Обґрунтування вибору ефективної системи винагороди персоналу на сучасному підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Обґрунтування вибору ефективної системи винагороди персоналу на сучасному підприємстві

Бабенко А.Г.,

Луценко І.А.

Анотації

У роботі розглянуто важливість та значення системи винагороди персоналу в організаціях, визначено теоретичні основи даної системи, а також актуальні способи винагороди персоналу в сучасних організаціях. Предметом дослідження, види систем винагороди персоналу в організації. Метою дослідження було розглянути теоретичні основи системи винагороди персоналу на сучасних підприємствах, проаналізувати існуючі традиційні та інноваційні способи винагороди персоналу, а також на основі проведених досліджень побудувати структурну схему видів винагороди персоналу в залежності від зовнішніх та внутрішніх методів впливу. При написанні статті було використано зокрема поєднання загальнонаукових та практичних методів дослідження. Крім того, застосовано сукупність методів системного аналізу, методи аналізу та синтезу економічної інформації, що дає змогу об'єктивно і всебічно розглянути актуальність даної теми, а також зробити певні узагальнення. Було розглянуто приклади підходів до винагороди персоналу зарубіжними компаніями, а також цінності винагороди для працівників вітчизняних підприємств. З метою вивчення видів та методів винагороди персоналу на вітчизняних підприємствах, нами було розроблено структурну схему диференціації видів винагороди персоналу в залежності від зовнішніх та внутрішніх факторів впливу на працівників. Таким чином поставлені завдання вирішені, основна мета досягнута. Ключові слова: винагорода персоналу, розвиток персоналу, преміювання, матеріальне та нематеріальне стимулювання, мотивація праці, методи винагороди.

ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Бабенко А.Г., Луценко И.А.

В работе рассмотрены важность и значение системы вознаграждения персонала в организациях, определены теоретические основы данной системы, а также актуальные способы вознаграждения персонала в современных организациях. Предмет исследования виды систем вознаграждения персонала в организации. Целью исследования было рассмотреть теоретические основы системы вознаграждения персонала на современных предприятиях, проанализировать существующие традиционные и инновационные способы вознаграждения персонала, а также на основе проведенных исследований построить структурную схему видов вознаграждения персонала в зависимости от внешних и внутренних методов воздействия. При написании статьи были использованы в частности сочетание общенаучных и практических методов исследования. Кроме того, применена совокупность методов системного анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, что позволяет объективно и всесторонне рассмотреть актуальность данной темы, а также сделать определенные обобщения. Были рассмотрены примеры подходов к вознаграждению персонала зарубежными компаниями, а также ценности вознаграждения для работников отечественных предприятий. С целью изучения видов и методов вознаграждения персонала на отечественных предприятиях, нами был разработан структурную схему дифференциации видов вознаграждения персонала в зависимости от внешних и внутренних факторов влияния на работников. Таким образом поставленные задачи решены, основная цель достигнута. Ключевые слова: вознаграждение персонала, развитие персонала, премирования, материальное и нематериальное стимулирование, мотивация труда, методы вознаграждения.

BACKGROUND OF EFFECTIVE STAFF'S CHOICE AWARDS AT MODERN ENTERPRISES

Babenko A.G., Lutsenko І.А.

This article examines the importance and value of the system of remuneration of the staff in the organizations defined the theoretical foundations of this system, and actual current methods of remuneration of the staff in modern organizations. The subject of the research is the types of remuneration of the staff in the organization. The aim of the study was to examine the theoretical foundations of the remuneration of the staff in modern enterprises, analyzed the existing traditional and innovative ways of rewardind the staff, and also on the basis of the research to build the block diagram of the types of the remuneration of personnel depending on the external and internal methods of influence. In this article we used the combination of scientific and practical methods. After that, it was used the combination of methods applied systems analysis, methods of analysis and synthesis of economic information, that to give you the opportunity to objectively and comprehensively consider the relevance of the topic and make some generalizations. It was reviewed the examples of approaches to reward the staff by foreign companies, ana the values of remuneration for employees of domestic enterprises. To study the types and methods of remuneration for the employees at domestic enterprises. We have developed the block diagram differentiation of the remuneration's types of the personnel in depending of the external and internal factors which impact to the workers. Thus tasks are solved, the main goal achieved. винагорода преміювання персонал

Keywords: compensation, staff development, bonuses, tangible and intangible incentives, motivation, methods of remuneration.

Постановка проблеми в загальному вигляді. За сучасних умов, передумовою і обов'язковою складовою успішного функціонування підприємств є впровадження інновацій, шляхом розробки і реалізації нових ідей, проектів та нововведень. Утримати лідерство на передових позиціях вдається саме тим підприємствам та організаціям, які прагнуть до інновацій та вдало їх реалізовують, тим самим вириваючись вперед від своїх конкурентів.

Генератором інноваційних ідей на підприємстві є персонал, єдиний з усіх чинників виробництва, що має творчу складову. У зв'язку з цим важливим є вміння керівництва підприємства сприяти розкриттю творчих здібностей працівників, зокрема шляхом ефективної мотивації їхньої діяльності. З іншого боку, мотивація працівників також має сприяти швидкому впровадженню на підприємстві наданих інноваційних пропозицій. Тобто мотивація має передбачати використання керівництвом певних стимулів, які б, з одного боку, спонукали працівників до подання інноваційних пропозицій, а з іншого - до їх швидкого впровадження. Вказане свідчить про необхідність дослідження основних стимулів, за допомогою яких керівництво може мотивувати працівників до підвищення їхньої інноваційної активності, що і визначає актуальність обраної проблеми [4].

Аналіз останніх публікацій та досліджень. Питання способів винагороди персоналу, а також його мотивації до успішної діяльності розглядають такі українські та російські дослідники, як В. Карпенко, Н. Краснокутська, О. Ламанов, О. Ларичева, А. Прихач, Н. Терехова та інші. Водночас вважається доцільним дослідження складових комплексної системи винагородження, яка б спонукала працівників підприємства до підвищення їхньої інноваційної активності.

Мета статті полягає у дослідженні основних видів винагороди персоналу, які керівництво підприємства може використовувати з метою мотивації працівників та їх стимулювання праці.

Виклад основного матеріалу. Як показує практика, на сучасних підприємствах все більшого поширення набуває застосування різноманітних стимулів, тобто інструментів впливу на персонал, які спонукають його до більш продуктивної праці та прагнення до реалізації себе, як цінного співробітника. Оскільки основним чинником, котрий допомагає організаціям займати лідерські позиції у час значної конкуренції на ринках товарів та послуг, є інновації, то кожна організація, з метою стимулювання роботи над інноваційними проектами, приділяє увагу стимулюванню не лише наукових працівників, а й інших співробітників, які залучені до цього процесу.

Одним із найважливіших стимулів є винагорода, що може мати як грошову (матеріальну), так і негрошову (нематеріальну) форму. При цьому основна роль у стимулюванні належить саме грошовій винагороді, основними видами якої є: заробітна плата, премії, різного роду доплати та надбавки, дивіденди за акціями, участь у прибутках і участь у доходах [6].

Оплата праці більшості працівників, залучених в інноваційну діяльність, здійснюється за погодинною формою, тобто вони отримують фіксовану заробітну плату за кількість годин, які вони мають відпрацювати впродовж певного періоду. Керівництво організації, з метою стимулювання, може здійснювати періодичне збільшення розміру заробітної плати. Проте як вважає Фредерік Герцберг, підвищення заробітної плати з метою покращення ефективності діяльності відноситься до гігієнічних умов праці та стає для персоналу недієвим уже за два місяці, оскільки працює ефект звикання до доходу [1]. При цьому відбувається зниження мотивації працівників.

Як правило, фіксований розмір заробітної плати забезпечує найменше стимулювання працівників до ефективнішої роботи, оскільки працівники знають, що їм регулярно платитимуть фіксовану заробітну плату, незалежно від рівня їхніх зусиль.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Хоча можуть бути деякі вирахування за прогули, погані результати виконання роботи, розмір заробітної плати за погодинною формою переважно гарантує більш-менш прийнятний рівень виконання конкретної роботи. Але це відноситься до негативної мотивації, котра може використовуватись для виховання дисципліни, але не для більшої активності працівників.

Альтернативою традиційній системі оплати праці є оплата праці відповідно до кваліфікації, за якої рівень заробітної плати залежить від кількості опанованих спеціальностей, тобто від кількості видів робіт, які може виконувати даний працівник [2]. Тобто працівники організації мають можливість підвищити свою заробітну плату, опанувавши кілька спеціальностей, котрі мають тією чи іншою мірою використовуватися в роботі.

Оплата праці відповідно до кваліфікації спонукає працівників до опанування більшої кількості спеціальностей, що дає їм можливість розширити трудові навички й здобути нові знання. За такої форми оплати праці керівництво може певним чином задовольнити потреби працівників у професійному та службовому зростанні за відсутності в організації широких можливостей для надання "вищих" у службовій ієрархії посад. Окрім цього, полегшується спілкування працівників у масштабі всієї організації, оскільки люди краще розуміють те, чим займаються їхні колеги з інших підрозділів.

Але є і недоліки такої системи оплати праці. По-перше, на вивчення додаткових спеціальностей потрібен час. По-друге, люди, які опановують більше спеціальностей з метою отримання вищої заробітної плати, відчувають високе напруження. А по-третє, іноді виникають проблеми з визначенням грошової цінності кожної трудової навички працівників. Загалом, керівництво організації повинно надавати всі необхідні умови для опанування нових спеціальностей, а порядок оплати праці відповідно до кваліфікації має бути прозорим і зрозумілим для працівників.

Ще одною традиційною формою спеціальної грошової винагороди працівників є преміювання. Проте не всі види премії справляють однаковий стимулюючий вплив. Досить часто на підприємстві має місце ситуація, коли працівники отримують гарантовані, тобто планові премії, виплата яких здійснюється регулярно і розмір яких зазвичай фіксований (тобто не пов'язується з індивідуальними показниками діяльності працівників). Такий вид премії не стимулює працівників до досягнення кращих результатів, оскільки сприймається ними не як бонус за ефективну роботу, а як невід'ємна частина, наприклад, щоквартального доходу [5].

Також на багатьох підприємствах здійснюється виплата так званих "пре- мій-призів", відмітною рисою яких є несподіваний характер. Вважається, що використання такої винагороди має не лише підвищити лояльність працівників, а й мотивувати їх на активну роботу впродовж наступного періоду. Однак підвищення ефективності роботи, як правило, не відбувається. Щоби преміювання дало результати, кожен працівник має чітко розуміти, за що він отримав премію та виконання яких завдань дозволить йому розраховувати на неї в майбутньому. У противному випадку преміювання сприймається персоналом як елемент лотереї й не призводить до очікуваного керівництвом підвищення мотивації [3]. Таким чином, стимулюючий характер будуть носити ті премії, виплата та розмір яких залежить від досягнутих індивідуальних показників діяльності працівників. Зокрема, стимулюючий вплив на працівників, як правило, справляє виплата премій, поданих на рисунку 1.

Маючи на меті прискорення роботи над інноваційними проектами керівництво багатьох підприємств вважає за доцільне не обмежуватись стимулюванням лише наукових працівників і конструкторів, а поширювати стимулюючі заходи на всіх співробітників. Варто зауважити, що це є доцільним, оскільки чим більше пропозицій, тим більшою є ймовірність одержати по- справжньому ефективну ідею.

Наприклад, японські компанії взяли за правило збирати пропозиції своїх співробітників щодо можливостей удосконалення їхньої діяльності, винагороджуючи тих, хто такі пропозиції вносить. На заводі компанії Nissan Motor заохочують всіх, хто пропонує яку-небудь ідею, без винятку, але, щоправда, розмір винагороди залежить від цінності ідеї. У середньому японські працівники надають своїм компаніям по 24 пропозиції на рік - у десять разів більше, ніж працівники у Сполучених Штатах [4].

Останнім часом спостерігається тенденція застосування багатьма компаніями такої системи стимулювання працівників, як участь у прибутках. Ця система передбачає розподіл між працівниками частини отриманого компанією прибутку, що спрямовується на виплату персоналу за досягнуті результати роботи підприємства загалом. Тобто участь у прибутках передбачає надання працівникам грошової винагороди, що базується на результатах діяльності всього підприємства, і не враховує їхню індивідуальну продуктивність. Відповідно до цього працівники отримують річні бонуси, розмір яких визначається за певною "формулою", в якій головною змінною є обсяг прибутку підприємства, що спрямовується на виплату персоналу [7].

Цей вид винагороди є достатньо ефективним з тієї точки зору, що він об'єднує рядових працівників і керівництво навколо спільної мети - досягти більшого обсягу прибутку підприємства, що, зокрема, є можливим завдяки впровадженню інновацій. Таким чином система участі у прибутках спонукає працівників до активізації власної, у тому числі інноваційної, діяльності. Оскільки обсяг прибутку підприємства залежить не лише від внутрішніх, а й від зовнішніх чинників його діяльності, розмір винагороди кожного працівника за такої системи з року в рік може суттєво різнитися.

Інструментом спонукання до ефективної діяльності робочої групи загалом (наприклад, творчого колективу) є система участі в доходах, згідно з якою здійснюється виплата (у разі досягнення групою встановлених цілей) певної грошової винагороди, яка потім буде розподілена поміж членами цієї робочої групи [6]. За такої системи розмір винагороди кожного працівника залежить від результатів роботи всієї команди, а отже, від внеску кожного з них, що, в свою чергу, заохочує залучення працівників у процес спільної праці, сприяє встановленню ефективних комунікацій, спонукає членів робочої групи не шкодувати зусиль на допомогу своїм колегам, стимулює координацію їхньої діяльності та роботу в командах.

Беручи до уваги закордонний досвід, варто відзначити, що в іноземних компаніях певного поширення набуло використання такого виду винагороди працівників, як преміювання акціями. Така винагорода може виступати дієвим інструментом спонукання більшості працівників компанії, оскільки, по-перше, їм як власникам корпоративних прав частина розподіленого прибутку виплачується у вигляді дивідендів за акціями. По-друге, в такий спосіб працівники залучаються до співволодіння й участі в управлінні компанією. Тобто через участь працівників у власності забезпечується більша зацікавленість їх у поліпшенні кінцевих фінансових результатів діяльності компанії загалом, зокрема шляхом активізації інноваційної діяльності. При цьому працівникам необхідно надавати право продажу або переуступки отриманих акцій [8]. Опираючись на досвід вітчизняних підприємств грошова винагорода залишається значним стимулом для більшості працівників. Проте її застосування керівництвом підприємства може бути ускладнене тим, що при переході до вищого рівня доходу спрацьовує ефект заміщення: працівник починає скорочувати пропозицію своєї робочої сили - готовність працювати більше при підвищенні оплати праці в нього знижується [1]. Оскільки середній рівень заробітної плати в Україні залишає бажати кращого, матеріальне стимулювання і раціональний розрахунок винагороди персоналу потребує особливої уваги. Можемо простежити динаміку середньомісячної заробітної плати в розрізі областей України за поточний (починаючи з січня) 2015 рік (табл. 1.1).

Але як керівництво організацій не прагнуло б позбутися залежності від матеріального стимулювання працівників, все одно матеріальний чинник відіграє основну роль при стимулюванні більшості працівників. Гроші суттєво впливають на можливість певного задоволення потреб вищого рівня, тобто окрім засобу задоволення потреб нижчого рівня вони відіграють ще й роль певного символу, оскільки можуть забезпечувати людині владу, статус і бути мірилом успіху.

Але багато людей, особливо творчої діяльності, працюють не лише заради отримання грошової винагороди. Суттєве значення для більшості з них має не грошова (нематеріальна) винагорода.

З метою нематеріального стимулювання працівників до активізації своєї участі в інноваційній діяльності на багатьох підприємствах здійснюють періодичне визначення кращих працівників різних спеціальностей за їх внеском у здійснення інноваційної діяльності в організації. Таким працівникам присуджується відповідне звання кращого працівника, публічно вручаються різні заохочувальні нагороди, зокрема грамоти, значки, подарунки, пільгові путівки на відпочинок, право користуватися впродовж певного періоду службовим автомобілем тощо. Хоча нерідко вказані негрошові види заохочувальних нагород найкращих працівників доповнюються і грошовою винагородою.

Наприклад, у штаб-квартирі корпорації "3M" від 1977 року організують "преміальні обіди" для новаторів. Вище керівництво на них вручає спеціальні нагороди - "Карлтон-нагороду" за значний внесок у розвиток технічного потенціалу фірми або "нагороди створення" - додаткові гранти зі спеціальних фондів [6].

Окрім індивідуальних також широко поширені колективні нагороди, зокрема нагороди кращих структурних підрозділів організації за їх внесок у здійснення інноваційної діяльності. Так, компанія "Мацусіта" організує різноманітні конкурси, наприклад, на кращу пропозицію місяця. Як правило, на підприємстві кожного місяця підбивають підсумки конкурсу. Підрозділ, який подав найбільшу кількість пропозицій або найкращу пропозицію, отримує приз. Перебіг конкурсу відображається на електронному табло, розташованому на видному місці [7].

Опираючись на вищезазначене, можемо чітко виділити для себе 2 види винагороди персоналу, провівши аналогію з матеріальним та нематеріальним стимулюванням. Зобразимо це схематично (рис. 2).

Розглянуті види грошової та не грошової винагороди є складовими зовнішньої винагороди працівників підприємства, яка має доповнюватися внутрішньою винагородою (рис. 2). В свою чергу, можемо спостерігати на схемі, що зовнішня та внутрішня винагорода є складовими комплексної системи винагородження працівників в організації.

Висновки. Розглянувши способи, види та методи винагороди персоналу можна дійти висновку, що формування ефективної системи винагородження працівників може здійснюватися лише шляхом поєднання грошової та не грошової винагороди, а отже комбінації матеріальної і нематеріальної мотивації працівників на підприємстві. Якщо грошовий аспект апріорі являється зрозумілим, то нематеріальний аспект потребує детального вивчення на більш високих рівнях управління персоналом, таких як психологічний та соціальний. Варто враховувати внутрішню винагороду, котру працівникові дає сама робота, яку він виконує, тобто вона пов'язана з характером і змістом самої роботи, для чого безумовно повинні бути створені належні умови праці. Внутрішня винагорода є цінною сама по собі, тому вона повинна бути обов'язково врахована при виборі методів винагороди працівників.

Таким чином, оскільки винагорода є одним з найважливіших стимулів, за допомогою якого керівництво організації може спонукати працівників до підвищення їхньої інноваційної активності, вона матиме більш дієвий стимулюючий вплив на працівників, коли її надання та розмір залежатимуть від отриманих індивідуальних результатів діяльності.

Підбиваючи підсумок, можна сказати, що всі види винагороди не будуть дієвими без застосування їх у комплексі. З метою підвищення мотивації працівників керівництво організації має пропонувати їм не лише зовнішню винагороду, а й створювати умови для отримання ними внутрішньої винагороди. Тому для ефективного функціонування організацій та системи управління персоналом окремо, організації повинні створити власну, комплексну систему винагороди працівників, в залежності від сфери діяльності компанії та окремих, індивідуальних характеристик персоналу. Саме використання різних видів зовнішньої та внутрішньої винагороди у комплексі дозволить керівництву організації підвищити інноваційну активність працівників

Література

1. Десслер Гари. Управление персоналом / Гари Десслер [Пер. с англ. В.И. Самокина]. - М.: "Издательство БИНОМ", 1997. - 432 с.

2. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации / Елена Данилова [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.cfin.ru/management/people/motivation/motivation_mistakes.shtml

3. Гончаров В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы / В. Гончаров. - М.: МП "Сувенир", 2013. - 488 с.

4. Губенко А.В. Значення трудового потенціалу для економічного розвитку підприємства / А.В. Губенко // Економіка і маркетинг в XXI сторіччі. - Ч. 1. - 2006. - С. 78-80.

5. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент: навч. посібник / Н.В. Краснокутська. - К.: КНЕУ, 2003. - 504 с.

6. Катанова Л.А. Мотивационный процесс в управлении персоналом / Л.А. Катанова // Економічний вісник Донбасу. - 2010. - № 1(19). - С. 118-127.

7. Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе А. Ламанов. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.chelt.ru/2003/2-03/lamanov-2-03.html

8. Ньюстром Дж. В. Организационное поведение / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. - СПб.: Питер, 2010. - 448 с.

9. Роббинз С.П. Основы организационного поведения / Стивен П. Роббинз. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2014. - 448 с.

10. Фінансовий портал МІНФІН [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://index.minfin.com.ua/index/average/

11. Шнитова А. Кругооом, марш! [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://nsk.erabota.ru/blogs/ articles/5470/

Размещено на Allbest.ru