Основные стили управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Процесс и функции управления

1.1 Основные понятия управления

1.2 Основные функции управления

1.3 Централизация и децентрализация как формы организации управления структурными подразделениями организации

1.4 Основные стили управления

2. Особенности управления структурным подразделением

2.1 Концепция управления персоналом

2.2 Создание управляемой структуры

3. Современные стили управления

3.1 Современные стили управления

3.2 Разработка рекомендаций по структурно-функциональным изменениям в организации

3.3 Практическое применение теорий управления

Заключение

Используемая литература

Введение

Процессы управления людьми осуществлялись во всех цивилизациях и разных социумах. Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы. Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных.

Следовательно, управление персоналом - это целеустремленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Это системное, планомерно организованное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия.

Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом.

1. Процесс и функции управления

1.1 Основные понятия управления

Термин “управление” первоначально означал умение объезжать лошадей и ими править. Английское слово “manage” (управлять) происходит от корня латинского слова “manus” (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами.

Современное понятие “управление” означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Говоря об управлении как элементе организации, мы в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей. Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Субъект управления - физическое или юридическое лицо, которое осуществляет властное воздействие. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., Москва, Харьков, Минск. -Питер. 1999 Шеметов П.В. Элементы научного управления. Учебное пособие. -Новосибирск. 1992.

Объект управления - то, на что направлено воздействие объекта управления. Объектом управления могут быть физические и юридические лица, социальные, социально-экономические системы и процессы.

Механизм управления - это среда, в которой реализовывается управленческая деятельность. Такой средой для управления является система управления и техника управления.

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

1.2 Основные функции управления

1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

2. Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

3. Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.Шеметов П.В. Элементы научного управления. Учебное пособие. -Новосибирск. 1992.

4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

1.3 Централизация и децентрализация как формы организации управления структурными подразделениями организации

Организационную структуру предприятия можно определить как разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом (т.е., деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия).

Централизованные организации имеют иерархическую пирамидальную структуру, построенную по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого учета таких предприятий лежат главным образом центры затрат. Такая система управления по своей сути является консервативной, предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия. Централизованная система управления была свойственна практически всем предприятиям СССР.

Жестко централизованная система управления, доставшаяся российским предприятиям в наследство от административной экономики, становится тормозом их развития. Она снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении. Выход из создавшегося положения руководство предприятий видит в предоставлении своим структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и как следствие - в возрастании их ответственности за принимаемые решения.

Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе, и в части принятия управленческих решений. Начинается процесс формирования децентрализованной организационной структуры предприятия.

Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

Формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

1) распределение ответственности среди исполнителей;

2) контроль за качеством их работы.

Основным преимуществом децентрализованной системы управления является свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, как правило, располагает более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство. Это положительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений. Администрация предприятия, освободившись от текущих задач, необходимости выполнения рутинной работы, получает возможность сконцентрироваться на решении перспективных вопросов, на разработке стратегии организации.

Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении, по крайней мере, двух условий:

1) наличия высокопрофессионального управленческого персонала;

2)согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.

1.4 Основные стили управления

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

1. Авторитарный стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

2. Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

3. Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. - СПб.: Нева, 2004

децентрализация управление персонал подразделение

2. Особенности управления структурным подразделением

2.1 Концепция управления персоналом

Концепция управления персоналом - система теоретически методологических взглядов на понимание и определение сути, содержания, целей, заданий, критериев, принципов и методов управления персоналом и разработка механизмов их реализации в условиях конкретной организации. Общая концепция конкретизируется через кадровую политику и кадровую работу. Основная цель управления персоналом:

- формирование высококвалифицированного, ответственного за порученное дело персонала с современным экономическим мышлением и развитием чувства профессиональной гордости;

- обеспечение социальной эффективности коллектива.

- Управление персоналом как целостная система выполняет такие функции:

- организационная - планирование потребностей и источников комплектования персонала;

- социально-экономическая - обеспечение комплекса условий и факторов, направленных на рациональное закрепление и использование персонала;

- воспроизводительная - обеспечение развития персонала.

Следовательно, управление персоналом - это и наука, и искусство эффективного управления людьми в условиях их профессиональной деятельности. Это система принципов, методов и механизмов оптимального комплектования, развития и мотивации и рационального использования персонала. Управление персоналом должно отвечать концепции развития предприятия, защищать интересы работников и обеспечивать соблюдение Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. - С-Пб. : Питер, 2003.законодательства о труде при формировании, закреплении (стабилизации) и использовании персонала. Следовательно, задание возводится к:

- обеспечение предприятия в нужном количестве и качестве персонала на текущий период и на перспективу;

- создание равных возможностей эффективности труда и рациональной занятости работников

- стабильной и равномерной загрузки на протяжении рабочего периода;

- удовлетворение потребностей персонала;

- обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его психофизиологических данных к требованиям рабочего места;

- максимальной возможности выполнения разных операций на рабочем месте.

2.2 Создание управляемой структуры

В основе создания структурного подразделения лежит осуществление одной и той же функции, важной для всей организации в целом. Например, на производственном предприятии имеются отделы (цеха), занятые изготовлением продукции, транспортом, работой с кадрами, финансами, маркетингом и другими функциями. Еще одним важным фактором, который необходимо учитывать при создании структурных подразделений, является экономичность деятельности подразделения, оцениваемая исходя из содержания его работы, численности, местоположения и других характеристик.

Специализация структурных подразделений вызывает необходимость координации их действий. Чем больше предприятие или организация, тем более важной и сложной становится данная проблема. Поскольку члены организации должны быть связаны единством целей, то им необходимо иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег. Осуществление этого становится все труднее, так как по мере роста количества структурных подразделений усложняется и сеть коммуникаций между ними. При этом важно избегать какой-либо неопределенности относительно того, какая именно работа должна быть сделана конкретным структурным подразделением и кто должен ее выполнять. В противном случае такая неопределенность может приводить к внутриорганизационному конфликту. Рекомендуется осуществлять структурирование подразделений, исходя из нескольких достаточно ясных критериев. Считается, что при этом неопределенности в той или иной степени избежать невозможно, но необходимо пытаться ее минимизировать. Дмитриев Ю.П. «Управление персоналом в современных условиях»

3. Современные стили управления

3.1 Современные стили управления

На сегодняшний день, помимо трех общепризнанных стилей управления, было выведено множество других стилей. В современном мире их признали наиболее эффективными. Разумеется, что истоками такого разнообразия стилей управления стали первоначальные три стиля: авторитарный, либеральный и демократический.

1. Тип, ориентированный на цели и на людей

Существуют 2 критерия этого метода менеджмента:

- Тут сделано ориентирование именно на отношения среди сотрудников

- Тут сделано ориентирование на цели.

Управленец, который делает ориентирование на цель, ставит в приоритет заботу о достижении целей управления и разработку методов вознаграждения за хорошо выполненную работу. Вкладывает на это все свои усилия и не беспокоится об отношениях среди сотрудников. Именно поэтому, тип такого руководства схож авторитарному.

Одной из важнейших целей управленца при ориентировании на подчиненного является забота о состояние сотрудников. Поднятия уровня результативности взаимосвязано с удовлетворенностью подчиненных (создаются все необходимые условия для того, чтобы общаться). Этот тип управления схож демократическому. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. - С-Пб. : Питер, 2003.

2. Тип управления на степень нацеленности на цели и сотрудников

Выделяют два типа нацеленности управленца: на персону или на цель. В свою очередь, здесь выделяется 4 метода менеджмента (все зависит от эксплицитности определенной черты):

1) основанный на принятие участия

2) консультативно-демократический

3) авторитарно-эксплуататорский

4) авторитарно-благосклонный

3. Тип управления ориентированный с управленца, который стоит выше по должности, до нижестоящих сотрудников.

Выделяют семь типов менеджмента нацеленный на управленца, который стоит выше по должности, или на подчиненных:

1) решения, которые выполняют сотрудники, принимаются управленцем;

2) управленец объясняет собственные решения для того, чтобы нижестоящие сотрудники исполняли;

3) управленец принимает собственные заключения, но обязан учитывать мнения подчиненных;

4) управленец делает предложение по предшествующему заключению какого-либо вопроса, для того чтобы можно было изменить решение после обсуждения его с сотрудниками ;

5) управленец полностью изъясняет проблемный вопрос, в ходе которого выслушивает советы от сотрудников, а после этого делает собственный выбор решения проблемы;

6) управленец устанавливает определенные рамки, с помощью которых подчиненные могут самостоятельно принимать заключения;

7) нижестоящие сотрудники и управленец принимают итоговое решение вопроса вместе.

4. Метод менеджмента от консультативно- авторитарного до полного принятия участия персонала в процессе управления.

Исследователи выделяют пять методов этого менеджмента- от консультативно- авторитарного до полного принятия участия персонала в процессе управления.

1) Управленец самостоятельно выполняет задачу основываясь на тех данных, которые у него имеется;

2) Управленец самостоятельно выполняет задачу основываясь на данных от нижестоящих сотрудников;

3) Управленец самостоятельно решает проблему после того, как прислушался к идеям от нижестоящих сотрудников;

4) Управленец самостоятельно принимает решения по каким-либо вопросам после обсуждения его с подчиненными, обсуждения всех идей;

5) Вердикт по каким-либо вопросам выносится коллективом, где управленец играет роль возглавляющего;

Результативность менеджмента зависит от многих факторов, универсального типа менеджмента в априори нет.

Модель выбора типа управления разработана авторами теории, в ней типы взаимосвязаны с оценкой условий:

- Уровень сложности задачи;

- Наличие опыта в выполнении похожих задач;

- Отсутствие или наличие предпочтительного решения;

- Возможность конфликта

5. Этот тип менеджмента рассматривает зависимость от степени учета заинтересованности сотрудников и производства.

Авторы этого типа управления разработали понятия лидерства и выдвинули на первый план тип менеджмента, зависимость которого учитывается из интересов сотрудников и производства. Перед тем как дать оценку этому типу управления, нужно учитывать два наиболее важных критерия: интерес к сотрудникам и интерес к производству. Они выделяют 4 метода менеджмента.

- Менеджмент командой обычно рассматривается как самый результативный метод менеджмента, и он является рекомендованным для использования , так как он позволяет сотрудникам работать совместно.

- Управление властью- подчинения происходит при нацеленности управленца на результативность выполнения задач.

- Центристское управление можно заметить, когда руководители делают одинаковый акцент к нижестоящим сотрудникам и производству.

- Слабое управление означает то, что нет философии лидера.

6. Тип менеджмента “путь- цель”.

В данном типе определяются 4 метода менеджмента.

- Тип поддержки (ориентир делается на человека). Управленец проявляет заинтересованность к нуждам сотрудников и делает все, чтобы существовали все условия для благополучия, старается быть дружелюбным и открытым, создает всячески удобную для работы обстановку, отношения с сотрудниками как с равными.

- Инструментальный метод менеджмента (ориентир сделан на цели). Управленец разъясняет подчиненным, что они обязаны выполнять.

- Тип управления, поощряющий к выполнению решений сотрудниками. Управленец обменивается данными с подчиненными (информацией которая у него есть), обсуждают какие-либо вопросы, после чего, совместными усилиями делают заключение.

- Тип управления, ориентир которого сделан на решения задач. Управленец устанавливает для сотрудников четкие, ясные, но высокие планки (Примером может служить: задача повысить качество продукции)

7. Теория цикла жизни.

Согласно теории цикла жизни, в этом типе менеджмента есть некая зависимость от “зрелости” исполняющих: их желания достичь поставленных задач, образования и опыта, стремление брать на себя ответственность за все свои поступки. В зависимости от этих переменных выделяются четыре метода менеджмента .

- Давать поручения”. Подразумевает сочетание нацеленности на цели и на человеческие взаимоотношения. Этот тип управления уместен, если сотрудники не желают или нет возможности брать на себя ответственность за определенные вопросы, цели, и если присутствует нужда в инструкции и надзоре. Тип привлечения к выполнению задач не находит у этого типа подчиненных поддержки, так как это не совпадают с их нуждами.

- Продавать”. Такой тип менеджмента предполагает одинаково высокую ориентированность управленца как на задачу, так и на отношения сотрудников. Подчиненные желают выполнять работу эффективно , но не имеют возможности по причине нехватке способностей. Такой тип управления предполагает поддержку управленцем энтузиазма сотрудников и необходимое обучение.

- “Участвовать”. Применяется только, когда сотрудники имеют возможность, но не желают нести ответственность за решение задачи. В такой ситуации целесообразно их мотивация благодаря привлечению к выполнению проблем. Такой тип ориентирован на человеческие взаимоотношения.

- “Делегирование”. Предоставляет исполняющим максимально возможную свободу действий, имеет место к применению в зрелых коллективах. При этом управленец может быть ориентирован на задачу для человеческих взаимоотношений или предоставлять выполнение проблем сотрудникам.

8. Тип менеджмента, определяющий господством типовых компонентов.

Автор выделяет семь типов управления, определяющиеся преобладанием разных переменных, присутствующие во всех типах (коллективность и невмешательство).

Так называемые “Крайние” стили:

- Попустительский

- Групповой

- Директивный

Доминирование 2 переменных( переходные типы):

- Коллегиально-директивный

- Попустительски-директивный

- Коллективно-попустительский

Тождество составляющих имеет смешанный стиль.

Чтобы классифицировать вторично нужно каждый из типов разделить на последующие подтипы:

Эффективный, проявленные, непроявленные.

Для смешанного и последующего стилей характерен огромный ассортимент приемов управления, эти типы более вариативны. Проявления типа зависит также от менеджерской степени профессионализма : на самом низшем характерен смешанный стиль, а для среднего характерен директивный, на среднем и высшем характерно преобладают крайние.

9. Типы управления, которые отражают личные качества управленца и то как он относится к сотрудникам.

Типы менеджмента- интегративная характеристика работы управленца, которая отражает его личные качества с сотрудниками. В базу можно классифицировать несколько факторов:

- Либеральность/ авторитарность

- Эгоцентрическая/социальная ориентированность

- Подчинение

- Контактность

- Активность

- Стрессоустойчивость

Управленцы используют смешанные элементы методов в зависимости от личностных качеств, типа вопроса, цели, особенностей сотрудника.

Формирование типа управления находится под влиянием стиля работы. Метод не зависит от иерархического уровня менеджмента и от знаний: результативно имеют возможность руководить управленцы, предпочитающие либеральный, авторитарный тип управления. С авторитарным методом менеджмента и негативно- с либеральным методом результативность взаимосвязано положительно у руководителей низшего уровня.

10. Метод менеджмента как изюминка взаимодействия управленца сотрудниками.

Исследователь создает понятие метода руководства как обычно проявляющиеся особенности взаимодействия управленца с подчиненными, причем которые формируются как и при объективных, так и при субъективных условиях менеджмента, личных особенных черт управленца.

При наличии структурного анализа деятельности выделяются ситуации согласования управленца с сотрудниками:

- Выбор целей

- Принятие заключений

- Менеджмент группы

- Выбор способов мотивации

- Реализация контроля

- Мотивация инертности, активности

- Установление хороших отношений с сотрудниками

- Установка обратной связи с сотрудниками

- Полная власть над информационными потоками

- Взаимодействие с социальными предприятиями

В методе такого менеджмента выделяются 2 компонента: нацеленность на производство и на взаимоотношения в коллективе.

11. Переменные типы управления - управленческие особенности управленца и его личностные качества.

Выделяют в качестве типов управления так называемые “этапы менеджерской работы” (реализация руководительских функций) и его личностные качества. Были выделены следующие блоки переменных:

- Общественно- психологические функции управленца

- Особенности познавательной сферы

- Волевые качества

- Результативность в разных видов деятельности

Разработанная методика самооценки типа дает возможность определить уровень результативности деятельности управленцев и предсказывать определенные прогнозы.

12. Тип управления, определяющийся иерархическими индивидуальными особенностями подчиненного.

Базу психологического содержания типа управления определяют иерархические особенности индивида.

Существенны при этом личные, особенные качества управленца и общественно- психологическая особенность коллектива. Личные качества типа менеджмента характеризуется сочетанием 3 черт, которые подразделяются на “коммуникативную”, “когнитивную”, “регулятивную” сторону руководительской работы управленца.

13. Стиль реакции и стиль общения.

Различают два типа управления.

1. Тип общения:

- Сотруднический (желание выполнять более высокого уровня задачи вместе с сотрудником- подчиненным)

- “Неконтактирующий” стиль общения (управленец старается создать минимальный контакт с сотрудником).

- Субординационный (здесь проявляется превосходство над сотрудником)

2. Стиль реакция:

- Авторитарно- конструктивный ( выполнение руководительских задач с расстановкой важности интересов деятельности, без обращения внимания на интересы подчиненных)

- Демократически- конструктивный (желание связать выгоду работы и подчиненных)

- Пассивный стиль реакций (управленец не проявляет инертность ни с точки зрения интересов работы, ни с точки зрения интересов сотрудников)

14. Рефлексивное и командное управление.

Автором выделяются командное и рефлексивное руководство.

1) Рефлексивное управление связано с передачей мотивации, а не указаний, на базе которых сотрудники сами делают выбор о методах действий. Управленцы, которые делают ориентир на вопрос, полагают, что сотрудники обязаны стремиться решать полученные указания лучшим образом, и наиболее результативным считают способ, мотивирующие творческую инициативность подчиненных. Именно такие управленцы могут изменить решение.

2) Командное руководство, делающие ориентирование на выполнение, нацелено на менеджерскую работу, которые носят преимущественно характер, который исполняют с ограниченными возможностями активности сотрудников. Управленцы, делающие ориентир на выполнение, требуют от сотрудников четкого выполнения полученных указаний и обычно им удобнее использовать способ командного воздействия, направляющие выполнение в четко заданные рамки, отвергая при этом советы сотрудников.

15. Отношение управленцев к этическим нормам и закону.

Выделяют три типа управления, тут все зависит от отношения управленца к этическим нормам и закону.

- Имморальное управление.

- Управленец отвергает этику и нормы по закону, оправдывает собственные действия в интересах предприятия, для того чтобы достичь, использует всяческую возможность.

- Аморальное управление.

- Управленец не расценивает свою работу с точки зрения нравственного содержания.

- Моральное управление.

Управленец в своей работе делает ориентир на законы, правила, которые дополняются этикой.

16. Адаптивный тип управления.

Результативно действует управленцы, которые имеют возможность вести себя разнообразно в зависимости от требований. Применение адаптивного типа управления целесообразно в быстроразвивающихся схемах. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. - СПб.: Нева, 2004

Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. - С-Пб. : Питер, 2003.

Дафт, Р.Л. Менеджмент: - 6-е изд. / Р.Л. Дафт. - СПб: Питер, 2007. -122 с.

3.2 Разработка рекомендаций по структурно-функциональным изменениям в организации

Организационное проектирование, как функция организации, заключается в разработке таких организационных элементов, отношений и связей в создаваемой (изменяемой) системе, при реализации которых возникает организация обладающая целостностью, устойчивостью, высокой надежностью и экономичностью.

Оно может осуществляться с различными целевыми установками:

1) создание новой системы;

2) частичное усовершенствование существующей организации;

3) радикальное преобразование существующей организационной системы.

Проектирование организационной системы - процесс создания образа будущей организации и предполагает решение следующих вопросов:

* определение целей - функциональных и операционных;

* разделение труда, специализация процессов и их стандартизация;

* департаментализацию функций и кооперация между функциональными подразделениями;

* взаимосвязь и координация между частями структуры;

* масштаб управляемости и контроля;

* иерархия организации, ее конфигурация и звенность;

* распределение полномочий и ответственности;

* централизация и децентрализация;

* дифференциация и интеграция.

Существенным недостатком организационного проектирования, по мнению профессора Б.З. Мильнера, являются:

а) чрезмерное увлечение типовыми схемами проектирования, что приводит к механическому переносу применявшихся в прошлом удачных организационных форм в новые условия функционирования;

б) неверная оценка исходных факторов формирования организационных структур, к котором могут быть отнесены:

численность персонала вместо целей организации;

постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях;

упор на исполнение неизменных функций в отрыве от изменившихся задач;

устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, определяемой как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления. Основными показателями эффективности аппарата управления организацией могут быть:

а) Коэффициент эффективности организационной структуры управления - объем произведенной организацией конечной продукции, в расчете на одного работника аппарата управления

К эф = Р п / З у

где Р п - - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления организацией;

З у - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной оргструктуре.

б) Коэффициент звенности - соответствие звеньев структуры проектируемой организации структуре эталонной организации:

К звен = n зв в орг / n оп т

где n зв в орг - количество звеньев в структуре разрабатываемой организации;

n опт - кол-во звеньев в структуре организации принятой в качестве эталонной.

в) Коэффициент территориальной концентрации

К = N пр ф/ S

где Nпр ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

S - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

г) Коэффициент дублирования функций

К дубл = К з / К н

где К з - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

К н - нормативное количество работ по утвержденным положениям.

д)Коэффициент надежности системы управления

К над = 1- К нр / К рi

где К нр - количество нереализованных решений;

К рi - общее количество принятых в i-м подразделении решений.

ж)Степень централизации функций управления

К цен = К р ву / У К рj

где К р j - количество принятых решений при выполнении данной функции на j-м уровне управления;

УКрj - общее число принятых решений на всех уровнях управления.

з). Коэф-т эфф-ти использования информации

К э и = J э исп / J вх

где J э исп -количество случаев эффективного использования документа (информации);

J вх - информация на входе.

Нормативно-функциональный метод заключается в использовании опыта проектирования структур в организациях со сходными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) и предусматривает а) разработку оправдавших себя типовых организационных структур, б) определение рамок, условий и механизма их применения.

Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

Метод достаточно прост, но требует определенного количества аналогичных проектов. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах.

Первый подход заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий.

Второй подход заключается в типизации наиболее принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях. Он также включает разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Функционально-технологический метод -основан на рационализации технологических функций, потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры, прежде всего структуры управления, используют разработку корреляционной зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов, с последующей рационализацией функций по горизонтали и вертикали.

Недостаток: характеристики структуры будут ориентированы на некоторый сложившийся уровень организации производства и управления в отрасли.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимом квалифицированными специалистами и опытными управленцами-практиками (экспертами) с привлечением ее руководителей и других работников, с целями:

выявление специфических особенностей работы системы управления, возможных недостатков в деятельности различных звеньев структуры организации;

выработки рациональных рекомендаций по их совершенствованию.

На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Может использоваться пакет программ «Expert- Project».

Метод организационного моделирования сост. в разработке различных формализованных математических, графических и имитационных моделей с целью отображения распределения полномочий и ответственности в организации, являющейся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

3.3 Практическое применение теорий управления

Задача 1

Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает, как следует выполнять текущую работу, но в результате все делает весьма старательно. Сотрудник работает в компании более полугода. Чем может быть вызвана эта ситуация? Каковы Ваши действия?

Решение задачи:

Подобное поведение может быть симптомом как проблем подчиненного, так и неэффективного руководства менеджера.

В первом случае необходимо получить как можно больше сведений о подчиненном, в том числе и из первоисточника. Целесообразно подвергнуть тщательному анализу уровень компетентности и профессиональной пригодности подчиненного. Вместе с тем, причиной описанного поведения могут быть:

· свойства характера подчиненного, в том числе неуверенность в себе, а также недоверие к окружающим, в том числе к начальнику;

· желание найти «компромат» на начальника, используя его же указания с целью занятия вышестоящей должности.

С другой стороны, возможна ситуация, когда начальник не дает четких указаний или постоянно их меняет. Поступающие так менеджеры весьма часто склонны винить подчиненных в недоработках. Вполне возможно, что поведение подчиненного продиктовано попыткой избежать выговора со стороны такого начальника.

Задача 2

У сотрудника, который ранее давал отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы Ваши действия?

Решение задачи:

Описанная ситуация может быть вызвана как проблемами подчиненного, так и проблемами, связанными с руководством. Анализ данных аспектов позволит сделать правильные выводы относительно будущих действий в отношении такого сотрудника.

Проблемы, связанные непосредственно в подчиненным могут быть связаны с его недостаточной компетентностью при решении возникающих в настоящее время проблем и задач, проблемами в семье, проблемами со здоровьем, планами в отношении возможности смены места работы и пр.

Если имеет место недостаточная компетентность, то такого работника следует требовать выполнения мер по повышению профессиональной компетентности (курсы повышения квалификации и пр.).

Существенную роль в решении семейных проблем может сыграть своевременная профессиональная психологическая помощь.

Если имеют место планы о смене места работы, то причиной этому может быть отсутствие нормального психологического климата в коллективе, недостаточная мотивация трудовой деятельности. Решением данной проблемы может стать повышение зарплаты при условии, что данный сотрудник является ценным для фирмы.

Проблемы, связанные с отсутствием приемлемого для работы морально-психологического климата в коллектива, могут быть спровоцированы совершенно различными проблемами, в том числе и отношением начальства к подчиненным. В данном случае руководству целесообразно пересмотреть методы своей работы для того, чтобы снижение эффективности не стало нормой и не вошло в систему.

Задача 3

Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью. Кого бы вы взяли на работу?

Решение задачи:

Оптимальное решение в отношении выбора наилучшего работника будет зависеть от сущности той работы, которую предположительно будет выполнять сотрудник. Если требуется качественное и своевременное выполнение стандартных, хорошо структурированных заданий, то идеальным будет исполнитель со средним потенциалом. Если работа требует творческих решений и нестандартных подходов, то без «звезды», мыслящей, как говорится, креативно, не обойтись.

Задача 4

Ситуация: Вы работаете менеджером в средней по размеру фирме. В руководимом вами трудовом коллективе, как вам стало известно, имеется неформальный лидер. Данный работник имеет более продолжительный, чем у вас, опыт работы в данной сфере деятельности, стаж его работы превышает ваш почти в два раза. Кроме того, он умеет выслушать других сотрудников, многие идут к нему за советом, а не к Вам.

Вы наметили в ближайшее время расширить сферу деятельности фирмы, провести некоторые изменения в структуре управления. Неформальный лидер, как Вам сообщили, против предстоящих перемен.

1. Разработайте стратегию взаимодействия менеджера и неформального лидера.

2. Выберите одну из альтернатив поведения менеджера:

o Уволить несогласного лидера;

o Проигнорировать его мнение;

o Привлечь на свою сторону;

o Прочее (обосновать).

Решение задачи:

В эффективном взаимодействии руководителя и неформального лидера, как правило, заинтересованы обе эти стороны. Руководителю коллектива следует взять инициативу по формированию эффективных взаимоотношений с неформальным лидером в свои руки. Для того, чтобы наладить эффективное взаимодействие менеджера с неформальным лидером целесообразно придерживаться следующей стратегии:

1. Признать существование неформального лидера и осознать, что его увольнение повлечет за собой ухудшение положения в формальной организации. Поэтому менеджеру следует признать неформального лидера, работать с ним и не угрожать его существованию.

2. Выслушивать мнение неформального лидера. Девис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является неформальными лидерами и работать с ними, поощряя того, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

3. Перед тем, как предпринимать какие-либо действия необходимо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформального лидера.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформального лидера, необходимо разрешить ему участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

Неформальный лидер влияет на сплоченность коллектива. Сплоченность - это мера тяготения членов коллектива друг к другу. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченный коллектив хорошо работает, высокий уровень сплоченности повышает эффективность всей организации. У высокосплоченных групп бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Отрицательно высокая сплоченность коллектива может сказаться при несовпадении целей коллектива и его руководства.

Руководитель может найти возможность увеличить эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели коллектива, а также даст возможность каждому члену коллектива, в том числе и неформальному лидеру увидеть его личный вклад в достижение этих целей. Руководитель может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

В то же время руководителю необходимо предотвратить негатив-ное последствие сплоченности, которое может проявиться в групповом единомыслии - тенденции подавления своих действительных взглядов с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Если никто не высказывает отличных от других идей или убеждений, проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

Таким образом, наилучшей альтернативой поведения менеджера является привлечение неформального лидера на свою сторону.

Заключение

На сегодняшний день мы имеем период колоссальных изменений в экономике, новшеств в управлении, формах и способах организации предприятиями. А ведь правильное управление - это ключ к успеху организации труда и лучший способ повысить уровень эффективности, ведь это помогает достичь главной цели- повышение прибыли предприятия.

Один из известнейших диктаторов сказал: “Решающим компонентом являются кадры”. Действительно, стоит отметить, что человеческий труд играет немаловажную роль в структуре организации. Именно человеческий капитал(труд) и потенциал являются главным преимуществом организации, за который идет борьба среди компаний.

Специалист-управленец обязан интересоваться научными работами и анализировать их, для того чтобы знать как нужно и является необходимым управлять кадрами, чтобы это являлось эффективным, так как процесс управления является сложным, и современный менеджер перед тем как принять управленческое решение сталкивается с огромным количеством альтернатив и не всегда ему удается сделать правильное решение. А для того, чтобы понять какой способ организации выбрать, надо проанализировать большое количество методов управления

Используемая литература

1. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.

2. Дафт Р.Л. Уроки лидерства. - М.: Эксмо, 2006.

3. Радаев В.В. Маргинальность социального слоя предпринимателей //Российский экономический журнал. 19956. -N11.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., Москва, Харьков, Минск. -Питер. 1999.

5. Шеметов П.В. Элементы научного управления. Учебное пособие. -Новосибирск. 1992.

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008.

7. Миллер Б.К. Как добиться от сотрудников максимальных результатов. - М.: Добрая книга, 2007.

8. Хоскинг А. Курс предпринимателя: Практическое пособие. /Пер.с англ. -М.: Международные отношения. 1993.

9. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. - СПб.: Нева, 2004

10. Немов Р.С. Психология: Учебник. - М.: Высшее образование, 2007.

11. Общая, социальная и юридическая психология: Учебник для вузов. - М.: Еников; СПб.: Питер, 2003.

12. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.- 2002.

13. Валуев, С.А. Организационный менеджмент. - М. : Экономика, 2003.

14. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. - С-Пб. : Питер, 2003.

Размещено на Allbest.ru

...