно важнее, чем другие. Например, важны будущие маржинальные затраты, вмененные издержки (упущенная маржинальная прибыль, потерянная в результате предпочтения одного варианта другому). Руководитель должен понимать, что, принимая решение, следует с осторожностью относиться к данным о затратах и выручке, которые предоставляют системы финансового и управленческого учета. Вмененные издержки не являются затратами. Это упущенная выгода, которая не находит отражения в финансовом учете.

Приведем пример перечня мер по снижению затрат, которые необходимо принять. По нашему мнению предлагаемый перечень целесообразно составить методом опроса руководителей предприятии и по следующим направлениям:

1. Меры по снижению затрат на материалы:

· пересмотреть устаревшие нормы расхода материалов;

· провести учет и оценку всех материалов с точки зрения ликвидности;

· снизить деловые отходы материалов за счет надлежащего использования оборудования и повторного использования материалов;

· согласовать входные цены на материалы и выходные цены на готовую продукцию;

· ужесточить контроль за отпуском материалов со складов;

· ужесточить контроль за расходованием материалов;

· изучить возможность использования более дешевых материалов без потерь требуемого качества продукции;

· внедрить новые технологии;

· провести переговоры с имеющимися поставщиками о более выгодных для нас условиях;

· закупать материалы в больших количествах с целью получения скидки за объем;

· использовать до сих пор неприменяемые, дополнительно наработанные скидки, учитывая опыт других предприятий;

· организовать поиск поставщиков с более низкими ценами;

· изыскать возможность покупки материалов дешевле вне сезона;

· использовать возможность закупать материалы у стороннего заказчика, а не производить их.

2. Меры по снижению затрат на топливо - энергетические ресурсы (ТЭР):

· учитывать расходы, в том числе по подразделениям;

· внедрять энергосберегающие технологии;

· снижать тарифы;

· вывести самые энергоемкие производства за пределы предприятия, в том числе с наделением их статусом юридического лица;

· пересмотреть нормы расходов на энергоносители;

· стимулировать экономию ТЭР;

· использовать новые источники энергии, в том числе индивидуальные газотурбинные установки на базе отработавших свой ресурс авиадвигателей;

· утилизировать тепло;

· повышать квалификацию кадров, несущих ответственность за ТЭР;

· использовать новые системы отопления;

· централизовать административные офисы (склады) и закрыть используемые помещения;

· совместить производственные подразделения и закрыть простаивающие;

· совершенствовать планировку предприятия для минимизации использования энергии;

· выставлять счета за электроэнергию и отопление каждому подразделению в отдельности и снижать потребление электроэнергии;

· снизить потребление электроэнергии за счет более точной отладки оборудования;

· организовать работу таким образом, чтобы минимизировать плату за электроэнергию и отопление - работать на полную мощность в дневное время.

3. Меры по снижению затрат на оплату труда производственных рабочих:

· повышать производительность труда;

· внедрять новые технологические процессы;

· механизировать и автоматизировать производство;

· изменить систему выплат за новую технику;

· применять соответствующие материалы и не допускать отклонения от технологии;

· внедрить систему управления издержками;

· сокращать штат, если имеется лишний персонал в любом из цехов (подразделений);

· пересмотреть формы оплаты труда;

· оптимизировать использование рабочего времени за счет обучения работников смежным специальностям;

· переводить работников из одного цеха в другой (если позволяет их квалификация) для максимального использования рабочего времени;

· направлять работников в вынужденные отпуска на период замедления производства;

· децентрализовать предприятие.

4. Меры по снижению накладных расходов:

· использовать все законные пути налоговой оптимизации;

· формировать учетную политику;

· работать бюджетными деньгами;

· пересматривать нормативы;

· работать с кредитными ресурсами;

· снижать производственные накладные расходы за счет более эффективного использования ресурсов;

· отказаться от аренды здания;

· снижать расходы на сбыт за счет использования другой системы сбыта;

· сокращать численность административного непроизводственного персонала;

· закрыть неэффективные вспомогательные цехи (подразделения) и передать выполнение услуг сторонним поставщикам-субподрядчикам;

· централизовать складское хозяйство и погрузочно-разгру-зочные работы, более эффективно организовать их с целью минимизации организационно-транспортных расходов;

· организовать получение доходов непроизводственными подразделениями за счет предоставления коммерческих услуг другим предприятиям (например, предоставлять грузовики, ремонтировать оборудование, строить и ремонтировать здания).

5. Меры по снижению расходов на социальные проекты:

· передать объекты социальной сферы, которые не могут приносить доход, муниципальным властям;

· сбалансировать оплату труда;

· шире использовать профилакторий вместо предоставления путевок в пансионаты;

· закрыть неиспользуемые объекты социальной сферы;

· продать или сдать в аренду частным лицам спортивные объекты;

· превратить столовые в прибыльные подразделения предприятия;

· продать или передать в аренду частным лицам службы общепита;

· превратить подсобное хозяйство в экономически самостоятельный центр;

· продать или сдать подсобное хозяйство в аренду частным лицам.

6. Меры по сбору недостающей информации для руководителей:

· ввести на предприятии классификацию затрат на переменные и постоянные;

· вычислять переменные затраты на единицу каждого вида продукции и совокупные постоянные затраты;

· рассчитывать маржинальную прибыль по каждому виду продукции;

· определять совокупную маржинальную прибыль по каждому виду продукции;

· сравнивать совокупную маржинальную прибыль разных ассортиментов с совокупными постоянными затратами;

· анализировать возможности увеличения маржинальной прибыли по каждому виду продукции и снижения постоянных затрат;

· выполнять сравнительный анализ рентабельности продукции.

Выполнение программы управления себестоимостью и снижения затрат должно позволить достичь следующих целей:

· стабильного функционирования предприятия;

· создания экономических, финансовых и организационных условий, обеспечивающих безубыточную работу подразделений;

· удовлетворения спроса потребителей на качественную и дешевую продукцию;

· повышения уровня жизни работников и их семей. Для этого нужно решить такие задачи программы:

· снизить затраты на закупки ресурсов, производство и реализацию продукции;

· усилить заинтересованность работников в снижении затрат и повышении выпуска качественной продукции;

· обеспечить за счет полученной прибыли финансирование создания новых видов продукции и как следствие-повышение спроса и увеличение цен на продукцию предприятия.

После фиксации соотношения плановых и фактических затрат определяются новые носители издержек по статьям расходов или причины, оказывающие влияние на уровень расходов. Для сырья это может быть масштабы закупок, уровень закупочных цен, уровень отходов и транспортно-заготовительных расходов; для энергоресурсов - площадь обогреваемых зданий, эффективность системы обогрева, потери тепла; для заработной платы - эффективность работы и местонахождение предприятия; для ремонта - износ оборудования и число ремонтируемых станков; для финансирования- проценты, уровень инфляции и т.д.

Важно также выяснить мнение руководителей предприятия об основных причинах перерасхода. Такими причинами, по мнению некоторых, руководителей предприятия, являются в основном производственные потери (27%), завышение цен на товарно-материальные ценности (27%) и административные решения, связанные с реальной ситуацией на производстве (46%).

Для разработки комплекса мер, обеспечивающих снижение затрат, используется методический подход, компенсирующий негативное влияние носителей издержек. Он включает следующие шаги:

· выбираются основные носители (причины перерасхода) затрат и определяются степень их контролируемости со стороны предприятия;

· определяются (прогнозируется) модель изменения себестоимости в зависимости от динамики объемов производства, ассортиментной политики, ценовой политики и т.п.;

· формируется база данных о динамике издержек с учетом подконтрольных затрат;

· определяется соответствие динамики данным прогнозируемой модели;

· при наличии соответствия разрабатывается комплекс мер, обеспечивающих снижение затрат.

Очевидно, что данный комплекс существенно зависит от отраслевой специфики. Могут быть предложены следующие меры, обеспечивающие снижение затрат (по опыту рассчитанных предприятий):

· предусмотреть в финансовом плане расходы на мероприятия по сокращению затрат в размере 10% и более от полученного экономического эффекта;

· организовать силами коммерческой службы маркетинговые исследования рынка ресурсов;

· организовать конкурс поставщиков;

· внедрить систему стимулирования за экономию по закупкам и расходам ресурсов по производствам в размере до 5% от полученного эффекта;

· организовать информирование коллективов о программах по снижению затрат, их исполнению и стимулированию за экономию;

· до заключения договоров прорабатывать эффективность бартерных сделок;

· организовать в подразделениях конкурс по снижению материальных и энергетических затрат на основе выявления узких мест.

Проведение в жизнь предлагаемых мер позволит снизить риск осуществления мероприятий до минимума. Наконец, все мероприятия ранжируются с использованием метода "затраты/эффект'' (табл.№1).

Заключительным этапом разработки программ является календарный план работ по снижению себестоимости, где обязательно должны быть отражены сроки и ответственные за реализацию мероприятий по снижению себестоимости. В свою очередь, составление календарного плана работ по снижению себестоимости требует проведения следующих оргтехмероприятий:

· руководителям подразделений совместно с функциональными службами уточнить плановые задания по снижению затрат; разработать сметы по внедрению мероприятий и выйти к руководству предприятия с предложениями по финансированию этих мероприятий с учетом планируемых издержек;

· руководству коммерческой службы провести переговоры с основными поставщиками ресурсов о замораживании или снижении цен на поставляемые ресурсы;

· центру по связям с общественностью сообщать через средства массовой информации об основных направлениях и заданиях по снижению затрат, предусмотренных в финансовом плане;

· финансово-экономическому управлению совместно с руководством коммерческой службы подготовить предложения по стимулированию снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.

Зарубежный опыт показывает, что на практике используется диагностическая анкета для оценки затрат и значимости функций изделия с целью определения потенуиальной экономики. Она включает в себя ряд вопросов:

· выполнят ли изделие неоюходимые функции?

· выполняет ли изделие больше и лучше то, что требуется клиенту?

· нужны ли все свойства изделия?

· премлимо ли соотношение затрат на производство изделия и функций, которые оно выполняет?

· выполняет ли кто-то эти функции с меньшими затратами или за меньшую плату?

· можно ли упростить дизайн?

· имеется ли другое изделие, которое выполняет эти функции лучше?

· могут ли использоваться более дешевые материалы и способы обработки?

· может ли изделие быть изготовлено более экономичным методом?

· Стали бы вы лично вкладывать деньги в это изделие? Таким образом, налаженный управленческий учет и управление себестоимостью являются существенными условиями перехода к системе финансового планирования на реформируемых предприятиях. На формируемом предприятии формируется менеджмент низких затрат, который характеризуется строгим управлением затратами, сокращением административно-управленческого персонала, рационализацией основной деятельности, снижением переменных издержек и соответственно повышением степени свободы действий предприятия при ценообразовании.

Литература

1. Аксененко А.Ф. Себестоимость в системе управления отраслью: (Учет и анализ).-М: Экономика, 1984 г.

2. Кукукина И.Г. Управленческий учет: уч.пособие-М: фин.и стат., 2004 г.

3. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности: Монография-М: Издательство "Дело и сервис", 2002 г.

4. Пушкарь М.С. Бухгалтерский учет в системе управления. - М: фин. и стат., 1991 г.

5. Соколовская Г.А. Себестоимость продукции в планировании и управлении промышленностью.- М: Экономика, 1987 г.

6. Шашурин Ю.С., Черезов А.В. Себестоимость в оперативном управлении предприятием.-М: ОООИКК "ДеКА", 2000 г.

Размещено на Allbest.ru

...