Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовой проект

Совершенствование системы управления закупками на примере компании ООО «Автокор»



Введение

запас закупка управление

Как известно, одним из важнейших показателей успешного функционирования любой организации на рынке является конкурентоспособность производимой продукции. Следовательно, если предприятие хочет иметь стабильный доход, хорошую репутацию, занимать одно из лидирующих мест на рынке, то одной из главных задач этого предприятия будет постоянное повышение конкурентоспособности своей продукции.

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что одним из влияющих факторов на конкурентоспособность предприятия является система управления закупочной деятельностью. Ведь если на нашем предприятии задержится хотя бы одна поставка сырья, то работа останавливается, происходит застой производства, а, следовательно, мы теряем время, деньги, клиентов, и наши позиции на рынке становятся слабее.

Объектом исследования курсового проекта является компания ООО «Автокор», а предметом - организационно-экономические отношения, которые возникают во время управления закупочной деятельностью на предприятии.

В работе над курсовым проектом были использованы такие методы, как SWOT - анализ, FMEA-анализ, метод экспертных оценок.

Основной целью курсового проекта является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления закупочной деятельностью организации для повышения эффективности её функционирования и конкурентоспособности.

Для достижения вышеуказанной цели были поставлены следующие задачи:

· провести анализ и оценку системы управления запасами ООО «Автокор»;

· провести анализ и дать оценку закупочной деятельности ООО «Автокор»;

· выявить причины, препятствующие более успешному функционированию предприятия.

В первой главе организация получит краткую характеристику, будет проведен анализ хозяйственной деятельности и системы управления предприятия, будет анализирована и оценена закупочная деятельность организации и будут выявлены причины, которые препятствуют более успешному функционированию предприятию.

Во второй главе будет проведено исследование тенденций управления затратами на создание и поддержание запасов.

В третьей главе будут разработаны и предложены мероприятия по совершенствованию системы управления закупками, будет рассчитана их экономическая эффективность.

В заключении будут сделаны краткие выводы о достижении задач и целей курсового проекта.



1. Анализ функционирования системы управления закупками ООО «Автокор»

1.1 Краткая характеристика ООО «Автокор»

Организация ООО «Автокор» была основана в 2001 году. Данная компания занимается производством оригинальных и неоригинальных запчастей и расходных материалов для корейских автомобилей CHEVROLET и DAEWOO, а именно: тормозные, выхлопные трубки, трубки кондиционеров, трубки гидроусилителей и трубки топливных магистралей.

Деятельность ООО «Автокор» направлена на удовлетворение потребностей покупателей путем постоянного расширения ассортимента и улучшения качества производимой продукции.

Цель компании - удовлетворить потребности потребителя и обеспечить его высоким качеством и своевременной доставкой продукции.

Автомобильные запчасти и составляющие организации поставляются на автосборочные заводы и продаются автомобильным мастерским во многих городах России: Москва, Уфа, Омск, Самара, Екатеринбург и др. Вся продукция проходила проверку на качество и сертифицирована [12].

1.2 Анализ хозяйственной деятельности и системы управления ООО «Автокор»

Таблица 1.1. Экономические показатели предприятия ООО «Автокор» за 2014-2016 г.

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г
1. Выручка, т. р.	725.034	847.109	999.590
2. Себестоимость продукции, т. р.	683.394	790.392	914.758
3. Управленческие расходы, т. р.	15.936	34.056	48.870
4. Коммерческие расходы, т. р.	12.113	3.458	4.642
5. Прибыль от продаж, т. р.	13.591	19.203	31.320
6. Основные средства, т. р.	4.282	4.026	5.080
7. Оборотные активы, т. р.	77.481	87.782	83.011
8. Оборачиваемость активов, разы	9,357	9,650	12,041

Для составления экономической характеристики предприятия и определения тенденций к его развитию следует произвести сравнение показателей за данный временной период. В таблице 1.2 приведены результаты расчета изменений показателей, которые были ранее представлены в таблице 1.1. Данные изменения выражены в абсолютном значении и в процентном соотношении.

Таблица 1.2. Изменение показателей за 2014-2016 г.

Показатели	Изменения за 2014-2016 г
	Абс.	Относит., %
1. Выручка, т. р.	274.556	1,4
2. Себестоимость продукции, т. р.	231.364	1,3
3. Управленческие расходы, т. р.	32.934	3,1
4. Коммерческие расходы, т. р.	-7.471	0,4
5. Прибыль от продаж, т. р.	17.729	2,3
6. Основные средства, т. р.	798	1,2
7. Оборотные активы, т. р.	5.530	1,1
8. Оборачиваемость активов, разы	2,680	1,3

Анализируя полученные результаты, мы можем сделать следующие выводы:

1) выручка за 2014-2016 г. выросла на 1,4%, что, безусловно, расценивается как положительная динамика деятельности организации;

2) в данный период отмечались рост цен на сырье и материалы, так же увеличивались затраты на обслуживание оборудования, вследствие этого себестоимость продукции тоже возросла на 1,3%;

3) значительно возросли управленческие расходы, на 3,1%, однако сильного влияния на финансовые результаты и положение фирмы это практически не повлияло;

4) в целом за анализируемый период коммерческие расходы снижались;

5) прибыль от продаж так же улучшилась - стала выше на 2,3%, это позволяет компании повышать качество своей продукции;

6) в 2016 г. основные средства стали обходиться предприятию на 1,2% дороже по сравнению с 2014 г.;

7) скорость оборачиваемости активов стала выше на 1,3%.

В целом, предприятие имеет достаточно хорошие экономические показатели, хорошую динамику развития, и в дальнейшем компания ООО «Автокор» имеет большие перспективы роста.

На рисунке представлена структура управления предприятия. Это самая распространенная организационная структура - лийнейно-функциональная.

Организационная структура ООО «Автокор».

Здесь мы наблюдаем деление организации по принципу функциональной департаментализации, то есть деление на «элементы», у которых есть свои конкретные цели, задачи и функции: маркетинг и продажи, производство, развитие, качество, исполнение, бухгалтерия и юридический отдел [7]. У каждого из этих «элементов» свои директора, которым они подчиняются, за исключением бухгалтерии и юридического отдела - они подчиняются генеральному директору. Все «элементы», в свою очередь, так же подчиняются генеральному директору.

Для управления запасами на производстве предприятие использует систему управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами. На рисунке представлен график этой системы.

Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

При такой системе заказы на поставку нового сырья производятся в строго определенные моменты времени, которые следуют друг за другом через одинаковые временные интервалы. Перед применением данной системы управления запасами достаточно рассчитать уровни максимального желательного запаса, гарантийного запаса (на случай, если поставка задержится) и определить сами временные интервалы, через которые будут производиться новые заказы на поставку сырья и материалов [6]. Отдел закупок на прямую связан только с отделом по производству, и находится в подчинении у директора по производству, так как это помогает наиболее точно отслеживать количество запасов и своевременно пополнять их.



1.3 Характеристика логистической системы ООО «Автокор»

Логистическая система - это сложная организационно завершенная (структурированная) экономическая система, состоящая из элементов - звеньев, взаимосвязанных в едином процессе управления материальными и сопутствующими им потоками [8].

Для начала нужно определить состав участников (элементы - звенья) логистической системы ООО «Автокор» и их функции:

1. Поставщики - снабжение организации необходимым объемом запасов в необходимые сроки;

2. Транспорт (перевозчик) - своевременная и качественная доставка груза от поставщика на наше предприятие, с нашего предприятия к потребителю;

3. Склад - определение порядка хранения запасов, их транспортировки по складу и передачи в производственный центр;

4. Производственный центр (производство) - осуществление производственной деятельности предприятия;

5. Предприятие ООО «Автокор» - контроль всех финансовых и информационных потоков;

6. Потребители - участите в сбытовой политике предприятия.

Вся логистическая деятельность осуществляется в рамках нашего предприятия с закупкой сырья у поставщиков и с последующей продажей потребителям. Следовательно, логистическую систему нашего предприятия можно отнести к типу - микрологистическая система управления [2].

Цель данной системы - выполнение «7 основных правил логистики»:

Доставить:

1) нужный товар,

2) нужного качества,

3) в нужном объеме,

4) в нужное время,

5) в нужное место,

6) с нужными затратами, т.е. минимальными,

7) нужному (определенному) потребителю.

1.4 Анализ закупочной деятельности ООО «Автокор»

Используемая предприятием система закупок руководствуется следующими принципами:

· заказываем только те материалы, качество которых официально прошло проверку (наличие сертификатов качества);

· привлекаем тех поставщиков, которые способны удовлетворить наши требования;

· поставки всегда приходят во время и в нужном объеме;

· производим проверку качества поставленного до того, как материалы уйдут на производство.

Производственная программа предприятия - основной документ, по которому составляются планы поставок сырья и материалов, необходимых для обеспечения непрерывности производственного процесса организации. Для того, что определить, когда и сколько нужно заказать, необходимо производить расчет потребности в материалах. Исходные данные для этого расчета следующие [18]:

· планируемый объем производимой продукции;

· планируемая норма расхода за определенный период;

· планируемая норма расхода за время ожидания поставки;

· потребность материалов на одну единицу продукции;

· максимальный желательный запас;

· пороговый и гарантийный уровни запасов;

· остатки запасов на складах на конец определенного периода и др.

Однако даже если система закупок у нас работает без сбоев, все поставки всегда приходят во время, есть риск, что возникнут проблемы в силу существования внешних и внутренних факторов, которые могут оказывать влияние на процесс закупок [3]:

Внешние факторы:

· особенные условия работы с теми или иными поставщиками (месторасположение, надежность, скорость и качество поставок, качество поставляемых материалов и др.);

· состояние внешней среды (экономическая и политическая обстановки в стране, колебания курсов валют, наличие большого количества поставщиков на рынке и др).

Внутренние факторы:

· сама организация закупочной деятельности (информационное и техническое обеспечение, способы закупок, стимулирование поставщиков и др.);

· персонал (персональные характеристики, опыт работы, образование и др.);

· доля затрат, приходящаяся на организацию закупок;

· возможности предприятия осуществлять данную деятельность в необходимых объемах и др.

Для того, чтобы определить, какой из факторов может оказывать наибольшее влияние на деятельность организации, мы воспользуемся FMEA-анализом (Failure Mode Effect Analyses) и рассчитаем приоритетное число риска. Согласно этому методу, проводится оценка возможных факторов по трем показателям [19]:

· значимость потенциального отказа - S;

· вероятность возникновения дефекта - О;

· вероятность обнаружения отказа - D.

Для определения приоритетного числа риска все вышеуказанные параметры перемножаются. Расчеты приведены в таблице 1.6.



Таблица 1.6. Расчет приоритетного числа риска

Факторы	S	O	D	Приоритетное число риска	Приоритетное число риска (max)	Приоритетное число риска (max), %
Персонал	Опыт работы	7	5	3	105	140	11
	Образование	8	5	2	80
	Физические характеристики	7	5	4	140
	Персональные характеристики	7	6	3	126
Поставщики	Месторасположение	9	9	2	162	500	35
	Качество сырья	10	10	5	500
	Цена сырья	9	9	3	243
	Надежность поставок	9	10	5	450
	Условия поставок	9	9	4	324
	Условия транспортиров-ки	8	9	5	360
Внешняя среда	Законодатель-ство	8	7	2	112	175	12
	Колебания курсов валют	7	7	2	98
	Система налогообложения	8	6	2	96
	Рыночные условия	7	5	4	140
	Состояние экономики	7	5	5	175
Организация закупочной деятельности	Частота закупок	8	9	4	288	600	42
	Форма организации закупок	10	10	6	600
	Тип закупок	8	9	4	288
	Метод закупок	10	9	5	450
	Стимулирование поставщиков	9	9	5	405
	Информационное и техническое обеспечение	9	9	6	486
	Методы оценки поставщиков	8	8	5	320
Итого:	1415	100

Для более удобного восприятия, результаты расчетов представлены на рисунке в виде графика.

Степень влияния факторов

Как показали расчеты, самое большое влияние на деятельность предприятия оказывает организация закупочной деятельности. Следовательно, этому процессу нужно уделять наибольшее внимание.

ООО «Автокор» имеет 4 поставщиков:

· ООО «Бентелер Дистрибьюшн Раша»;

· ООО «Профимпекс»;

· ООО «Вектор»;

· ООО «ИнтерПром».

Рассмотрим их подробно.

1) ООО «Бентелер Дистрибьюшн Раша» - является дочерней компанией одного из ведущих немецких производителей стальных труб - Benteler Steel/Tube GmbH, Германия. Также данная организация знаменита производством воздушных, масляных, топливных и салонных фильтров. За годы работы на рынке стала одним из ведущих поставщиков металлопродукции для машиностроительной, автомобильной, химической и нефтехимической, пищевой промышленности. Бентелер Дистрибьюшн Раша (Benteler Distribution Russia) занимается поставками металлопроката по EN, DIN, ASTM, ANSI, ASME, API стандартам [13].

2) ООО «Профимпекс» - данная компания производит и поставляет нам следующие материалы: топливные трубки, водогазопроводные трубы, электросварные и профильные трубы. Их продукция высоко востребована на рынке в России и за рубежом. Так же, как и конкуренты, компания постоянно модернизирует и оптимизирует свое производство. Благодаря этому продукция имеет очень привлекательные цены, а для постоянных клиентов действуют индивидуальные программы скидок [16].

3) ООО «Вектор» - функционирует не только в машиностроительной промышленности, но и в пищевой, химической и аэрокосмической отраслях. Занимается следующими видами деятельности: обработка металлов и нанесение покрытий на металлы; обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения. Данная компания от других поставщиков отличается тем, что она благодаря своей надежной и качественной работе смогла установить долгосрочные партнерские отношения с большим количеством игроков на рынке. Большим плюсом этой организации является то, что она думает о своих клиентах и старается осуществлять доставку груза максимально комфортно с помощью дополнительных комплексов услуг [14].

4) ООО «ИнтерПром» - производство прочих готовых металлических изделий; оптовая торговля эксплуатационными материалами и принадлежностями машин и оборудования. Стратегия компании направлена на постоянное повышение качества продукции путем внедрения современных технологий в процесс производства [15].

А теперь для наглядности занесем все данные в таблицу, проанализируем их и оценим поставщиков по 4-бальной шкале, где 4 - максимальный балл, а 1 - минимальный (таблица 1.8).



Таблица 1.8. Оценка поставщиков

Поставщик	Цена за ед. пр.	Качество	Опыт работы на рынке	Километраж до места доставки	Уровень затрат на доставку	Гибкость поставки	Особые условия для клиентов	Оценка поставщику
ООО «Бентелер Дистрибьюшн Раша»	35 р	+	С 1876 г.	1800 км	82.000 р	-	-	1
ООО «Профимпекс»	13 р	+	С 2011 г.	790 км	-	+	+	4
ООО «Вектор»	18 р	+	С 2001 г.	20 км	-	+	+	3
ООО «ИнтерПром»	16 р	+	С 1996 г.	-	-	+	-	2

Как мы видим из таблицы, ООО «Бентелер Дистрибьюшн Раша» является самым непривлекательным и затратным поставщиком для нас: самая высокая цена материалов, наибольший километраж до места доставки и отсутствие доставки груза до клиента, что способствует еще большему увеличению затрат за счет привлечения транспортной компании для перевозки груза.

Далее рассмотрим наших поставщиков с точки зрения затрат на заказ одной партии материалов. Условимся тем, что одна партия это примерно 96600 единиц продукции. Таким образом, следующие расчеты представлены в таблице 1.9:

Таблица 1.9. Затраты на одну партию материалов

Поставщик	Доставка, руб.	Стоимость материалов, руб.	Общая стоимость, руб.
ООО «Бентелер Дистрибьюшн Раша»	82.000	3.381.000	3.463.000
ООО «Профимпекс»	-	1.255.800	1.255.800
ООО «Вектор»	-	1.738.800	1.738.800
ООО «ИнтерПром»	-	1.545.600	1.545.600

Таким образом, мы еще раз убеждаемся в том, что ООО «Бентелер Дистрибьюшн Раша» самый затратный для нас поставщик (почти в 2 раза!), а так же видим, что оптимальным по затратам поставщиком для нас является ООО «Профимпекс».

Каждой организации необходимо знать свои сильные и слабые стороны, если она хочет успешно функционировать. Это помогает не только определиться со стратегией развития и составлять прогнозы на будущее, но и способствует определению условий функционирования закупочной деятельности. В таких целях обычно проводят SWOT - анализ.

SWOT - анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

· Strengths (сильные стороны),

· Weaknesses (слабые стороны),

· Opportunities (возможности),

· Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа; возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды [1].

И так, SWOT анализ закупочной деятельности ООО «Автокор» представлен в таблице 1.10.

Таблица 1.10. SWOT - анализ закупочной деятельности ООО «Автокор».

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1) Партнерство с крупными фирмами 2) Постоянное поддержание и развитие системы управления качеством 3) Один из крупных лидеров рынка 4) Наличие больших производственных мощностей 5) наличие крупной дилерской сети 6) долгосрочные отношения с поставщиками	1) Отсутствие координации материальных потоков 2) Низкое качество закупаемой продукции 3) Дополнительные затраты на доставку груза 4) Дефицит современного оборудования 5) Отсутствие мотивации у поставщиков 6) Изношенная техника 7) Отсутствие графиков поставок 8) Простои производственного оборудования
Возможности (O)	Угрозы (Т)
1) Улучшение взаимоотношений между партнерами 2) Внедрение концепции JIT («точно в срок») 3) Внедрение системы многоуровневых поставок 4) Создание совместного производства с поставщиками 5) Оптимизация и централизация закупочной деятельности 6) Увеличение базы поставщиков	1) Увеличение стоимости закупаемых материалов и сырья 2) Конкуренция иностранных производителей 3) Колебания курсов валют 4) Повышение ставок по налогам 5) Повышение таможенных пошлин 6) Финансовый кризис

Таблица 1.11. Матрица возможностей

	Влияние возможностей на предприятие
	Сильное	Среднее	Слабое
Вероятность использования возможностей	Высокая	1, 2, 3	6	-
	Средняя	4, 5	-	-
	Низкая	-	-	-

Анализируем матрицу возможностей закупочной деятельности ООО «Автокор»:

ь Возможности, которые выпадают на клетки «ВиС», «ВиСР» и «СРиС» по возможности нужно обязательно использовать, т.к. они оказывают большое влияние на наше предприятие;

ь Возможности, которые выпадают на клетки «НиСЛ», «СРиСР» и «ВиСЛ» организация может использовать, если имеется достаточное количество ресурсов;

ь Возможности, которые выпадают на клетки «СРиСЛ», «НиСР» и «НиСЛ» можно не рассматривать в дальнейших перспективах, т.к. вероятность использования этих возможностей очень малы.

Выводы:

Ш все возможности имеют большое влияние на деятельность предприятия, но мы определили 3 возможности, которые нужно использовать первыми:

1) Улучшение взаимоотношений между партнерами;

2) Внедрение концепции JIT («точно в срок»);

3) Внедрение системы многоуровневых поставок.

Таблица 1.12. Матрица угроз

	Влияние угроз на предприятие
	Разрушающее	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Вероятность реализации угрозы	Высокая	-	1, 2	-	-
	Средняя	3	-	-	-
	Низкая	-	4	5, 6	-

Анализируем матрицу угроз закупочной деятельности ООО «Автокор»:

ь Угрозы, которые выпадают на клетки «ВР», «ВК» и «СР» требуют немедленного реагирования и устранения, т.к. несут в себе большую угрозу;

ь Угрозы, которые выпадают на клетки «ВТ», «СК» и «НР» должны постоянно находиться в поле зрения руководителей и быть устранены в случае реализации незамедлительно;

ь Угрозы, которые выпадают на клетки «НК», «СТ» и «ВЛ» требуют внимательного и ответственного наблюдения и их устранения;

ь Угрозы, которые выпадают на клетки «НТ», «СЛ» и «НЛ» могут оставаться без внимания, не учитываться.

Выводы:

Ш Мы определили 3 угрозы, которые требуют немедленного реагирования и устранения:

1) Увеличение стоимости закупаемых материалов и сырья;

2) Конкуренция иностранных производителей;

3) Колебания курсов валют.

Ш Мы определили 1 угрозу, которая требует внимательного и ответственного наблюдения и ее устранения:

4) Повышение ставок по налогам.

Ш Мы определили 2 угрозы, которые можно не рассматривать:

5) Повышение таможенных пошлин;

6) Финансовый кризис.

1.5 Выявление причин, препятствующих более эффективному функционированию ООО «Автокор»

Во-первых, как показали анализ и оценка поставщиков организации, у нас имеется поставщик, который является слишком затратным - ООО «Бентелер Дистрибьюшн Раша». Следует расторгнуть договор с данным поставщиком, провести анализ имеющихся поставщиков на рынке и выбрать нового, менее затратного.

Во-вторых, по результатам SWOT - анализа, мы определили, что у организации на данный момент есть хорошая возможность, которую нужно использовать: внедрение системы многоуровневых поставок, что позволит сократить длительность производственного цикла. А это, в свою очередь, повысит эффективность деятельности нашего предприятия и его конкурентоспособность.

Таблица 1.13. Перечень проектных мероприятий по совершенствованию закупочной деятельности ООО «Автокор»

Недостатки действующей системы снабжения и управления запасами	Проектируемые мероприятия	Проектная документация
Дорогостоящие закупки фильтров	1. Анализ и оценка присутствующих на рынке поставщиков фильтров 2. Выбор оптимального поставщика фильтров	1. Система критериев выбора поставщика фильтров 2. Договор о сотрудничестве с новым поставщиком фильтров
Повышенная длительность производственного цикла	1. Внедрение системы многоуровневых поставок 2. Схема системы многоуровневых поставок.	Дополнительные соглашения о сотрудничестве с поставщиками сырья и материалов



2. Исследование тенденций управления затратами на создание и поддержание запасов

2.1 Проблема выбора оптимального поставщика

Выбор оптимального поставщика - одна из основных проблем в управлении закупочной деятельностью на предприятии [4].

Важность данной проблемы обусловлена тем, что, во-первых, на современном рынке присутствует большое количество поставщиков, которые предлагают схожие материальные ресурсы и услуги. Поэтому очень важно ответственно подойти к этому вопросу и грамотно выбрать поставщика. Во-вторых, любому предприятию необходимо выбрать надежного поставщика, чтобы в будущем установить с ним долгосрочные партнерские отношения.

Выделяют 4 основных этапа решения данной проблемы:

1) поиск потенциальных поставщиков;

2) анализ потенциальных поставщиков;

3) оценка результатов работы с поставщиками;

4) развитие поставщика.

Подробно рассмотрим каждый этап.

1. Поиск потенциальных поставщиков.

На данном этапе мы анализируем рынок, смотрим, какие поставщики функционируют на нем, и пытаемся найти потенциальных поставщиков или привлечь их, используя следующие методы:

· объявление тендера: он проводится, если предусматривается закупить материальные ресурсы или услуги на крупную денежную сумму или наладить долгосрочные партнерские отношения;

· изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.;

· посещение выставок и ярмарок;

· переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

После проведения вышеуказанных мероприятий составляется перечень возможных поставщиков, с которым выполняются дальнейшие действия.

2. Анализ потенциальных поставщиков.

Перед тем, как приступить к следующему этапу, каждая организация определяет для себя и формирует список критериев, по которым будет производиться отбор потенциальных поставщиков.

Критерии у каждой организации свои, они зависят от специфики её деятельности. Основные критерии выбора поставщика и их характеристика представлены в таблице 2.1 [5].

Таблица 2.1. Критерии выбора поставщика

Критерий	Характеристика
1. Надежность	Оценка удовлетворения всех требований клиентов
2. Качество	Наличие системы управления качеством, квалифицированных специалистов
3. Обслуживание	Анализ и сравнение уровней обслуживания
4. Условия платежа и возможность внеплановых поставок	Предоставление отсрочек, кредитов и внеплановые поставки
5. Цена	Цена, скидки
6. Удаленность поставщика от заказчика	Транспортные расходы, большая надежность поставок, короткие производственные циклы
7. Сроки выполнения заказов	Время выполнения заказов, возможность сделать экстренный заказ
8. Наличие резервных мощностей	Наличие оборудования в целях быстрого покрытия увеличения спроса на продукцию или для поддержания производства на случай выхода из строя основного оборудования
9. Ассортимент	Широкий ассортимент продукции
10. Сервисное обслуживание	Наличие сервисного обслуживания оборудования
11. Репутация и имидж поставщика	Опыт работы организации на рынке, партнеры, отзывы клиентов

Результатом второго этапа является формирование перечня конкретных поставщиков, с которыми далее ведется работа по установлению договорных отношений.

3. Оценка результатов работы с поставщиками

На процесс выбора поставщика большое влияние оказывают результаты работы по уже имеющимся договорам. Оценку поставщика проводят не только во время поиска, но и в процессе работы с уже отобранными поставщиками. По этой причине многие организации ведут постоянный контроль над деятельностью своих поставщиков, чтобы убедиться в том, что они продолжают качественно предоставлять услуги. Чаще всего это происходит неформально, как субъективный анализ.

Для оценки таких поставщиков обычно применяют метод ранжирования, с помощью которого разрабатывают специальную шкалу оценок. Это позволяет определить рейтинг поставщика. Рейтинг поставщика рассчитывается следующим образом:

, где:

R - рейтинг поставщика;

n - количество показателей оценки рейтинга поставщика;

- значимость показателя;

- бальная оценка величины показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.

Следует помнить о том, что даже при полном доверии полученным оценкам ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является только вспомогательной информацией для лица, которому нужно принять решение о выборе поставщика.

4. Развитие поставщика

До этого этапа обычно доходят в тех случаях, когда не удалось найти оптимального источника снабжения. В таком случае предприятие вынуждено само создать его, а именно проявить активность и начать настойчиво убеждать в перспективе начала партнерских отношений привлекательного поставщика. Есть большая вероятность того, что поставщик начнет диктовать свои условия, и появится необходимость в определении комплекса мероприятий, которые нужны для улучшения сотрудничества.

2.2 Внедрение системы многоуровневых поставок

Взаимоотношения с поставщиками - одна из основных составляющих эффективной деятельности любого предприятия. Именно от поставщиков и отношений с ними зависит качество производимой продукции, ее стоимость, а впоследствии и прибыль, а также непрерывность производственного процесса, которая необходима организации для успешного функционирования на рынке. Для установления надежных и эффективных взаимоотношений с поставщиками, важно грамотно организовать систему поставок. В некоторых случаях очень эффективной оказывается система многоуровневых поставок.

Ярким примером внедрения системы многоуровневых поставок является японская компания-производитель Toyota [20]. Эта компания поспособствовала зарождению идеи гибкого производства. Основатели организации разработали свою уникальную технологию быстрой замены прессовочных штампов для того, чтобы обеспечить выпуск автомобилей на нескольких прессовочных линиях. Прессовочные штампы меняли ежедневно через каждые 2-3 часа. На замену каждого штампа уходило не более 5 минут, что обеспечивало непрерывность хода производственного процесса. В силу отсутствия подобной технологии у производителей-конкурентов, прессовочные штампы менялись один раз в несколько месяцев, так как на замену только одного экземпляра уходил целый рабочий день, что значительно тормозило производственный процесс.

Однако производство машин маленькими партиями потребовало особых условий работы с поставщиками, так как стали необходимы качественные и гибкие поставки. Для достижения этой цели Toyota внедрила и начала использовать систему многоуровневых поставок.

Таким образом, суть этой системы в следующем: производитель работает с определенными поставщиками 1-ого уровня, которые обеспечивают его основными комплектующими. Они, в свою очередь, сотрудничают с поставщиками 2-ого уровня, которые предоставляют компоненты для производства этих комплектующих и так далее.



3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления закупочной деятельностью ООО «Автокор»

3.1 Оптимизация затрат предприятия путём выбора оптимального поставщика

Исходя из вывода, который мы получили в 1-ой главе, предприятию ООО «Автокор» следует прекратить сотрудничество с поставщиком ООО «Бентелер Дистрибьюшн Раша» потому, что в ходе анализа и оценки поставщиков он оказался самым затратным.

По аналогичной методике, как в 1-ой главе, проведем анализ и оценку поставщиков.

После обзора рынка у нас появилось трое потенциальных поставщиков:

1. ООО «Тиссан»;

2. AD SMARTEC;

3. «Трубно-метизная компания».

Рассмотрим их подробно.

1) ООО «Тиссан» - существует на рынке с 1997 года. Предприятие занимается производством и поставляет следующие изделия: полиамидные трубы, спиральные трубопроводы и спиральные полиэтиленовые ленты. Также оказывает услуги по нанесению полиамидных покрытий и формовке полиамидных труб.

В 2008 году была проведена сертификация на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001 Ассоциацией по сертификации «Русский Регистр». Письмом №201-2-14/21 ОАО «ВНИИС», на основании результатов анализа функционирования системы менеджмента качества, подтвердило заявление-декларацию ООО «Тиссан» от 28.02.2008 г. о соответствии системы менеджмента качества требованиям ИСО/ТУ 16949 применительно к производству полиамидных трубок.

В 2011 году была сертифицирована система менеджмента качества на соответствие требованиям ISO/TS 16949 в международном органе по сертификации BUREAU VARITAS Certification.

Однако потребителей расстраивает то, что у ООО «Тиссан» не предусмотрена доставка груза клиенту [17].

2) AD SMARTEC - компания была основана в 1941 году в Германии. В 2007 году было открыто собственное производство в России. На данный момент имеются производственные и торговые точки в Германии, Чехии, Англии, США, Китае.

Предприятие занимается производством и поставкой следующей продукции: воздушные, масляные, топливные и салонные фильтры. На международном рынке данная продукция хорошо известна, как и под своим известным брендом MANN-FILTE, так и под именами хорошо известных прямых клиентов.

Для успешного функционирования на рынке, удовлетворения потребностей потребителей и увеличения клиентской базы AD SMARTEC постоянно разрабатывает, производит и продает инновационные технические компоненты и системы для автомобильной промышленности и промышленных применений.

Особое внимание уделяется не только ассортименту и качеству продукции, но и процессу доставки груза клиенту. Имеются особые условия для постоянных клиентов и гибкая система поставок [11].

3) «Трубно-метизная компания» - функционирует на рынке с 1999 года. Предприятие производит и поставляет трубки к двигателям с топливными насосами ТНВД Камаз, ТНВД Bosch, ТНВД Маз, ТНВД ЯМЗ; трубки низкого давления, различные шланги к автомобилям Маз, Камаз; трубки медные для кондиционеров, водоснабжения, отопления, холодильного и газового оборудования, а также для применения в автомобильной промышленности.

В 2011 году в связи с развитием компании и с увеличением рыночного спроса на рукава высокого давления, открылось производство РВД. Изготовление РВД любой длины по чертежам и технологическим картам на различные отечественные и импортные машины и агрегаты, в том числе на строительные, дорожные, коммунальные машины, сельскохозяйственную технику, промышленное гидравлическое оборудование делает фирму конкурентоспособной среди других производителей.

Относительно низкая стоимость продукции обусловлена тем, что «Трубно-метизная компания» закупает металл напрямую у производителей, а 90% комплектующих производит на собственной базе [10].

А теперь для наглядности занесем все данные в таблицу, проанализируем их и оценим поставщиков по 3-бальной шкале, где 3 - максимальный балл, а 1 - минимальный (таблица 3.1).

Таблица 3.1. Оценка поставщиков

Поставщик	Цена за ед. пр.	Качество	Опыт работы на рынке	Километраж до места доставки	Уровень затрат на доставку	Гибкость поставки	Особые условия для клиентов	Оценка поставщику
ООО «Тиссан»	20 р	+	С 1997 г.	485 км	55.000 р	-	+	2
AD SMARTEC	19 р	+	С 1941 г.	400 км	-	+	+	3
«Трубно-метизная компания»	22 р	+	С 1999 г.	660 км	-	-	-	1

Как мы видим из таблицы, AD SMARTEC является самым привлекательным потенциальным поставщиком для нас: самая низкая цена материалов, наименьший километраж до места доставки и наличие гибких условий поставки и особых условий для клиентов.

Далее рассмотрим наших возможных поставщиков с точки зрения затрат на заказ одной партии материалов. Условимся тем, что одна партия это примерно 96600 единиц продукции. Итак, расчеты представлены в таблице 3.2:

Таблица 3.2. Затраты на одну партию материалов

Поставщик	Доставка, руб.	Стоимость материалов, руб.	Общая стоимость, руб.
ООО «Тиссан»	55.000	1.932.000	1.987.000
AD SMARTEC	-	1.835.400	1.835.400
«Трубно-метизная компания»	-	2.125.200	2.125.200

Таким образом, мы еще раз убеждаемся в том, что AD SMARTEC является самым привлекательным потенциальным поставщиком.

Экономическая эффективность

Для того, чтобы определить выгодно ли начать сотрудничать с компанией AD SMARTEС, сравним ООО «Бентелер Дистрибьюшн Раша» и AD SMARTEС по затратам на одну партию материалов (таблица 3.3):

Таблица 3.3. Сравнение ООО «Бентелер Дистрибьюшн Раша» и AD SMARTEС

Поставщик Параметр	ООО «Бентелер Дистрибьюшн Раша»	AD SMARTEС
Затраты на одну партию материалов, руб	3.463.000	1.835.400

Как мы видим, общая стоимость одной партии материалов при заказе у AD SMARTEС составляет 1.835.400 руб., а при заказе у ООО «Бентелер Дистрибьюшн Раша» - 3.463.000 руб. Таким образом, разница составляет 1.627.600 руб. и это является подтверждением того, что AD SMARTEС - оптимальный поставщик. Руководству ООО «Автокор» следует принять решение о начале сотрудничества с AD SMARTEС.

Однако нужно обратить внимание на то, что несмотря на то, что затраты на закупки снизятся, среди оставшихся поставщиков новый поставщик AD SMARTEС все так же будет оставаться самым затратным поставщиком, но только разница между затратами на разных поставщиков перестанет быть столь выделяющейся.

3.2 Оптимизация продолжительности производственного цикла путем внедрения системы многоуровневых поставок

Как было установлено в 1-ой главе, еще одним способом улучшения функционирования ООО «Автокор» может послужить внедрение системы многоуровневых поставок, что позволит сократить продолжительность производственного цикла, а, следовательно, увеличить производительность.

На данный момент предприятие работает со своими поставщиками в традиционной системе, и в этом есть несколько недостатков:

· двойной контроль;

· лишние промежуточные запасы;

· трата дополнительного времени на приемку продукции.

Таким образом:

ь снижаются финансовые издержки, так как входной контроль продукции является затратным мероприятием;

ь снижаются временные издержки из-за отсутствия входного контроля продукции;

ь уменьшается продолжительность производственного цикла.

В таблице 3.6 представлены затраты, которые необходимы на внедрение системы многоуровневых поставок на предприятии ООО «Автокор».

Таблица 3.6. Затраты на внедрение системы многоуровневых поставок.

Наименование	Вид затрат	Ед.	Количество	Затраты, руб.	Сумма, руб.
Проект	Разовые	чел	35	50.000	1.750.000
Подготовка персонала	Разовые	чел	1800	15.000	27.000.000
Изменение производственного процесса, документации	Разовые	-	-	-	500.000.000
Программное и техническое обеспечение	Разовые	шт	3	400.000	1.200.000
Прочие расходы	Разовые	-	-	-	2.500.000
Итого:	532.450.000

Экономическая эффективность

Ожидаемая экономическая эффективность от внедрения данного мероприятия рассчитана и представлена в таблице 3.7. Данные показатели представлены в абсолютном и относительном значениях.

Таблица 3.7. Ожидаемая экономическая эффективность

Показатели	2016 г	2017 г. (ожидание)	Абс	Относит, %
Выручка, тыс. руб	999.590	1.196.020	196.430	1,19
Себестоимость продукции, тыс. руб	914.758	1.063.211	148.453	1,16
Управленческие расходы, тыс. руб.	48.870	56.592	7.722	1,15
Коммерческие расходы, тыс. руб.	4.642	7.667	3.025	1,65
Прибыль от продаж, тыс. руб.	31.320	68.550	37.230	2,18
Основные средства, тыс. руб.	5.080	5.820	740	1,14
Оборотные активы, тыс. руб.	83.011	93.425	10.414	1,12
Оборачиваемость активов, разы	12,0417	12,8020	0,7603	1,06
Рентабельность производства, %	1,0497	2,2186	1,1689	0,97

Таким образом, по таблице мы можем сделать следующие выводы:

Ш Себестоимость продукции увеличится на 1,16%;

Ш Прибыль от продаж увеличится на 2,18%;

Ш Скорость оборачиваемости активов увеличится на 1,06%;

Ш Рентабельность производства увеличится на 0,97%.

Исходя из полученной информации, мы делаем общий вывод:

ь Несмотря на то, что разовые затраты на внедрение системы многоуровневых поставок на предприятии слишком велики и скорее всего не покроются, в целом внедрение данной системы выгодно для предприятия, так как после её внедрения ожидаются улучшения по всем показателям хозяйственной деятельности предприятия ООО «Автокор».

В таблице 3.8 представлен план по внедрению системы многоуровневых поставок [9]. Сроки исполнения указаны из расчета на то, что будет принято решение о начале внедрения системы в 2018 году.

Таблица 3.8. План по внедрению системы многоуровневых поставок

Мероприятие (этап)	Сроки исполнения	Ответственное лицо
1. Утверждение системы многоуровневых поставок.	10.01.2018 - 17.01.2018	Генеральный директор ООО «Автокор».
2. Организация совместной деятельности внутреннего заказчика и исполнителя закупки.	18.01.2018 - 01.02.2018	Менеджер по закупкам.
3. Реализация функции планирования закупок.	02.02.2018 - 09.02.2018	Менеджер по закупкам, юрист.
4. Определение квалификационных требований к поставщикам и параметров тендера.	10.02.2018 - 17.02.2018	Менеджер по закупкам.
5. Эффективное управление закупками: контроль качества исполнения поставщиками своих обязательств.	18.02.2018 - 18.05.2018	Менеджер по закупкам.

Таким образом, на 1-ом этапе генеральный директор организации для каждого этапа закупочного процесса разрабатывает регламентирующий документ, описывающий действия вовлеченных в него сотрудников компании и порядок принятия решений.

На 2-ом этапе менеджер по закупкам организовывает рабочие группы для каждой закупочной категории, которые служат площадкой для ведения дискуссий, обмена идеями и предложениями между всеми участниками процесса. В ходе подготовки материалов исполнители получают детальные сведения о предмете закупки и в целом повышают свою квалификацию.

На 3-ем этапе менеджер по закупкам и юрист выделяют все действующие договоры и определяют легитимность каждого из них.

Договор легитимен, если поставщик выбран в результате проведения текущего тендера, и нелегитимен, если тендер не проводился или срок его действия истек.

На 4-ом этапе менеджер по закупкам определяет набор критериев, по которым в дальнейшем будут отбираться поставщики.

На 5-ом этапе в течение 3-х месяцев будет идти контроль над деятельностью поставщиков с целью убедиться, что они качественно предоставляют свои услуги.



Заключение

Подводя итоги курсового проекта по данной дисциплине, можно сделать вывод, что на самом деле управление процессами закупок играет очень важную роль для любой организации, и крайне важно грамотно организовать данные процессы, чтобы предприятие успешно функционировало на рынке.

В проекте проводился анализ закупочной деятельности предприятия ООО «Автокор», были выявлены проблемные ситуации и были предложены способы их устранения.

В начале курсового проекта были поставлены следующие цели и задачи:

Цель: разработка мероприятий по совершенствованию системы управления закупочной деятельностью организации для повышения эффективности её функционирования и конкурентоспособности.

Задачи:

· провести анализ и оценку системы управления запасами ООО «Автокор»;

· провести анализ и дать оценку закупочной деятельности ООО «Автокор»;

· выявить причины, препятствующие более успешному функционированию предприятия.

Таким образом, поставленные задачи курсового проекта выполнены, цель - достигнута.



Список использованной литературы

1) SWOT-анализ. Википедия. [Электр. ресурс] Режим доступа: https:...