Проблемы развития системы риск-менеджмента на казахстанских предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблемы развития системы риск-менеджмента на казахстанских предприятиях

Н.Ш. Aльжанова

Риск-менеджмент как технология управления переживает в настоящее время в Казахстане период своего становления. Вновь создаются или продолжают свое развитие новые и уже ранее созданные профессиональные объединения и организации, ориентированные на решение отдельных задач в области управления рисками, в данной сфере регулярно проводятся конференции; крупные казахстанские компании, представляющие различные отрасли отечественной экономики, инициируют создание корпоративных систем управления риском. В данный процесс активно включаются западные консалтинговые компании, предлагающие модели из «наилучшей» зарубежной практики. В этих условиях особую важность приобретает проблематика формирования единого понимания цели риск-менеджмента, применяемой терминологии, организационной структуры и самого процесса риск-менеджмента, адаптированных к современным казахстанским условиям.

Мировая практика предлагает один из подходов к решению данной проблемы - стандартизация в области управления рисками. Общая проблема казахстанской экономики заключается, на наш взгляд, в неготовности руководства большинства промышленных предприятий воспринимать риск-менеджмент как один из неотъемлемых элементов управления производственным процессом. Даже у крупных промышленных корпораций, принятую систему управления рисками можно назвать «условно вмененной», необходимость которой продиктована не столько реальным желанием контроля за рисками, сколько географией активов, публичным листингом на фондовых биржах, и т. д. В современной трактовке этого понятия риск-менеджмента на казахстанских предприятиях в течение последних нескольких лет не было. И если обратиться к фактам, то категории риск-менеджмента и страхования очень тесно взаимосвязаны.

Коммерческое рыночное страхование в стране появилось буквально несколько десятилетий назад - вместе с образованием Казахстана как самостоятельного и независимого государства. А риск-менеджмент (в том виде, какой он существует на Западе: с картой рисков, оценкой «линии толерантности» и иными принятыми механизмами управления рисками) появился и того позднее. И при этом, как правило, везде риск-менеджмент начинался со страхования и затем уже из этого логично возникла необходимость сначала администрирования данных страховых программ, затем и дальнейшего, более углубленного управления рисками. Риск-менеджмент, если и существует реально, то именно на предприятиях такого сегмента, как нефтегазовая отрасль, электроэнергетика и металлургия, частично машиностроение, то есть на тех предприятиях, на которых сложилась более-менее какая-то история развития, есть статистика убыточности.

Говоря о предприятиях среднего сектора, нужно отметить, что риск-менеджмент как таковой на таких предприятиях отсутствует вообще. В принципе. Здесь надо помнить, что, во-первых, риск-менеджмент - это довольно дорогое мероприятие, требующее от компании определенных инвестиций. А во-вторых, отдача от этих инвестиций, в отличие от других направлений деятельности компании, слабоосязаема. Ведь цель риск-менеджера заключается в минимизации убытков, а качество его работы проверяется только в кризисной ситуации. Парадокс заключается в том, что, если кризиса нет, то система риск-менеджмента работает хорошо. То есть, если ничего не происходит, оценить качество риск-менеджмента практически не возможно. В таких отраслях, как металлургия, машиностроение, нефтегазовая отрасль и энергетика действительно существует серьезный и грамотный подход, имеют место довольно большие расходы на управление рисками. Большие деньги рождают большие риски, и любой грамотный руководитель предпочтет, скорее, инвестировать в риск-менеджмент, чем потом искать дополнительное финансирование в случае крупного убытка. Во всем остальном, даже у предприятий средних масштабов металлургии и машиностроения, можно смело использовать формулу «риск-менеджмент = страхование».

Создание комплексного контроля над рисками выделены в качестве приоритетных задач обеспечения экономической безопасности Казахстана. Попытки менеджмента отдельных казахстанских предприятий разработать механизмы и инструменты управления рисками пока не могли обеспечить эффективного и системного управления рисками. И происходит это из-за отсутствия полноценной методологии управления рисками на базе современных информационных технологий, отсутствия таких технологий управления рисками, которые бы на сегодняшний день соответствовали бы масштабам и характеру современных угроз устойчивого развития, требованиям инновационного развития производственных комплексов и регионов. Подобная практика на многих крупных казахстанских предприятиях находится на самом начальном этапе осмысления необходимости формирования системы управления рисками.

По результатам исследования существующих классификаций рисков наблюдается отсутствие единого принципа или стандарта. Среди ученых и специалистов пока нет однозначного понимания содержания процесса управления рисками, отсутствуют единые подходы к формированию системы риск-менеджмента, в частности, применительно к казахстанским предприятиям. Отсутствие однозначного понимания сущности риска на настоящий момент объясняется многоаспектностью этого явления, отсутствием регулирования его законодательством и это обусловило существование множества различных определений понятия «риск», представленных в литературе в зависимости от целей исследования и точки зрения его автора.

В работе рассматриваются широко используемые и самые авторитетные международные стандарты мировой практики риск-менеджмента:

1. FERMA (Federation of European Risk Management Association) - Европейская федерация ассоциаций риск-менеджмента предложила модель идентификации событий.

2. ERM COSO (Enterprise Risk Management - Integrated Framework Committee of Sponsoring Organizations ofthe Treadway Commission) - принципы риск-менеджмента, разработанные Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея совместно с компанией PricewaterhouseCoopers.

3. ISO/31000:2009 (и его компаньоны ISO 31010:2009, ISO/IEC Guide 73) - стандарты, разработанные Международной организацией по стандартизации (International Organization of Standartization), в котором описан системный подход к оценке и управлению рисками.

Для выбора наилучшего метода управления конкретным риском и снижения степени неопределенности в статье предлагается новый принцип построения классификации рисков, который основывается на четких дефинициях отдельных групп рисков и учитывают специфику деятельности предприятия. Достоинством предлагаемого принципа является группировка рисков по функциональным направлениям деятельности промышленных предприятий. Классификация позволяет сформировать во внутренней среде предприятия единое понимание рисков и создает базу для построения системы управления рисками. Составными элементами является разработка карты рисков компании, являющейся неотъемлемой частью для построения системы риск-менеджмент. Это целенаправленный поиск, оценка и управление риском, ориентированная на стабилизацию и увеличение прибыли в условиях неопределенной производственной ситуации. Одна из особенностей риска - это принадлежность его какой-либо деятельности. Даже в том случае, если компания не осуществляет никакой деятельности, она все равно несет риски - риск неполучения прибыли. Это следует из сущности предпринимательской деятельности. Анализ современных публикаций позволяет сделать вывод о том, что все эти три понятия «риск», «вероятность» и «неопределенность» находятся в тесной взаимосвязи. В основе рыночного риска - вероятностная природа рыночной деятельности и в то же время неопределенность. На основе исследования подходов к определению понятия риска предлагается рассматривать риск как абстрактную возможность потерь при осуществлении деятельности (рис. 1).

Рисунок 1 - Подходы к определении понятия риска

При этом, управляя хозяйственной ситуацией, можно воздействовать и на величину риска, т. е. траекторию развития рисковой ситуации.

Управление рисками в предлагаемой статье рассматривается как инструмент достижения максимальной доходности с учетом риска возможных потерь, притом, что управление рисками не позволяет избежать потерь вообще.

Система управления рисками позволяет прогнозировать возможные риски и потери, исключив тем самым фактор неожиданности, а также позволяет разрабатывать эффективные методы минимизации таких потерь.

Исходя из рассмотренных в исследовании целей управления рисками и возможностей для систем управления рисками промышленного предприятия по созданию дополнительной стоимости, главными проблемами управления рисками можно назвать:

1. Внедрение принципов учета рисков при принятии управленческих решений на основе четких процедур их выявления и оценки.

2. Обеспечение полного контроля над рисками за счет описания и оценки всех рисков компании, эффективной системы мониторинга рисков и своевременного выявления новых рисков.

3. Анализ воздействия рисков на ключевые показатели деятельности компании, включая стоимость.

4. Обеспечение прогнозов зарождения и развития рисков, которым подвержена компания и, соответственно, страхование от потерь.

5. Обеспечение минимизации рисков и потерь при условии соблюдения экономической целесообразности.

6. Обеспечение эффективной связи между стремлением компании зарабатывать прибыль и стремлением сделать это с минимальными потерями, т. е. обеспечение оптимального сочетания доходности и риска.

На основании теоретико-методических подходов сформулировано новое, более полное содержание понятия подсистемы риск-менеджмента на предприятии, предложен новый принцип построения (создания) классификации рисков, основанный на группировке рисков по функциональным признакам деятельности предприятия, предложен методический подход к созданию подсистемы риск-менеджмента в системе управления предприятия. При организации такой подсистемы риск-менеджмента в компании необходимо придерживаться определенной последовательности действий. Разработанная информационно-логическая модель управления риском в системе управления предприятием позволила выдвинуть предложения по расширению использования данной подсистемы на предприятиях энергетической отрасли. Предлагаемый алгоритм действий компаний по организации подсистемы риск-менеджмента состоит из шести этапов и каждый из этапов является неотъемлемой частью процесса создания риск-менеджмента.

На этапе определения цели и задачи формулируется цель и ставятся задачи по использованию методов анализа и прогнозирования экономической конъюнктуры, выявляются возможности предприятия в рамках текущей стратегии и оперативных планов.

Этап идентификации рисков производит мониторинг внешней и внутренней среды. Идентификация рисков начинается со сканирования (распознавания) происходящих изменений во внешней среде организации, в дальнейшем способствуя раскрытию всех элементов неизвестности (рисков), используя мониторинг предстоящих изменений с определенной степенью риска.

На этапе оценки рисков на основе имеющейся справочной, методической и фактической информаций, оценивается уровень риска с привлечением методов качественного и количественного анализа.

На четвертом этапе составляется стратегический план мероприятий, направленных на снижение экономических потерь и смягчению действия факторов риска. Здесь же разрабатываются управляющие воздействия (антирисковые мероприятия): нейтрализация полного или частичного воздействия риска, принятия риска на себя, передачи части или всего риска третьим лицам. Все это завершается составлением протокола риска.

На этапе оценивания осуществляется текущий контроль выполнения плана антирисковых мероприятий по устранению негативных экономических последствий выявленных рисков. В случае выявления отклонений от плана вводятся коррективы в протокол управления риском.

На шестом, завершающем этапе осуществляется заключительный контроль и мониторинг результатов антирисковых воздействий. Результатом данного этапа должно стать новое знание о риске, позволяющее, при необходимости, откорректировать ранее поставленные цели и задачи управления риском. Подводятся итоги снижения потерь в результате принятия антирисковых мер. Затем производится возврат на первый этап уже с целью рассмотрения другой рисковой ситуации.

Разработанная информационно-логическая модель направлена на обеспечение поддержки и создания алгоритма выполнения основных функций в разработанной подсистеме, которая, в свою очередь, нацелена на повышение эффективности осуществления работы риск-менеджера на предприятии. На каждом этапе используются свои методы управления рисками. Результаты каждого этапа становятся исходными данными для последующих этапов, образуя систему принятия решения с обратной связью, и такая система обеспечивает максимально эффективное достижение целей, так как знания и информация, получаемые на каждом из этапов, позволяют корректировать не только методы воздействия на риск, но и сами цели управления рисками. Таким образом, стоит отметить, что управление рисками - это не только гарантия прогнозируемости деятельности компании, но и гарантия ее стабильности для акционеров, инвесторов, клиентов, контрагентов и персонала. Необходимо учитывать, что возникшая или прогнозируемая проблемная рисковая ситуация может считаться разрешенной лишь в том случае, если осуществлена выработка и реализация управленческого решения, ликвидирующего состояние промышленной организации или процессы, которые привели предприятие к состоянию, признанному как неэффективное.

риск менеджмент управление доходность

Литература

1. Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент: учебное пособие. - Саратов: Поволж. акад. гос. службы, 2003. - 101 с.

2. Иода Е.В. Управление рисками предприятия: теория и практика страхования рисков. Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2003 (ИПЦ ТГТУ - 131 с.

3. Карпова Е.А. Управление рисками: учебное пособие. - Челябинск: ЧГАУ, 2003. - 79 с.

Размещено на Allbest.ru