Популярные стратегии создания конкурентных преимуществ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Популярные стратегии создания конкурентных преимуществ

А.Н. Мамырбаев

Проблемы, связанные с конкурентоспособностью и стратегическим развитием коммерческих организаций, притягивают большое внимание разных общественных кругов - политиков, бизнесменов, ученных, журналистов. На западе данным вопросам уделяется особое внимание. Такие известные институты, как Гарвардский, и Оксфордский университеты, выделяют значительные фонды для углубленного изучения этих направлений стратегического менеджмента. Многочисленные зарубежные ученые анализируют кейсы реальных бизнес компаний, проводя различные статистические анализы, устные опросы бизнес лидеров и анализируя анкеты, заполненные президентами компаний, достигших головокружительный успех. конкурентоспособность потребитель кайдзен

В Казахстане проблемы повышения конкурентоспособности также изучаются многими ученными и выпущены многочисленные публикации, связанные с этой темой. Однако, на наш взгляд, зарубежный опыт экономистов дальнего зарубежья, занимающихся исследованием этих вопросов, не освещен в полной мере в публикациях отечественных авторов.

Цель исследования

Цель данного исследования заключается:

· в обзоре популярных мировых стратегий, используемых для достижения и создания устойчивого конкурентного преимущества для предприятий;

· на основе проведенного анализа - предоставления рекомендаций по повышению конкурентоспособности отечественных предприятий.

Обзор литературы

Одной из широко-распространённой философией бизнес развития, произошедшей от японских всемирно известных компаний, является философия управления бизнесом "Кайдзен". Видный японский экономист Масаки Имаи пишет, что стратегия "Кайдзен" - это ключ к конкурентоспособности Японии на глобальном уровне. Она является центральной концепцией в менеджменте японских компаний. Смысл слова Кайдзен заключен в постоянном совершенствовании, в котором участвуют все представители работников компании - топ-менеджмент, средний менеджмент и рабочие. Основная идея "Кайдзен" заключается в том, что в целях выживания и получения дохода компания должна направить свои усилия на удовлетворение и обслуживание потребителя посредством постоянного совершенствования. Центральная идея "Кайдзен" заключается в том, что без совершенствования не должно проходить ни дня! [1].

Различные источники литературы подтверждают, что "Кайдзен" актуальна не только для крупного бизнеса, но и для компаний малого и среднего бизнеса (МСБ). Оласби Джейлоа и др. проводили исследования того, как техника "Кайзен" влияет на рентабельность и жизнеспособность малого и среднего бизнеса, проанализировав 2685 предприятий МСБ. Исследования показали, что субъекты МСБ которые внедрили технику управления затратами Кайдзен были более успешны в получении информации о затратах и это приводит к их выживанию и прибыльности в отличии от других компаний [2].

"Кайдзен" - это техника менеджмента компании, имеющая следующие характеристики:

· практика постоянного улучшения на основе предложений, исходящих из ежедневного менеджмента и операций;

· участие рабочих по своей инициативе, которые знакомы с ежедневным менеджментом и операциями;

· фокус улучшения может варьироваться в зависимости от ситуации в компании, включая безопасность, качество, доставка, затраты, продуктивность, развитие человеческих ресурсов;

· начинание с маленьких улучшений, без значительных инвестиций, нацеленных на элиминирование неэффективности, обнаруженных в операционных фрагментах компании;

· скоординированные усилия всех департаментов;

· эффективное использование различных техник, таких, как: "точно во время", "бережливое отношение к оборудованию, "общее управление качеством" и.т.п.

"Кайдзен" - это совокупность, которая объединяет уникальные инструменты управления, получившие мировое признание. Они перечисляются в следующем рисунке под названием зонтик "Кайдзен"[1].

На рисунке 2, ниже, показано разграничение функций сотрудников Японской компании. Под поддерживанием понимаются деятельность, связанная с сохранением текущих технологий, управленческих и операционных стандартов.

Под термином "совершенствование" понимается улучшение существующих стандартов. Его можно разбить н два элемента: "Кайдзен" инновации. "Кайдзен" означает небольшие улучшения в поцессе бычной деятельности, не меняющие радикальным образом бизнес. Инновации в свою очередь требуют значительных инвестиций в основные средства и кардинальный пересмотр текущей деятельности. На рисунке 3 показано различие между ведением бизнеса японских и западных компаний. Как видно из данных рисунков, западные компании сфокусированы в основном на инновациях, а японские компании вовлекают Кайдзен всех работников компании, начиная с рабочего класса заканчивая топ менеджментом [1].

Критику японской теории и приводит Портер [3], различая стратегию и операционную эффективность. Он пишет, что и операционная эффективность, и стратегия важны для достижения наивысших показателей деятельности, что, в конечном счете, является первой задачей любой компании. Под операционной эффективностью подразумевается ведение схожих типов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она позволяет лучше использовать имеющиеся факторы производства, например, снижение брака в производстве, сокращение производственного цикла. Стратегическое позиционирование означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение типичных видов деятельности различными путями. Если компании конкурируют исключительно в операционной эффективности, это приведет к ожесточенному соперничеству и деструктивному поведению.

Портер упоминает исследователей Хиротаки Такеучи и Марико Сакакибара, которые утверждают, что японские компании, за исключением Sony, Cannon, Sega, редко были нацелены на достижение особых стратегических позиций. Они пишут, что угроза японского стиля конкуренции становится более очевидной. В результате подобной политики образуется конкуренция, в которой никто не будет иметь выгоды. Давление на издержки, фиксированные или снижающие цены, уменьшают способность компании к долгосрочным инвестициям в бизнес.

Портер приводит альтернативный взгляд на создание конкурентных преимуществ. Стратегию он определяет как "создание уникальной и полезной позиции, включающей определенную последовательность действий" [3]. Он утверждает, что нельзя понять конкурентное преимущество компании, рассматривая ее как одно целое. Оно происходит от различных конкретных видов деятельности, связанных с дизайном, производством, маркетингом, логистикой, сопровождением продукта. Каждый из этих видов деятельности может улучшить позицию предприятия в отношении затрат или создать базу для дифференциации. Для анализа видов деятельности компании необходимо разобрать понятие "цепочка стоимости", так как данное понятие разделяет компанию на стратегические составляющие. Компания приобретает конкурентное преимущество, делая данные стратегические виды деятельности дешевле или лучше, чем ее конкуренты. Цепочка создания стоимости является частью более большой картины, называемой системой создания ценностей. Поставщики участвуют в апстриме, создавая и поставляя ресурсы. Поставщики не только поставляют продукт, но и влияют на результаты деятельности во многих областях.

О наличии стратегии можно утверждать, когда "компания действует иначе, чем конкуренты, либо осуществляет типичные действия особенным способом". М. Портер выделяет три базовые стратегии создания конкурентного преимущества:

Согласно Портеру [4], компания, которая не использует ни одну из трех стратегий, будет находиться в весьма не выгодном для себя положении (см. рисунок 4). Портер утверждает, что подобные компании будут иметь низкую доходность, потери доли рынка, расплывчатую корпоративную культуру.

Он также утверждает, что покупатели не будут платить за ценность, предоставляемую компанией, если они не будут понимать ее, в независимости насколько она реальна. Поэтому надбавка на цену будет отражать как стоимость, предоставленную покупателю, так и степень, в которой покупатель понимает эту ценность. Иногда, не столько важно превосходство вашего продукта, сколько то, что клиент знает о его преимуществах.

На рисунке показаны две компании с разной добавленной стоимостью, которые они предоставляют покупателям. Фирма А более эффективно доводит до покупателей пользу своей добавленной стоимости, в отличие от фирмы В, выпускающей продукт с большей добавленной! стоимости, но покупатели ее не понимают. Если компания не будет эффективно продвигать свою продукцию, то она никогда не сможет диктовать надбавку на цену, которую заслуживает.

Котлер и Армстронг [5] поддерживают эту точку зрения и утверждают, что хорошие отношения с клиентами строятся не только на том, что компания разрабатывает хороший продукт, но и на том, что она устанавливает привлекательные цены и делает продукт доступным для клиента. Компании также должны сообщать их пропозицию стоимости клиентам, и то, что он они сообщают, не должно быть спонтанным.

Все сообщения должны быть спланированы и приведены в программах интегрированной маркетинговой коммуникации. На рисунке 5 показан процесс интегрированной маркетинговой коммуникации. Компания тщательно интегрирует разнообразные каналы коммуникации для послания ясного, последовательного и привлекательного сообщения о ней и ее бренде.

Заключение

Обзор популярной зарубежной литературы определил, что успех в компанию в большинстве случаев не приходит сам по себе, а является результатом ежедневных усилий. В частности, японская философия развития бизнеса "Кайдзен" предписывает, что с помощью небольших и не требующих значительных инвестиций, но ежедневных улучшений, компания может достичь успеха.

Один самых цитируемых авторов, изучавших конкурентное преимущество, является Майкл Портер. Данный автор считает, что компании могут достичь конкурентного преимущества, следуя какой-либо из двух стратегий -лидерства в издержках либо дифференциации. Однако, на наш взгляд, существует много случаев, когда компания может лидировать как в минимизации затрат, так и в привлекательности своей продукции. Кроме того, у компаний, следующих стратегии лидерства в издержках, много рисков, связанных с моральным устареванием их продукции. Конечно же, очень ценным инструментом достижения конкурентных преимуществ, по Портеру, является анализ цепочки создания стоимости, который должны взять на вооружение наши отечественные предприятия.

И, наконец, необходимо всегда помнить о важности интегрированного процесса маркетинговой коммуникации, так как компании, умеющие эффективно доводить до целевого клиента преимущества своей продукции и делать ее легко доступной для клиентов, будут более конкурентоспособными в своих индустриях.

Литература

1. Масаки И. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. Альпина Паблишерз: перевод с английского языка. - 4-е изд. ISBN 978-5-9614-1163-8, 2009.

2. Olabisi jayeola1* sokefun, a. o. 1. oginni, b.o.1. Kaizen Cost Management Technique and Profitability of Small and Medium Scale Enterprises (SMEs) in Ogun State, Nigeria, Research Journal of Finance and Accounting, ISSN 2222-1697, Vol 3, No 5, 2012.

3. Портер М.Ю. Конкуренция: Перевод с английского языка, Издательский дом Вилльямс, ISBN 5-8459-0055-7, 2003.

4. Kotler P. & Armstrong G. Princples of Marketing 12ed, Pearson International Edition, ISBN 0-13-712-827-4, 2008.

5. Porter E.M. Competetive advantage: Creating and sustaining superior performance, Free Press, New York, ISBN 0-684-841460, 1998.

Размещено на Allbest.ru