Теоретические и практические аспекты реструктуризации промышленных предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретические и практические аспекты реструктуризации промышленных предприятий

А.К. Калыков

Сущность и значение реструктуризации. В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям [1].

Современный этап развития рыночных реформ в Казахстане все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых в Казахстан товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке. В этой связи возрастают роль и значение реструктуризации, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, и в конечном итоге улучшаются финансово-экономические показатели [2].

Реструктуризация промышленных и финансовых компаний требует не отдельных разрозненных методик, а целостной концепции, требующей ответа на следующие вопросы [3]:

· сможет ли компания достичь положительных результатов деятельности;

· каким образом, при каких условиях это осуществимо и как долго такой процесс будет длиться;

· какие вложения капитала потребуются от инвесторов.

Цели процесса реструктуризации:

· увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности;

· улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании;

· привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

· усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощений.

Реструктуризация проводится, если промышленная или финансовая компания:

· находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление, создание условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде;

· обеспечивает рост рыночной стоимости собственного капитала за счет централизации капитала.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап -- стратегическая реструктуризация.

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуются: разработка схем поставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур.

Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования. Результаты оперативной реструктуризации проявляются в:

· улучшении ликвидности за счет сокращения инвестиций, уменьшения товарно-материальных запасов, сокращения дебиторской задолженности, реализации излишних активов;

· улучшении результатов производственной деятельности, т.е. ускорении оборачиваемости товарно-материальных запасов, сокращении материальных затрат и затрат на содержание персонала;

· изменении структуры привлеченного капитала, которая при качественном управлении способствует росту ставки доходности на собственный капитал;

· восстановлении платежеспособности и росте рентабельности производства.

Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и потому становится инвестиционно привлекательной.

Стратегическая реструктуризация компании содержит:

· четко сформулированные цели и направления реструктуризации;

· порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;

· способы реструктуризации;

· средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;

· сроки реструктуризации;

· мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний;

· меры, обеспечивающие социальную защиту работников компаний;

· порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;

· порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации;

· перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.

Содержанием стратегической реструктуризации являются:

· анализ сфер деятельности;

· создание необходимой информационной системы;

· организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта;

· выработка стратегии закупок сырья;

· разработка возможных вариантов дальнейшего развития;

· бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития;

· формирование детальных отраслевых концепций развития.

Реализация концепции стратегической реструктуризации является комплексным процессом, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы [3].

В настоящее время выделяются следующие основные направления реструктуризации фирм (предприятий), исходящие из новой стратегии:

· - реорганизация системы управления (организационная реструктуризация);

· - совершенствование системы маркетинга и сбыта (реструктуризация системы маркетинга);

· - оздоровление финансового состояния (финансовая реструктуризация);

· - создание современной инфляционной системы фирмы (информационная реструктуризация);

· - производственная реструктуризация.

Ниже эти направления реструктуризации рассмотрены нами подробно.

Организационная реструктуризация

Она обычно включает [4]:

· объединение участников единого технологического цикла в бизнес-единицы, способные реально отвечать за уровень издержек и качество своей продукции в качестве центров затрат и прибыли;

· перераспределение обязанностей между руководством фирмы и ее бизнес-единицами: первые отвечают за стратегический маркетинг и менеджмент, в первую очередь, инновационный, финансово инвестиционный и кадровый, а вторые -- за оперативный маркетинг, производственный и финансовосбытовой менеджмент. В необходимых случаях фирма превращается в холдинг -- производственный (концерн) или финансовый (центр управляет лишь денежными потоками, формированием и распределением прибыли, инвестициями);

· превращение автономных комплексных бригад в основную ячейку фирмы, сокращение числа промежуточных звеньев управления, в ряде случаев -- переход к бесцеховой структуре;

· укрупнение отделов заводоуправления (объединение финансового отдела с бухгалтерией, кадровых служб и т.д.), причем руководитель блока (маркетинг, производство, развитие, кадры, внешнеэкономические связи, финансы) получает статус директора, отвечающего за определенную сферу (например, директор по производству -- за весь цикл, от снабжения и ремонта оборудования до отгрузки продукции);

· выбор наиболее рационального варианта специализации -- от включения в состав фирмы (ФПГ) торговых домов, НТО, финансовых институтов и т.д. до превращения в генерального подрядчика, занятого лишь координацией деятельности самостоятельных фирм;

· обновление и переобучение персонала, создание климата, благоприятствующего стратегическим изменениям на основе разъяснения новой политики фирмы.

Организационная реструктуризация включает процесс переговоров между руководством фирмы и ее подразделений, который позволяет найти баланс интересов, наилучшее соотношение централизации и децентрализации. Это соотношение зависит от многих факторов, в том числе квалификации и ценностной ориентации коллектива (чем выше уровень социального развития коллектива, тем больше полномочий можно передать на места), доверия руководству (уверенности, что директор будет выполнять провозглашенные им принципы), умения оценить финансовые аспекты реорганизации (дополнительные расходы и прибыль).

Организационная реструктуризация имеет смысл лишь в том случае, если сочетается с маркетинговой, технологической и кадровой.

Маркетинговая реструктуризация

Реструктуризация маркетинга представляет для казахстанских фирм особые трудности, поскольку они не имеют опыта стратегического менеджмента. Сюда входит:

- анализ рынка с помощью современных методов поиска и формирования новых ниш, где имеются платежеспособные заказчики;

- выбор стратегии, направленной на вытеснение конкурентов из избранной ниши, сотрудничество с ними на взаимовыгодной основе, создание новой ниши на основе запатентованных изобретений и т.д., уход из неперспективных сегментов рынка, диверсификацию производства и т.д. (в современной литературе описано несколько сот альтернативных стратегий);

- повышение качества и сертификация продукции в авторитетных центрах; реструктуризация стратегический маркетинговый денежный

- заключение долгосрочных контрактов на реализацию продукции, которые могут стать базой для получения кредитов и инвестиций;

- расширение ассортимента продукции с включением в необходимых случаях сопутствующих изделий, экспертно-консультационных услуг, обучения кадров, комплектования конечной продукции, обязательств по поставке запчастей, ремонту, модернизации и утилизации продукции;

- создание дистрибьютерской и сбытовой сети либо заключение договоров с дилерами и другими посредниками;

- организация эффективной рекламы и связей с общественностью, обеспечение безопасности фирмы и защиты ее коммерческих секретов.

Финансовая реструктуризация предполагает, в первую очередь, решение таких проблем, как улучшение финансового положения фирмы за счет эффективного регулирования пакета акций (его консолидации), выбора необходимых направлений развития, поиска и использования необходимых финансовых ресурсов, регулирования цен (прежде всего с учетом осложнения финансового положения в стране и возможного роста инфляции).

Чтобы получить необходимые предприятию инвестиции и укрепить экономическое положение и управление, необходимо:

- разработать реальные проекты развития, бизнес-планы с обоснованием возможностей сбыта продукции;

- выделить наиболее перспективные научные разработки, производства и сбытовые структуры, научные подразделения, способные работать в виде самостоятельных отдельных фирм, приносящих прибыль;

- консолидировать пакет акций путем:

a) передачи инициативной группе доверенных работников в траст;

b) скупки акций своей фирмы на рынке ценных бумаг, что, однако, может потребовать значительных средств;

c) не допускать распродажи акций, что облегчает управление их пакетом;

d) скупать акции производителей техники, сырья, материалов, комплектующих и т.п.

Финансовый менеджмент -- центральное звено реструктуризации. Фирмам СНГ в первую очередь необходимо наладить планирование финансовых потоков (cash flow). Этот план составляется обычно на три года: на первый -- с разбивкой по месяцам, а в крупных корпорациях -- по декадам, на второй -- по кварталам, а затем ежегодно продлевается еще на год. Планирование денежных поступлений (inflow) и расходов (outflow) позволяет согласовать эти потоки во времени и избежать даже временной неплатежеспособности (табл.).

Таблица. Классификация денежных потоков

Примечание. Источник -- данные работы [4; 246].

Важнейшим элементом реструктуризации должна стать система управления финансами. Компания и каждое ее подразделение, занимающееся самостоятельным видом деятельности, должны иметь два отдельных, тесно связанных между собой бюджета -- операционный (бюджет текущей основной деятельности) и капитальный (бюджет капитальных затрат). При этом система финансового контроля включает критерии оценки эффективности каждого подразделения компании -- центральных служб, подразделений совместного использования, бизнес-единиц.

Информационная реструктуризация фирмы. Исключительное значение для функционирования и развития современной фирмы имеет наличие и четкое функционирование информационной системы, в которую входят: информационные потоки, технические средства их обработки, накопления и хранения, специалисты по наладке и эксплуатации системы, программные продукты. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации во многом зависит эффективность управления.

На рисунке представлена современная информационная компьютеризированная система.

С внедрением современной информационной системы появляется возможность реорганизации деятельности многих служб (бухгалтерия, конструкторский, технический отдел и т.п.). Эти подразделения освободятся от выполнения рутинной работы по оформлению документов, проведению расчетов и пр.

Наличие информационной системы облегчает создание банка данных, который представляет собой комплекс, включающий специальные структуры организации информации, алгоритмы, программные и технические средства, в совокупности обеспечивающие создание и эксплуатацию системы накопления информации в банке данных (БД), ее обновление, корректировку и использование.

В БД включаются также архивы, содержащие справочный и статистический материал за длительный промежуток времени по подразделениям и фирме в целом.

Основные требования к банкам данных: возможность интеграции баз данных подразделений при сохранении целостности каждой из них; независимость, минимальная избыточность хранящейся информации и способность при необходимости к расширению.

Важным условием эффективного функционирования БД является обеспечение защиты данных от несанкционированного доступа или случайного уничтожения хранящихся данных.

Производственная реструктуризация. Важную роль в производственной реструктуризации играет реструктуризация производственной базы фирмы, которая предполагает осуществление следующих мер:

- слияние однотипных производств;

- ликвидация убыточных производств;

- внедрение универсальных сборочных приспособлений, обеспечивающих оперативную переналадку оборудования на выпуск новых видов продукции;

- внедрение групповой технологии, обеспечивающей производство на одном оборудовании различных, близких по технологическим характеристикам изделий;

- реализация неиспользуемого оборудования, что освобождает производственные площади предприятия для производств нужной на рынке продукции;

- списание или продажа оборудования, не соответствующего требованиям стандартов и уровню качества продукции;

- сдача непрофильного оборудования в аренду на площадях предприятия.

Важным звеном организационно-производственной реструктуризации является управление персоналом.

Составная часть производственной реструктуризации -- реструктуризация материальнотехнического обеспечения, которая решает следующие задачи:

- снабжение предприятия необходимыми материально-техническими ресурсами;

- организация складского хозяйства;

- управление запасами;

- полноценное транспортное обслуживание.

При определении потребности в ресурсах важно разделить их в ценовом отношении на группы:

1) дорогие ресурсы, которые должны приобретаться в минимально необходимом количестве;

2) дешевые ресурсы, не влияющие кардинально на конечную цену продукции и ценовой объем сверхнормативных запасов, можно приобретать в объеме, существенно большем нормативного, поскольку они не оказывают существенного влияния на финансовое состояние предприятия;

3) средние по цене ресурсы, которые должны приобретаться в объеме, предусмотренном нормативами.

На предприятии необходимо установить строгий учет поступления и расходования материальнотехнических ресурсов, что поможет минимизировать себестоимость продукции и укрепить экономическое положение предприятия.

Список литературы

1. Одитцов М., Ежкит Л. Реструктуризация -- путь повышения конкурентоспособности производства // Экономист. -- 2000. -- № 10. -- С. 58-65.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие. -- М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001. -- 456 с.

3. Белых Л.П., ФедотоваМ.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -- 339 с.

4. Бляхмат Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. -- СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000. -- 380 с.

Размещено на Allbest.ru