Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство воздушного транспорта

Рыльский авиационный технический колледж (Филиал Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования)

«Московский государственный технический университет гражданской авиации»

Контрольная работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Этапы развития менеджмента»

Автор: студент 4 курса, группы №411

Мышкин Алексей Александрович

Рыльск 2018 г.



План

1. Понятия «управление и менеджмент»

2. Сравнение менеджмента и управления

3. Основные этапы развития менеджмента

4. Разработка структуры организации. Типы организационных структур

5. Централизованные и децентрализованные организационные структуры

6. Использование мотивационных механизмов в практике менеджмента

7. Проблема власти и влияния

8. Формальные и неформальные коммуникации

9. Несколько слов о проблеме слухов в организации

Список литературы



1. Понятия «управление и менеджмент»

менеджмент децентрализованный мотивационный неформальный

Управление - процесс целенаправленного воздействия на систему (механическую, технологическую, биологическую, социальную), в результате которого достигается ее упорядоченность, развитие в соответствии с поставленными целями.

Признаки управления:

· обязательно качество целостной организованной системы;

· наличие обязательных элементов: субъекта управления и объекта управления;

· определенная направленность, достижение поставленной цели (управленческого результата);

· служит интересам взаимодействия основных элементов;

· обеспечивается системой определенных средств.

Виды управления: механическое, технологическое, биологическое, социальное.

Менеджмент - это способ моделирования и использования социально-экономических систем, при котором во главу угла ставится эффективность распределения ресурсов. Главная задача менеджера - создание самоорганизующейся системы, которая будет воспроизводиться и развиваться в любых условиях. Для этой цели используются передовые управленческие подходы и прогрессивные технологии. Главный критерий качества - это эффективность, то есть достижение целей при использовании минимального количества ресурсов.

Управление - это целенаправленная человеческая деятельность, направленная на упорядоченность процессов труда и производства. Управлять можно чем и кем угодно: человеком, автомобилем, проектом, базой данных, юридическим лицом. В современной науке управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов. Если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте. Если наблюдаются сбои в реализации решений и необходимости их продавливания, то говорят о «ручном управлении».

2. Сравнение менеджмента и управления

Сходства и различия понятий зависят от конкретной ситуации. Управление - это общий процесс, менеджмент - частный. Профессиональные организаторы и управленцы используют набор инструментов, идеально подходящий для конкретной ситуации. Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент - на теорию. Отличаются и подходы к оценке качества труда, распределения ресурсов. Применимо к современному миру, менеджмент - это научно обоснованные методы воздействия на социально-экономические системы.

Менеджмент -- это процесс управления (руководства) отдельным работником, рабочей группой, коллективом для достижения цели организации. Менеджмент подразумевает определенную категорию людей, получивших профессиональное образование в сфере управления и практически занимающихся руководством. Функции менеджера складываются из двух основных компонентов: профессионально-технических и эмоционально-личностных. Управление - как наука - система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Управление - как функция - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты. Управление - как процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе". Управление - как аппарат - совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей. Концепции управления. научного управления; административного управления; управление с позиции науки о поведении; управление с позиции психологии и человеческих отношений; Управление любой системой в простейшем виде может быть рассмотрено в виде контура управления, как совокупность двух взаимодействующих подсистем - субъекта управления (управляющей подсистемы) - менеджеров и объекта управления (управляемой подсистемы) - персонал.

3. Основные этапы развития менеджмента

Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:

· политической - необходимость установления и поддержания порядка в группах;

· экономической - необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;

· оборонительной - защита от врагов и диких зверей.

Основные этапы развития менеджмента зарождались ещё с древних времён. Даже в самих древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.). Возьмём к примеру египетские пирамиды - это памятник управленческого искусства древнего мира, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью.

Практика управления так же стара, как организации, а это означает, что она действительно очень древняя. На глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, являя собой четкое доказательство существования там практики управления. По археологическим раскопкам можно проследить и более древние доказательства существования организаций даже до исторические люди часто жили организованными группами. Однако, как управление, так и организации древности сильно отличались от тех, что описаны в нашей школе. Хотя само управление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии области исследований - относительно нова.

Рассматривая основные этапы развития менеджмента как развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

Первый этап развития менеджмента:

I период развития менеджмента - древний период. Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVIII в. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Примерно в 9-7 тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов - их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3000 - 2800 гг. до н.э.) сформировался достаточно развитый для того времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и пр.).

Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

Приведенные материалы не охватывают всех событий и дат, которые так или иначе характеризуют процесс накопления знаний в области управления, однако данный обзор позволяет в какой-то мере составить представление о том, на что обращалось внимание на самых ранних стадиях развития древнего искусства и новейшей науки - менеджмента. Таким образом, проанализируя события, развивающиеся в древнем периоде можно охарактеризовать как зарождение менеджмента как науки. Мы рассмотрели начальный этап развития менеджмента в период его зарождения.

Второй этап развития менеджмента

II период развития менеджмента - индустриальный период (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А Смиту. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к тому времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.

Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч. Беббидж разработал проект "аналитической машины" - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно. Это был второй этап развития менеджмента.

Третий этап развития менеджмента

III период развития менеджмента - период систематизации (1856-1960). Наука менеджмент, как наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Некоторые из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних менеджеров.

В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников - обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в двадцатом веке.

Четвертый этап развития менеджмента

IV период школы управления -- информационный период (1960 г. по настоящее время).

Более поздние теории управления разработаны в основном представителями количественной школы, часто называемой управленческой школой. Появление управленческой школы управления - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.

Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений.

В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.

Главная идея системной теории управления состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой.

На базе системного подхода разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть сходной с другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости (корреляции).

В 70-е гг. появилась идея открытой системы управления. Организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Таким образом, следуя теории систем, можно предположить, что любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления):

· систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в групповые действия;

· систему власти;

· систему логического принятия решений.

С точки зрения экономики организации наиболее существенные в научно-методическом плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Суть ситуационного подхода состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация. Это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную организационно-управленческую проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута. Т.е. пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

4. Разработка структуры организации. Типы организационных структур

Организационный процесс - это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

· деление организации на подразделения;

· делегирование полномочий.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия -- это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

· разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;

· установите соотношение полномочий для должностей;

· определите должностные обязанности.

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления.

Организационная структура предприятия -- это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

· организационно-правовая форма предприятия;

· сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

· масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

· рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

· используемые технологии;

· информационные потоки внутри и вне фирмы;

· степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая наилучшим образом отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура -- это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Планирование и организационное проектирование. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации -- это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Можно сказать, что на данном этапе закладывается основа для будущего стратегического планирования.

В зависимости от характера связи между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные.

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной творческой (линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная).

Адаптивные структуры управления - более гибкие, чем бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий (т.е. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации). В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной (проектная, матричная).

Основными типами организационных структур являются:

1) Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что руководители подразделений низших ступеней управления непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей подсистемой только через него.

Достоинства линейной структуры:

· единство распорядительства;

· простота и четкость подчинения;

· полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

· оперативность в принятии решений;

· согласованность действий исполнителей;

· получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

· большая информационная перегрузка руководителя;

· высокие требования к руководителю, который должен иметь разностороннюю квалификацию;

· структура не позволяет решать задачи, обусловленные меняющимися условиями функционирования организации;

· дублирование функций управление.

2) Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.



3) Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

Функциональная организационная структура предполагает, что каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам, входящим в его компетенцию в рамках своей четко определенной функции.

Достоинства функциональной структуры:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

· специализация подразделений на выполнении определенных функций управления;

· ликвидация дублирования функций управления.

Недостатки функциональной структуры:

· нарушение принципа единоначалия;

· длительная процедура принятия решений;

· трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными подразделениями;

· снижение ответственности функциональных руководителей за работу организации в целом;

· снижение ответственности исполнителей, так как один исполнитель получает распоряжения сразу от нескольких руководителей.

4) Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

· улучшение координации деятельности в функциональных областях;

· адекватная и эффективная производственная реакция организации;

· уменьшение дублирования в функциональных областях.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне;

· ориентация подразделений на свои локальные цели, а не цели организации в целом;

· слабая инновационная и предпринимательская активность организации.

5) Дивизиональная организационная структура

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления основаны на выделении автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Достоинствами дивизиональной структуры управления являются:

· высвобождение высшего управленческого персонала для решения стратегических задач;

· обеспечение тесной взаимосвязи между производством и потребителем.

К недостаткам дивизиональной структуры управления можно отнести возможное искажение информации при передаче ее с подразделений высшим органам управления.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.



Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

· продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток -- дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

· региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

· организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

6) Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки -- сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

5. Централизованные и децентрализованные организационные структуры

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

В одной организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. Например, в больницах административные функции высоко централизованы, но лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях.

Достоинства и недостатки централизованных и децентрализованных структур управления представлены в табл.

Вид организационной структуры	Преимущества	Недостатки
Централизованная организационная структура - руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений	Улучшает контроль и координацию специализированных отделов, уменьшает количество и масштаб ошибочных решений, позволяет наиболее полно реализовать опыт и знания центрального административного аппарата	Чрезмерная централизация гасит инициативу, замедляет повышение квалификации сотрудников и подготовку начинающих менеджеров
Децентрализованная организационная структура - полномочия распределены по нижестоящим уровням управления	Дает возможность: управлять особо крупными организациями; принимать решения тому руководителю, который в иерархической структуре ниже всего стоит к возникшей проблеме; стимулирует инициативу; ускоряет подготовку молодых руководителей, которым первоначально поручаются небольшие отделы фирм	В случае высокой децентрализации может быть потерян контроль над различными подразделениями фирмы, а также недостаточно использован опыт административного аппарата

6. Использование мотивационных механизмов в практике менеджмента

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках данной функции осуществляется в следующих направлениях:

· работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

· разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

· создание условий привлекательности, «интересности» труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

· гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т. д.

Менеджер помимо этого должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

1) Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство -- премии.

2) Повышение в должности, звании, которое в наибольшей степени соответствует возможностям работника.

3) Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

4) Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесших материальный и моральный урон фирме. Формами наказаний могут быть устное или письменное предупреждение, штраф, перевод работника на нижеоплачиваемую должность, увольнение.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги -- символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премия, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Она осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т. д.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успеха и др.

Еще один конкретный способ вознаграждения -- признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ -- свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека -- только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график).

Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день.

Переменный день -- это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 ч, а другой -- 6 ч, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось 40 ч или за месяц 160 ч).

Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы -- можно работать дома, в филиалах и т. п.

Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15 % рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения -- перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». В заключение следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня -- улучшении условий труда.

В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4) держать в постоянной готовности рабочее место к процессу работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10 % тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

7. Проблема власти и влияния

Каждый руководитель обладает определенными формальными полномочиями в рамках той должности, которую он занимает. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, поскольку, даже обладая четко определенными полномочиями, руководителю не всегда удается их использовать. Кроме того, многие руководители напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации (поставщиков, конкурентов и пр.).

Власть, влияние, лидерство и авторитет являются фактически единственными средствами для решения этих проблем.

Власть - это реальная возможность влиять на поведение других людей.

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и пр. другого индивида.

Лидерство - это процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Для того, чтобы сделать лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

В условиях организации власть только от части определяется иерархией. Уровень власти измеряется не уровнем полномочий, а степенью зависимости от другого лица.

Считается, что руководитель имеет власть над подчиненными, так как от него зависит повышение зарплаты, получение более выгодного задания и пр. Но и подчиненные имеют власть над руководителем. Это проявляется в зависимости от получения информации для принятия решений, неформальных контактов с сотрудниками других отделов или организаций в нужный момент, от способности подчиненных выполнять установленные руководителем задания.

Чрезмерная демонстрация власти со стороны руководителя может вызвать ответные демарши со стороны подчиненных. При этом проигрывают все. Для того, чтобы обладать реальной властью нужно держать под своим контролем что-либо имеющее значение для исполнителя, именно то, что создает его зависимость и заставит действовать так, как необходимо руководителю.

Власть может принимать разнообразные формы. Наиболее известные исследования в области понимания власти сделали Д.Френч и Б.Равен. Они выделили пять форм власти:

1. Принудительная власть, то есть влияние через страх. Это не только выживаемость и защищенность, это, прежде всего, страх лишиться работы. Даже намек на понижение в должности, увольнение или лишение каких-то полномочий дает немедленные результаты. Страх поддерживает дисциплину, но лишает инициативы.

2. Наградительная власть оказывает влияние через положительное подкрепление. Обещание вознаграждения - это один из самых старых и эффективных способов влияния на людей. Чтобы эффективно влиять, вознаграждение должно быть достаточно ценным. Люди имеют достаточно различное представление о ценностях, достаточности и адекватности вознаграждения. К тому же деньги не всегда и не на всякого могут оказать должное воздействие. Более того, на практике руководитель ограничен ресурсами и полномочиями. Поэтому хороший руководитель должен использовать другие способы влияния и в первую очередь законную власть.

3. Разумная (законная) власть основывается на традициях. Возможность поощрять или наказывать укрепляет возможность руководителя. Бесперебойное функционирование организации прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководства. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, обеспечивает быстроту и предсказуемость влияния.

4. Референтная власть - это влияние, основанное на персональном определении подчиненных с лидером, власть примера или харизматическое влияние. Харизма - это власть, построенная на силе личностных качеств или способностей лидера.

5. Экспертная власть - это влияние через разумную веру. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя, т.е. его решение подчиняться является сознательным и логичным. С другой стороны, проявляется экспертная власть специалиста над линейным руководителем. Это обусловлено возрастающей сложностью технологии, техники и экономики.

Использование лидером различных видов власти может привести к одному из трех типов поведения у подчиненных: утверждение, согласованность или сопротивление.

Типы власти лидера и виды поведения подчиненных

Тип власти	Утверждение	Согласованность	Сопротивление
Разумная	Возможно	Может	Возможно
Наградительная	Возможно	Может	Возможно
Принудительная	Невозможно	Возможно	Может
Референтная	Может	Возможно	Возможно
Экспертная	Может	Возможно	Возможно

Самоутвержденные подчиненные полны оптимизма в ожидании от лидера новых инициатив и сами полны инициативы. Подчиненные, склонные к согласованности с просьбами лидера, делают только то, что необходимо, в основном, без всякого энтузиазма. Сопротивление подчиненных просьбам может привести к саботажу.

В некоторых случаях у подчиненного временно может оказаться больше власти, чем у руководителя. Весь комплекс НТП подводит к тому, что во многих случаях ликвидируется вековой интеллектуальный разрыв между руководителем и исполнителем. В связи с этим становиться все труднее основывать власть на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме и даже компенсации. Влияние через власть переходит в другую плоскость, т.е. в плоскость сотрудничества через убеждение и участие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения. В ход идет все: и логика, и трезвый расчет, и эмоции. Делается все возможное, чтобы человек проникся идеей и стал единомышленником. Человек, работающий по убеждению, не нуждается в контроле и сделает больше, чем минимальное требование для этой работы. Слабая сторона - медленное воздействие и неопределенность.

Влияние через участие идет дальше, чем убеждение. Человек, как правило, усерднее работает на ту цель, которая сформулирована с его участием. Участие в принятии решений апеллирует к потребностям высокого уровня - власти, успеху, самовыражению. Но именно поэтому этот метод на практике распространен слабо, так как менеджеры не желают отказываться от своих традиционных полномочий.

Среди перечисленных форм и видов власти и влияния нельзя выделить какую-либо наиболее эффективную, поскольку ее эффективность напрямую зависит от объекта управления.

Основная причина трудностей руководящего персонала заключается в наличии факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть. Такая ситуация появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Если руководитель не может эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.

Также если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получит ресурсы, необходимые для определения и достижения целей организации через других людей.

В современном менеджменте существует не один подход к проблеме власти:

· подход с позиций личных качеств лидера, согласно которому, эффективные руководители обладают определённым набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем.

· поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера;

· ситуационный подход, в рамках которого учёные пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определённым ситуациям.

Для применения подхода с позиции личных качеств У. Беннисомом была разработана теория личных качеств:

1) Управление вниманием - способность лидера представлять результат деятельности так, чтобы это было привлекательно для других.

2) Управление значением - способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.

3) Управление доверием - способность построить свою деятельность так, чтобы получит полное доверие своих сотрудников.

4) Управление собой - способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.

Прочность власти и преобладание той или иной её формы зависит не только от конкретной специфики организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет место объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе и власти менеджеров. Конкретные причины этого заключаются в следующем: значительно сократился разрыв в уровне знаний между руководителями и подчинёнными, их квалификацией; если прежде преобладание руководителей во всех областях, связанных с профессиональной деятельностью было неоспоримым, то сейчас зачастую подчинённые превосходят их во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет

8. Формальные и неформальные коммуникации

Коммуникации в организации делятся на формальные (официальные) и неформальные.

Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам.

Среди формальных коммуникаций выделяют:

вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

горизонтальные между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации, в свою очередь, подразделяются на:

восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую менеджерам для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;

нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Неформальные коммуникации не следуют общим правилам данной организации и происходят по неформальным каналам, которые существуют в силу личных отношений между членами организации.

В организационных коммуникациях могут быть преграды, снижающие их эффективность. Под эффективностью коммуникаций понимают быстроту прохождения информации до адресата и сохранение ее адекватности. Этому могут мешать:

1) Информационные перегрузки (преграды из-за большого объема информации, неумения менеджера отбирать действительно нужную и важную информацию).

2) Неудовлетворительная структура организации (если структура организации неоправданно усложнена, то информация как бы «запутывается» при прохождении по ней, искажается или неправильно трактуется).

3) Неудовлетворительный кадровый состав.

4) Неудовлетворительный способ организации власти и распределения задач.

5) Конфликты между разными группами и подразделениями.

Каковы же способы преодоления преград? Это:

* регулирование информационных потоков. Именно это направление вызвало необходимость создания на предприятии системы информационного менеджмента, что в свою очередь повлекло создание системы knowledge-менеджмента (управление знаниями);

* управленческие действия. Они включают в себя планирование, организацию, мотивацию, контроль;

* системы обратной связи. Если они не отработаны, то теряется смысл в самом коммуникационном процессе;

* системы сбора предложений. Это могут быть анонимные ящики и звонки;

* информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации;

* современные информационные технологии. Оснащение предприятий персональными компьютерами, а также это электронная почта, Интернет, видеоконференции и т.п.

9. Несколько слов о проблеме слухов в организации

Проблема слухов связана с существованием неформальных коммуникаций.

Слухами называется любая информация, которая получена по неофициальным каналам коммуникации. Слухи возникают, если сотрудники испытывают недостаток информации, предоставляемой по каналам формальных коммуникаций, если информация поставляется нерегулярно, с запозданием.

Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций:

* предстоящие сокращения работников;

* новые меры по наказаниям за опоздание;

* изменения в структуре организации;

* грядущие перемещения и повышения;

* подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту;

* кто кому назначает свидания после работы.

Существуют две точки зрения, каким образом свести к минимуму эти слухи:

* распространение максимально возможной информации через каналы формальной коммуникации;

* поощрение сетей неформальных коммуникаций и включение менеджеров в эти сети для обратной связи.



Список литературы

1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012.

3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.

4. http://studopedya.ru

5. https://studfiles.net

6. https://lektsii.org

Размещено на Allbest.ru

...