Особенности финансового управления в компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности финансового управления в компаниях

Ахметова Б.Ж.

Финансовый менеджмент -- это наука управления финансами компаний, направленные на достижение стратегических и тактических целей. В связи с этим возникает ряд важных вопросов:; как управлять финансами фирмы; как сочетать стратегию и тактику финансового управления, как рыночная среда меняет логику функционирования финансового механизма.

Каждая отдельная хозяйственная единица может иметь различные интересы в вопросах регулирования массы и динамики прибыли, приумножения имущества акционеров, контроля за курсовой стоимостью акции, дивидендной политики, повышения стоимости предприятия. Но все эти и многие другие аспекты деятельности фирмы поддаются управлению с помощью универсальных методов.

Если рассматривать зарубежный опыт, то американские и западноевропейские экономисты определяют финансовый менеджмент как управление финансами компании, имеющей своей главной целевой функцией максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Причем все эти аспекты управления финансами рассматривается с позиции объединения и координации интересов всех субъектов, входящих в структуру холдинговой компании.

К примеру, к традиционным целям финансового менеджмента относятся максимизация прибыли, увеличение стоимости компании, повышение доходности активов, поддержание финансовой устойчивости бизнеса. А в условиях хозяйствования холдинга к этим добавляется цель повышения эффективности работы за счет интеграции производственного, торгового и банковского капиталов, мобилизации финансовых и иных ресурсов, централизации управленческого процесса. Достижение указанных целей невозможно без построения эффективной модели управления финансами холдинга, как формы воздействия на экономические отношения участников холдинга, связанные с формированием, распределением (перераспределением) и использованием финансов.

Финансовые отношения холдинга выражается в распределении функций управления и ответственности между головной и дочерними компаниями, которые обуславливают вид управления со стороны головной компании. Не вдаваясь в подробности этих функций, сконцентрируем внимание на виды управления. В мировой практике выделяют три характерных вида управления: стратегическое планирование, стратегический контроль, финансовый контроль [1, с. 26].

В форме стратегического планирования головная компания разрабатывает и утверждает общую стратегию развития группы и каждого участника, осуществляет долгосрочное и краткосрочное планирование всей деятельности структурных подразделений. Центр ходдинга наделен максимумом полномочий в процессе планирования и осуществления стратегии фирмы. Компании, использующие этот стиль управления, обычно владеют относительно небольшим числом основных производств и стремятся добиться стратегических конкурентных преимуществ, вырабатывая общие планы для своих подразделений и координируя их исполнение. Финансовая деятельность подчинена выполнению долгосрочных стратегических задач. При стратегическом контроле функции оперативного планирования передаются дочерним компаниям. Головная компания преимущественно контролирует выполнение общей стратегической политики и организацию взаимодействия между участниками объединения.

Контроль финансов представляет собой полностью децентрализованный вид управления, в результате которого головная компания, не участвуя в процессе подготовки стратегических решений дочерними компаниями, осуществляет контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности на основе определенных показателей. На практике финансового контроля, главной задачей Центра является утверждение бюджетов подразделений, а также определение размеров и направлений капитала вложений. Управленческий персонал отделов и подразделений обязан укладываться в отведенный им бюджет. К главным задачам головной компании относятся также решения о покупке и продаже компании.

В общем, лозунг финансового контроля -- простота, подотчетность и децентрализация. Такие компании достигают хороших показателей роста доходов на акцию, главным образом, за счет приобретения и продажи компаний. Такой финансовый контроль обычно применяется в компаниях, которые владеют большим числом разнородных производств, связи между которыми очень слабы, технология которых очень проста и стабильна [2, с. 411--412].

Выделяя важное, стоит отметить, что все эти направления должны соответствовать степени централизации модели финансового управления. По степени возрастания централизации, организацию управления финансами холдинга можно представить следующими моделями:

· Модель стратегического финансового управления. При этой модели корпоративный финансовый центр осуществляет комплексное стратегическое управление финансами. На участников группы возлагаются функции оперативного управления. Менеджмент компании сам принимает решения в рамках ведения текущей деятельности в пределах утвержденного бюджета, плановые показатели которого разрабатываются в соответствии с согласованной стратегией развития холдинга.

· Модель оперативного финансового управления. Данная модель включает следующие функции:

· разработка оперативной финансовой стратегии;

· разработка системы бюджетирования;

· определение единых стандартов учета и отчетности;

· оперативное управление денежными потоками.

Централизация функций может достигаться прямой их передачей финансовому центру через создание централизованных организационных структур или установлением процедур, регламентов, нормативов для их исполнения бизнес единицами.

Модель стратегического контроля. Особенность данной модели -- это высокая степень децентрализации управления. Финансовый центр, определяя корпоративную стратегию управления финансами, не вмешивается в оперативную деятельность компании. Бизнес единицы самостоятельно разрабатывают стратегические планы развития, утверждают финансовую политику в области управления активами, источниками финансирования деятельности, денежными потоками, инвестициями.

Мы далеки от мысли того, что все эти модели идеальны. Они обладают рядом преимуществ, а также имеют ряд недостатков. Однако изучение опыта организации финансового управления за рубежом и в стране позволит эффективно применять их в условиях холдингизации народного хозяйства.

финансовый менеджмент стратегический оперативный

Список литературы

1. Ричард Кох. Менеджмент и финансы от А до Я. --СПб, 1999. -- 486 с.

2. Бланк И. А. Стратегия и тактика управления финансами. -- Киев: ИТЕМ, 2001. -- 213 с.

3. Финансовый менеджмент: теория и практика. -- М.: Перспектива, 1999. -- 111 с.

Размещено на Allbest.ru