Особливості реалізації реінжиніингу бізнес-процесів у страхових організаціях

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Останнім часом все більше уваги приділяється проблемам методологічного обґрунтування та практичного впровадження реінжинірингу бізнес-процесів, як найбільш передового методу підвищення ефективності системи менеджменту організації. Питання інноваційного управління бізнес-процесами широко висвітлюються у закордонній та вітчизняній економічній літературі. Основні напрямки досліджень у цій сфері є предметом обговорення на конференціях та семінарах різного рівня (міжнародного, національного, галузевого).

Теоретичними та прикладними дослідженнями реінжинірингу бізнес-процесів займаються такі відомими зарубіжні вчені, як: Ф. Гуляр, Т. Девенпорт, Д. Келлі, М. Робсон, Ф. Уллах, М. Хаммер, Ф. Хілл, Дж. Чампі та ін. Серед науковців, які займаються даною проблематикою на пострадянському просторі, необхідно виділити таких, як: С. Айвазян, Л. Бляхман, П. Забєлін, С. Козьменко, В. Мединський, М. Николенко, Є. Ойхман, В. Тарасов.

Виділення не вирішених раніше частин загальної проблеми. Необхідно зазначити, що сучасні наукові розробки у сфері реінжинірингу в основному мають загальний характер і не систематизовані щодо їх використання у різних видах підприємницької діяльності. Тому постає об'єктивна необхідність у дослідженні можливостей ефективного застосування різних підходів та методів реалізації реінжинірингу бізнес-процесів в діяльності вітчизняних страхових компаній, які надають послуги, як з ризикового страхування, так і зі страхування життя.

Мета статті. Метою наукового дослідження є визначення нових методів підвищення якості надання страхових послуг на підставі процесного підходу до управління та реалізації реінжинірингу бізнес-процесів з використанням сучасних інформаційних технологій для забезпечення економічної безпеки та сталої динаміки розвитку компанії.

Виклад основного матеріалу. Серед найбільш передових методів формування системи ефективного менеджменту можна визначити перш за все процесний підхід до управління, який полягає у виділенні в межах організації цілої мережі бізнес - процесів та управлінні ними задля досягнення конкретної мети.

Концепція управління бізнес-процесами ґрунтується на чотирьох підходах:

1. Методика швидкого аналізу рішення (FAST).

2. Бенчмаркінг процесу.

3. Перепроектування процесу.

4. Реінжиніринг процесу.

Методика швидкого аналізу рішення ґрунтується на заходах чи консультаціях в ході яких визначаються причини існуючої проблеми та дії, які заважають ефективності того чи іншого бізнес - процесу. Типовими результатами при застосуванні FAST-підходу є зниження витрат, тривалості циклу виробництва та реалізації товарів і рівня помилок на 5-15% за тримісячний період [1].

Бенчмаркінг процесу - систематичний метод визначення, усвідомлення та творчого розвитку товарів, проектів, послуг, обладнання, процесів та процедур для покращення поточної діяльності організації через вивчення того, як різні організації виконують однакові чи схожі операції. Бенч - маркінг знижує витрати організації, тривалість циклу виробництва і реалізації та кількість помилок на 20-50%. При реалізації типового проекту бенчмаркінгу процесу розробка найбільш оптимального рішення відбувається у період від 4-х до 6-ти місяців.

Підхід до перепроектування процесу полягає у вдосконаленні існуючого процесу. Перепроектування як правило використовується для тих процесів, які досить успішні в даний момент. Такий підхід використовується в тому випадку, якщо покращення показників діяльності на 30-60% (саме до таких результатів призводить перепроектування) дозволить компанії отримати конкурентні переваги [8].

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) - найбільш радикальний із всіх чотирьох підходів до удосконалення бізнес-процесів. Успіх РБП в основному ґрунтується на інноваціях та творчих здібностях команди менеджерів. Такий підхід забезпечує новий погляд на цілі процесу і повністю ігнорує вже існуючий процес та структуру організації. Проведення реінжинірингу бізнес-процесів дозволяє знизити витрати та тривалість циклу виробництва і реалізації на 60-90%, рівень помилок на 40-70%. Підхід використовує можливості, які надаються доступними інструментами процесу, включаючи інноваційні досягнення в сфері механізації, автоматизації та інформаційних технологій [5].

Отже, реінжиніринг це науково-практичний підхід до здійснення кардинальних змін бізнес-процесів компанії з метою значного підвищення рівня її конкурентоспроможності. Специфіка реінжинірингу полягає в тому, що існуюча вузька спеціалізація і обумовлена нею багаторазова передача відповідальності реінтегруються в наскрізні бізнес-процеси, відповідальність за які від початку і до кінця беруть на себе професіонали, здатні виконувати широкий спектр робіт [3].

Одне з ключових понять, яке покладене в основу реінжинірингу, це бізнес-процеси. М. Хаммер і Д. Чампі визначають бізнес-процес як «сукупність різних видів діяльності, в рамках якої «на вході» використовуються один або більше видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності на «виході» створюється продукт, що представляє цінність для споживача» [7].

Досвід практичної діяльності свідчить, що найбільш ефективним і раціональним методом управління страховою організацією є реінжиніринг бізнес-процесів, тобто системне удосконалення бізнес-процесів страхової компанії задля суттєвого підвищення таких показників, як: доходи, рівень якості обслуговування клієнтів та оперативність.

Підходи, які використовують на практиці щодо побудови нової бізнес-моделі страхової компанії зводяться до трьох основних:

1. Розробка бізнес-моделі компанії «з чистого аркуша». По суті цей підхід є побудовою ідеального образу компанії на основі теоретичних і практичних уявлень і суб'єктивних очікувань осіб, які здійснюють проект реінжинірингу, а також керівництва страхової організації.

2. Побудова бізнес-моделі компанії на основі моделювання системи прийнятих управлінських рішень з подальшим її удосконаленням і побудовою нових бізнес-процесів на основі оптимізованої системи прийняття рішень.

3. Детальне відображення існуючого стану і подальша побудова моделі бізнес-процесів. По суті цей підхід являє собою детальний опис і всебічний аналіз ключових аспектів діяльності страхової організації і побудову процесів на основі даних аналізу.

Основною метою використання РБП у страхових організаціях є відмова від управління функціональними структурними підрозділами на користь управління бізнес-процесами за рахунок формування стійких горизонтальних зв'язків між підрозділами, впровадження сучасних інформаційних технологій, посилення ролі людського фактору і тим самим поліпшення якості страхового продукту.

До недавнього часу в більшості українських страхових компаній існувала лінійно-функціональна структура управління, яка не дозволяла гнучко, оперативно і повною мірою задовольняти запити і потреби як продавців, так і клієнтів, оскільки в такій системі функціонували переважно вертикальні зв'язки. Лінійно-функціональне управління стримувало розвиток економічного та інноваційного потенціалу страховика. На сучасному етапі вже поступово відбувається чіткий розподіл функцій усередині страхових організацій і утворюються відповідні спеціалізовані підрозділи: маркетингу, андерайтингу, врегулювання збитків, бек-офіс і т.д. На основі розподілу функцій можливо формування принципово нової організаційної структури компанії.

Реінжинірингова структура має наступні переваги перед традиційною:

1. Спеціалізація персоналу, більш високий рівень професіоналізму співробітників.

2. Використання співробітників відповідно до їх психологічних особливостей.

3. Звільнення продавців страхових продуктів від виконання невластивих їм функцій.

Встановлення міцних технологічних зв'язків між підрозділами, делегування повноважень. Головне завдання менеджера бізнес-процесу це координація діяльності окремих технологічних ланок і бізнес-процесу в цілому.

4. Новітні інформаційні технології дозволяють швидко і якісно обслуговувати велику кількість клієнтів.

Таким чином, в результаті реінжинірингу біз - нес-процесів утворюється принципово нова структура страхової компанії, з чіткими горизонтальними технологічними зв'язками за основними бізнес-про - цесами, які очолюють процесні менеджери. Генеральний менеджер (Президент компанії) координує роботу всіх бізнес-процесних менеджерів.

Оскільки в центрі моделі знаходиться процес продажу страхових послуг, безпосередньо пов'язаний зі страхувальником (споживачем), всі бізнес-процеси зорієнтовані на задоволення потреб страхового ринку.

Необхідно мати на увазі, що процес РБП страхових компаній перш за все передбачає необхідність посилення комунікаційних та інформаційних зв'язків між суб'єктами страхування. З цією метою доцільним вважається створення в страхових компаніях автоматизованого, мультимедійного саП-центру з використанням СRМ-технологій (Customer Relationsh^ Маnаgеmеnt) [4]. Основними завданнями діяльності саП-центру є:

- надання детальної інформації про наявні страхові продукти, умови страхування, цінову політику страховика щодо окремих страхових послуг;

- проведення маркетингових досліджень, спрямованих на аналіз страхового ринку, вивчення попиту страхувальників на страхові продукти і програми страхування з метою розширення клієнтської бази страхувальників;

- формування та поглиблення інформаційних потоків серед потенційних клієнтів, орієнтованих на активізацію процесу аквізиції;

- підвищення страхової культури серед учасників страхового процесу.

З метою забезпечення сталого розвитку та підвищення конкурентоспроможності, багатьом вітчизняним страховим компаніям у рамках реалізації реінжинірингу бізнес-процесів доцільно впровадити у свою діяльність програму ведення бізнесу в електронному вигляді. Створення системи електронного бізнесу передбачає наступні заходи:

1. Розробка стратегічного рішення щодо виходу компанії на рівень ведення електронного бізнесу.

При переході страхової компанії на електронну форму ведення бізнесу необхідна постановка конкретних цілей, що узгоджуються зі стратегічними цілями компанії. В процесі стратегічного аналізу компанії визначаються основні напрямки і характер діяльності; стратегічні цілі, та їх взаємозв'язок, ключові показники ефективності.

Після постановки мети визначається модель електронного бізнесу. Для визначення оптимальної моделі інтеграції технологій електронного бізнесу в діяльність страхової компанії рекомендується скористатися методикою Рублевської Ю.В. і Попової Є.В., в якій ключовим елементом є позиціонування вибраної моделі в матриці ймовірності успішної реалізації. Оцінка успішності базується на проведених дослідженнях Інтернет-середовища та середовища підприємства [6].

2. Ідентифікація бізнес-процесів.

На стадії ідентифікації бізнес-процесів виконуються наступні роботи: виявлення і дослідження існуючих бізнес-процесів (за допомогою зворотного реінжинірингу, бенчмаркінгу); оцінка бізнес-процесів за ступенем реалізації ключових показників ефективності; ранжування бізнес-процесів із зазначенням пріоритетів реінжинірингу.

3. Побудова нових бізнес-процесів (прямий реінжиніринг).

Розробка моделей нових бізнес-процесів може здійснюватися у двох варіантах:

- ідеальна модель, яка може бути досягнута в перспективі і до якої слід прагнути;

- реальна модель, яка може бути досягнута з урахуванням наявних ресурсів.

4. Визначення підсистем, що забезпечують функціонування нової системи організації бізнесу. На цьому етапі формулюються вимоги до розробки нової системи підтримки бізнес-процесів (сайту, або окремого модулю); до підготовки робочої документації; навчання персоналу.

5. Оцінка ефективності переходу на електронну форму ведення бізнесу.

Оцінку ефективності бізнесу в середовищі Інтер - нет можна проводити за наступним показниками:

- економічними, які включають оцінку економічної ефективності обраного варіанту інтеграції компанії у мережу Інтернет;

- організаційними, які визначають ступінь інтеграції нової інформаційної системи з існуючою системою і господарською діяльністю підприємства в ці-лому;

- маркетинговими, які відображають ефективність проведення заходів щодо реалізації та просуванню web-сервера [9].

6. Оцінка організаційної готовності компанії до реінжинірингу бізнес-процесів.

Оцінка організаційної готовності компанії до реінжинірингу бізнес-процесів здійснюється згідно з методикою Астаніна Д.Ю., основними критеріями якої є: кількісна оцінка рівня забезпечення організації РБП; рівня організації та управління РБП; рівня результативності РБП; і, в цілому, інтегрального рівня організації РБП [2].

Реалізація переходу на електронну форму ведення бізнесу страхової компанії здійснюється поетапно, відповідно з пріоритетами, встановленими на етапі ідентифікації бізнес-процесів: спочатку відбувається реінжиніринг однієї сфери діяльності, або одного найбільш пріоритетного бізнес-процесу, потім іншого, і так далі по мірі необхідності. Після впровадження спроектованих бізнес-процесів у практичну діяльність компанії необхідно проаналізувати показники ефективності їх функціонування, що дозволить приймати своєчасні рішення про необхідність адаптації бізнес-процесів до мінливого зовнішнього середовища.

Перехід на електронну форму ведення страхового бізнесу забезпечує значне підвищення оперативності і якості обслуговування клієнтів за допомогою більш ефективного використання інформаційних технологій; стійку взаємодію всіх підрозділів компанії, досягнення нових конкурентних переваг.

У процесі планування та реалізації проекту реінжінірингу бізнес-процесів страхової організації вважається доцільним використання сучасних стандартів в галузі управління проектами, найбільш відомими з яких є: PRINCE2 (Великобританія), PMBOK (США), V-Modell (Німеччина), P2M (Японія), Hermes (Швейцарія), та інших, що дозволить підвищити ефективність та якість виконання робіт, значно скоротити витрати, оптимізувати всі можливі ризики діяльності.

Висновки і пропозиції. Економічна нестабільність, посилення конкурентної боротьби та необхідність формування стійкого попиту на страхові послуги, зумовлюють потребу у використанні сучасних методів і технологій менеджменту в діяльності страхових організацій. Впровадження реінжинірингу бізнес-процесів із застосуванням сучасних інформаційних технологій дозволить сформувати ефективну організаційну модель компанії, яка забезпечить оптимальну взаємодію між фінансово - економічними, організаційно - технічними та інтелектуальними ресурсами, що в свою чергу створить умови виходу страховика на новий клієнтоорієнтований рівень діяльності. Таким чином, реінжиніринг, як дієвий інструмент управління, гарантує перехід страхової організації від одного стану до іншого, виникнення у неї нових властивостей, функцій, відносин. Отже реалізацію реінжинірингу доцільно розглядати як безперервний процес змін з метою виведення організації на новий, якісно вищий рівень, підвищення ефективності її діяльності та затвердження конкурентних позицій на ринку.