Управление организационной культурой в предпринимательских структурах

Автором обоснована необходимость изменений с течением времени в организационной культуре предпринимательства под воздействием внешней и внутренней среды. В диссертационном исследовании выделены принципы управления организационной культурой: системности, комплексности, учёта национально-культурных различий, историчности, научности, ценностной ориентации, эффективности, примата этического фактора, всеобщей вовлеченности, справедливого вознаграждения, инертности, интеграции организационной культуры и стратегии развития предпринимательской организации.

Становление организационной культуры сложный процесс. Несмотря на то, что носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры, как правило, не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов организации. Каждая организация проходит ряд определенных этапов, на которых культура имеет отличия. В процессе исследования выявлено, что в жизненном цикле организационной культуры можно выделить четыре основных этапа. Критериальным основанием для их выделения послужила степень совпадения существующей культуры с культурой лидера-основателя организации, а также индикаторы организационной культуры (стиль управления; структура организации; подбор, оценка кадров и их продвижение; стратегические планы; системы стимулирования; процессы, протекающие в организации и т.п.).

Первый этап жизненного цикла организационной культуры связан с исходной стадией развития организации. Здесь наиболее существенно влияние руководителя, определяющего главную цель предприятия, взаимодействие с внешней средой, что формирует характер фирмы, направленный на выживание и интеграцию. Личные ценности основателя организации составляют фундамент организационной культуры. На этом этапе культура организации и по своей сути есть культура одного конкретного человека.

На втором этапе собственник привлекает к реализации своего замысла несколько человек и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Сформированная группа единомышленников приступает к согласованной деятельности. Если данная группа совместно работающих остается стабильной в течение достаточно длительного времени, постепенно усваивая философию, кредо лидера, декларируемые им правила, нормы, принципы взаимодействия друг с другом и с окружающей средой, принципы выживания и развития, можно говорить о втором этапе жизненного цикла организационной культуры. Несовпадение ценностей принятых на работу с ценностями, декларируемыми организацией, на этом этапе очень заметны. Те, для кого ценности, предлагаемые лидером, неприемлемы, как правило, уходят из организации.

Третий этап связан с периодом расширения масштабов деятельности предпринимательской организации и увеличения численного состава работников, привносящих новые элементы в культуру организации. От успеха протекания этого периода жизнедеятельности организации зависит характер четвертого этапа жизненного цикла организационной культуры. Динамичное разрастание структуры, приход новых сотрудников с «контркультурными» ценностями, отсутствие внимания руководства к системе отбора новых работников, процессу их адаптации приводит не только к росту субкультур, но и контркультур в организации. Такое развитие четвертого этапа организационной культуры иногда может стать губительным для организации.

Чуткость руководства к вопросам формирования и развития организационной культуры приводят к инкорпорации индивидуальных культур и субкультур в существующую. Возникает мощная организация, культура которой становится отражением исходных представлений руководителя-основателя организации. Как показывает опыт предпринимательских организаций с эффективной организационной культурой, на данных предприятиях вырабатывается собственный стиль взаимоотношений, распределение власти, система поощрений и наказаний, церемонии и т.п., что способствует внутренней интеграции организации. В кризисной ситуации лидерами и работниками формируются новые нормы, ценности и базовые представления. Идентификация этапа жизненного цикла организационной культуры позволяет диагностировать ее восходящую или нисходящую фазу развития организационной культуры и ее оптимизации.

Доказано, что ориентирами в деятельности организации является система организационных ценностей. Они выступают фактором объединения организации. В работе выявлено, что управление на основе ценностей дает ряд преимуществ: позволяет отбирать в организацию людей, способных адаптироваться в ней; сохраняет имеющиеся в организации высокопрофессиональные кадры; облегчает управленческую нагрузку; снижает риск возникновения конфликтов и стрессовых ситуаций; увеличивает удовлетворенность сотрудников условиями и результатами труда; упрощает проведение организационных изменений; повышает эффективность деятельности организации в целом.

В исследовании подчеркивается необходимость разграничения понятий «принятые» ценности и «продекларированные» ценности. Показано, что необходимым условием трансформации «продекларированной» ценности в «принятую» является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. В качестве наиболее значимых для современной предпринимательской организации ценностей в диссертации выделены ценности, связанные со следующими характеристиками:

· имидж организации, ее предназначение (лидерство в своей отрасли, высокий уровень технологии, высокое качество работ, способность к восприятию новаций);

· стиль руководства (открытость, способность принимать решения, доверие к работникам, делегирование полномочий и т.п.);

· процедуры принятия организационных решений (индивидуальное или коллективное принятие решений, возможность компромиссов и т.п.);

· распределение власти и полномочий (в соответствии с должностью или личностью, уважение старшинства и т.п.);

· организация работы и дисциплина (принятые нормы, правила поведения на основе разделяемых ценностей, или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации труда и другое);

· характер обращения с людьми (забота о людях, уважение к клиентам, привилегии, возможность обучения и повышения квалификации, справедливость при оплате труда, мотивация и стимулирование);

· критерии выбора на руководящие должности (влияние неформальных отношений, политика взращивания кадров, подбор персонала на стороне);

· способы распространения коммуникаций (средства информирования сотрудников, наличие прямой и обратной связи, коммуникационные барьеры);

· характер социализации (особые условия общения, существующие барьеры, наличие неформальных групп, наличие контркультур);

· доступность высшего руководства (характер, частота и форма контактов);

· способы разрешения конфликтов (использование или не использование власти, стремление избегать конфликтов, способы поиска компромиссов);

· оценка эффективности труда (кем и как осуществляется, как используются результаты).

В диссертации предложен модельный механизм формирования и внедрения организационных ценностей, состоящий из следующих этапов:

· открытое обсуждение всеми сотрудниками и детальная оценка ценностей, отражающих организационную культуру;

· устранение возникших разногласий, достижение консенсуса в отношении ценностей;

· внесение дополнений в перечень предлагаемых ценностей;

· подготовка окончательного списка ключевых организационных ценностей;

· разработка поведенческих моделей, предотвращающих проявление негативных ценностей;

· разработка поведенческих моделей, поддерживающих позитивные ценности;

· интеграция позитивных ценностей в организационную культуру;

· создание системы мотивации и вознаграждения поведения, ориентированного на ценности;

· регулярная переоценка ценностей и поведенческих моделей в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды.

Указанные девять этапов позволяют выделить приоритетные организационные ценности и контролировать процесс их внедрения в культуру организации. Особенность предложенного механизма в том, что формирование ценностей происходит при открытой дискуссии о проблемных местах организационной деятельности, в обсуждении позитивных и негативных ценностей, свойственных данной организации.

Для внедрения системы новых организационных ценностей используются корпоративные мероприятия, организационные процедуры, обучение персонала, создание музея компании, формирование организационных легенд, историй и т.п.

Следует отметить, что организационная культура долгое время не рассматривалась как фактор стратегического развития компании. На практике зачастую правильные стратегии не получают развития, а иногда и просто отвергаются сотрудниками. Это, как правило, происходит потому, что существующая в предпринимательской организации культура приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых эта стратегия должна реализовываться. Стратегия компании и ее организационная культура находятся в тесной взаимосвязи, т.е. вновь разрабатываемая стратегия должна проверяться на соответствие существующей организационной культуре, или существующая культура должна изменяться в соответствии с вновь разработанной стратегией. Как известно, стратегия управления, потенциал организации определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Можно утверждать, что организационная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, организация производства и т.п.), является адекватной составляющей предприятия. Она определят структуру власти, распределение должностных обязанностей и властных полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Исходя из важности кадрового ресурса для реализации стратегических планов, современным предпринимателям необходимо учитывать тесную взаимосвязь трёх компонентов: «стратегическое управление организацией - стратегия управления человеческими ресурсами - эффективная организационная культура». В работе доказано, что без взаимодействия этих трех взаимно влияющих друг на друга компонентов, невозможна эффективная работа предприятия.

Проведенный в сфере предпринимательства анализ показал, что многие руководители недооценивают значение организационной культуры в формировании имиджа компании. Недооценка имиджа российскими компаниями порождает трудности адаптации к внешней среде. Отсутствие навыков в сфере формирования внешнего позитивного имиджа компании и производимых ею товаров, откровенное игнорирование внутреннего имиджа, непонимание роли организационной культуры в его создании самым губительным образом сказывается как на развитии отдельных предпринимательских структур, так и на развитии российского предпринимательства в целом. Между тем, успешность или безуспешность функционирования любой предпринимательской организации во внешней среде определяется, в том числе, и тем имиджем, который сформировался за годы ее работы.

Имидж формируется под воздействием многих факторов, но неоспоримым является тот факт, что сотрудники оказывают на него самое непосредственное влияние. Отношение сотрудников к своей компании, т.е. внутренний имидж, определяет то, каким образом они будут представлять свою компанию во взаимодействиях с внешней средой - клиентами, партнерами, инвесторами, средствами массовой информации и т.д. Логика конкурентного рынка вынуждает руководителей учесть, что важнейшей предпосылкой конкурентоспособности является необходимость формирования такой организационной, культуры, которая способствовала бы созданию позитивного внутреннего имиджа, являющегося непременной основой внешнего позитивного имиджа организации.

Нами установлена корреляционная взаимосвязь между внутренним и внешним имиджем. Доказано, что они невозможны друг без друга. Внешний имидж складывается из таких понятий, как качество и внешний вид выпускаемой продукции; культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов; этичность ведения бизнеса; ненанесение вреда окружающей среде, динамичность, обязательность и устойчивость отношений, а также из таких символов, как внешний вид и интерьер офиса, форма одежды сотрудников, стандарты документов и т. п. В свою очередь внешний имидж непосредственно зависит от сложившейся внутри компании системы взаимоотношений, от отношения сотрудников к той, компании, в которой они трудятся, т.е. от внутреннего имиджа. Внутренний имидж определяется устойчивостью внутриорганизационных связей; дисциплиной и культурой их исполнения; общепринятым на всех уровнях стилем управления; существующей системой мотивации и стимулирования и многим другим, что является проявлением организационной культуры, базирующейся на соответствующей системе признанных в организации ценностей.

По-нашему убеждению, эффективная организационная культура определяет формулу успеха компании: общие ценности - взаимовыгодные отношения и консолидация - добросовестное организационное поведение - позитивный внешний имидж. Позитивный имидж позволяет компании дороже реализовывать выпускаемую продукцию и привлекать к сотрудничеству лучших специалистов.

Анализируя влияние организационной культуры на формирование имиджа предпринимательской организации, необходимо отметить важность имиджа руководителя организации. Его нечестное деловое поведение ведет к падению престижа и имиджа организации, ставит под сомнение качество выпускаемых товаров и услуг, снижает прибыли. Неэтичное поведение рано или поздно обернется прямыми экономическими убытками или нравственными издержками не только для предприятия, но и для всей окружающей среды.

Более того, суммарный вред от неэтичного поведения может значительно превышать индивидуальную или групповую выгоду. Активная социальная политика, благотворительная деятельность способствуют формированию благоприятного впечатления не только о самом предпринимателе, но и о его компании. Поэтому при формировании культуры предпринимательской организации необходим акцент на моральность, нравственность и этичность поведения. А чем благополучнее этическая атмосфера в обществе, тем благоприятнее обстановка для развития самого бизнеса.

Проведенные исследования раскрывают возможности организационной культуры в использовании ее человеческого фактора. Это особенно важно для российского предпринимательства. Многие руководители, хорошо ориентируясь в экономических, технических, финансовых аспектах деятельности компании, слабо используют механизмы, определяющие поведение людей, эффективные методы мотивации и стимулирования.

Изменения, происходящие в России в последние десятилетия, заставляют пересмотреть принятые ранее формы и методы управления человеческими ресурсами, изменить содержание труда, оценить возрастание роли квалификации и интеллектуализация труда сотрудников.

Реструктуризация производства в России характеризуется формированием нового типа работника, которого не устраивает авторитарный стиль управления. На смену жесткой регламентации процедур прошлого века приходит понимание необходимости создания атмосферы сотрудничества, единения, приверженности общим ценностям. Усложнение конкурентной среды требует адекватного внимания предпринимателей к внутренним взаимоотношениям персонала. Такая приоритетность порождает необходимость постоянного обучения, мотивации персонала, признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов. Развитие человеческого потенциала нуждается в инвестиционных вложениях на обучение, охрану здоровья, охрану труда.

Ныне управленческие технологии, построенные на развитии и даже саморазвитии работника, не могут осуществляться в прежних режимах социализации. Анализ зарубежного опыта подтверждает, что успехи ведущих фирм мира в последние десятилетия неразрывно связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами, в основе которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала с использованием всех возможностей организационной культуры.

В высокоразвитых странах с рыночной экономикой еще в прошлом столетии пересмотрены основные принципы технократического управления, сформированы новые концепции управления человеческими ресурсами. Приоритетными компонентами этих концепций стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам трудовой жизни. Сформировавшиеся в развитых странах модели управления человеческими ресурсами на основе мотивации, делегирования, партисипативного, адхократического подходов к роли человеческих ресурсов в стратегическом развитии компании обеспечивают значительный рост трудоотдачи. Активное применение моделей управления человеческими ресурсами, исходя из стратегии организации, её организационной культуры, следует рассматривать как переход менеджмента промышленно развитых государств от администрирования персоналом к управлению, на основе научного организационно-культурного подхода.

Если воспользоваться предложенной нами периодизацией культурных циклов организации, то можно отметить, что российское предпринимательство переживает ныне стадию, для которой характерно: перерождение организации, ее децентрализация, появление профессионального менеджмента в организационной культуре. Развития российского предпринимательства всё в большей степени опирается на человеческий ресурс и совокупность организационных отношений на базе культуры. К сожалению, осознание отечественными предпринимателями потребности включения в число задач стратегического менеджмента, вопросов управления человеческими ресурсами в качестве равноправного компонента ещё не является повсеместным правилом в России. Однако там, где эта задача решается, эффективность использования человеческого ресурса с применением всех возможностей организационной культуры обеспечивает снижение производственных потерь и рост производительности труда.

Решая задачи управления организационной культурой, необходимо учитывать и то обстоятельство, что она формируется и изменяется под воздействием общенациональной культурной среды и, прежде всего, базируется на моделях стран развитой рыночной экономики. Такой подход следует считать не вполне адекватным по отношению к российской действительности, которая имеет значительные отличия, как по уровню использования человеческих ресурсов, так и в экономических, политических, правовых условиях существования предпринимательства. Простое перенесение образцов западной организационной культуры в коллективы российских предприятий не всегда оказывается результативным. Это подтверждается многочисленными примерами из практики.

Анализ сложившейся практики управления человеческими ресурсами в российском предпринимательстве позволяет выявить ряд недостатков в использовании принципов организационной культуры. Наиболее часто повторяющейся ошибкой является, во-первых, то, что стратегия развития компании не всегда коррелирует со сложившейся культурой. При принятии новой стратегии, призванной внести необходимые изменения в деятельность фирмы, необходимо определять не только вид кризиса, который угрожает организации, но и степень соответствия модели изменений существующей в компании культуре. Менеджменту организации необходимо решить, будет ли оправдан риск, связанный с принятием данной модели изменений, если она предполагает изменения культуры фирмы.

Вторая ошибка - ориентация организационных ценностей на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Организационная культура призвана объединять усилия всех во имя решения задач, стоящих перед организацией.

В-третьих, характерным для организационной культуры российских предприятий зачастую является наличие в ней нескольких противоположных субкультур, порождающих противоречия между сотрудниками и направляющих их усилия в разные стороны. Как показывает практика, в сложившихся на предприятиях группах топ-менеджеров, руководителей среднего звена, рядовых сотрудников, рабочих и мастеров формируются своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства к этому факту превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.

В-четвертых, развитие организационной культуры на сегодняшний день ещё не является первостепенной задачей для отечественного предпринимателя, ею занимаются по остаточному принципу, не всегда оценивая возможности использования организационной культуры в развитии предприятия.

На наш взгляд, в российском предпринимательстве организационная культура играет двойственную роль. С одной стороны, указанная многоаспектность воздействия организационной культуры, ее влияние на эффективность функционирования предпринимательской организации, на ее стратегическое развитие, на человеческие ресурсы позволяет сделать вывод, что она является фактором развития предпринимательской организации. С другой стороны, как показали проведенные исследования, в российском предпринимательстве мало внимания уделяется вопросам формирования и развития организационной культуры. Полагаем, что у отечественного предпринимательства это значительный ресурс производства и усиления его конкурентоспособности.

В силу важности и многоаспектности влияния культуры одна их главных задач предпринимательской структуры сводится к формированию своей эксклюзивной организационной культуры, максимально способствующей повышению эффективности компании. При таком понимании руководителям необходим механизм, позволяющий произвести диагностику сложившейся культуры, выявить ее слабые места, определить направление, в котором следует производить организационные изменения.

Анализ моделей организационной культуры, изложенных в литературе, показал, что общим недостатком является стремление авторов создать универсальную, общую для любой предпринимательской структуры, организационную культуру. Однако, в силу многоаспектности воздействия организационной культуры, а также ее зависимости от факторов внутренней и внешней организационной среды едва ли может быть найдена единственно верная для всех многообразных условий модель формирования организационной культуры.

Правильнее будет при каждом конкретном диагнозе находить «слабые места» в культуре организации и «ликвидировать» их на основе внедрения общей для данного предприятия системы ценностей. Это подразумевает согласование элементов культуры с такими переменными, как стратегические цели и задачи, структура организации, ее персонал, применение технологии, учет сложившейся ситуации. На основе анализа организационных изменений, в том числе и моделей изменения организационной культуры, можно определить последовательность работы по схеме: оценка ситуации > анализ расхождений между тем, что имеется и тем, что необходимо > разработка плана по внедрению недостающего звена > воплощение плана в жизнь > оценка нового состояния и его корректировка. Нами представляется, что это одна из возможных моделей управления организационной культурой.

Предлагаемая модель управления включает пять организационных этапов (рис. 3).



Рис. 3. Модель процесса формирования эффективной организационной культуры

Этап I. Оценка эффективности существующей организационной культуры по методике ситуационной балльной оценки для принятия обоснованного решения о необходимости ее изменения. Он состоит из нескольких ступеней:

· формирование группы экспертов для анализа существующей культуры из числа сотрудников предпринимательской организации;

· анализ существующей культуры с применением методики ситуационной балльной оценки;

· принятие решения о необходимости организационных изменений.

Этап II. Анализ принятой в компании системы ценностей на соответствие стратегическим целям компании для формирования новой эффективной организационной культуре:

· построение профилей существующей и желаемой культур с применением рамочной конструкции конкурирующих ценностей К.Камерона и Р. Куинна для сравнения существующей и желаемой систем организационных ценностей;

· выявление негативных ценностей, подлежащих искоренению;

· выделение позитивных ценностей, подлежащих дальнейшему развитию;

· выявление недостающих ценностей, способствующих реализации стратегических целей предпринимательской организации;

· формирование новой системы ценностей.

Этап III. Внедрение новой системы ценностей, соответствующей эффективной организационной культуре:

· подбор персонала с учетом новой системы ценностей;

· разработка поведенческих моделей и организационных процедур, поддерживающих существующие позитивные ценности;

· разработка организационных мероприятий, способствующих искоренению существующих негативных ценностей;

· интеграция недостающих позитивных ценностей в организационную культуру.

Этап IV. Формирование системы мотивации и вознаграждения поведения сотрудников, ориентированных на поддержание новой системы ценностей.

Этап V. Регулярный аудит и корректировка ценностей и поведенческих моделей в соответствии с меняющимися условиями деловой среды.

Для диагностики существующей культуры может быть использована разработанная нами концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждого элемента организационной культуры присвоить определенный балл. Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, то при проведении рейтинговой оценки необходима экспертная группа сотрудников, которые произведут оценку элементов организационной культуры по пятибалльной системе.

5 - выдающиеся результаты

4 - очень хорошие

3 - средние достижения

2 - на грани необходимых

1 - очень слабые результаты

Для анализа и измерения масштабов культуры можно использовать все известные подходы:

· погружение в культуру организации;

· выявление элементов культуры через использование документов, беседы с сотрудниками и т.п.;

· использование вопросников, анкет.

Применение различных подходов в оценке культуры позволяет получить объективную достоверность при ее идентификации. Если результаты, полученные при использовании различных подходов, совпадают, можно говорить о валидности и надежности результатов.

Поскольку при проведении исследования невозможно учесть все аспекты организационной культуры, из всего многообразия характеристик мы предлагаем принимать в расчет шесть, наиболее значимых и емких измерителей:

· стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению действий для достижения поставленных целей;

· подбор, оценка кадров и учет их продвижения;

· стиль управления, который характеризует отношение к работникам и сложившиеся условия труда;

· структура или внутренняя композиция организации по подразделениям, иерархическая субординация подразделений и распределение власти между ними;

· критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, за что вознаграждается и чествуется;

· эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правил и процедур управления.

Комбинация этих измерений, по нашему мнению, отражает фундаментальные культурные ценности и способ выполнения организацией своих функций в достижении стратегических целей. Следует при этом заметить, что при диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность добавления новых факторов, имеющих отношение к её измерениям. Необходимость использования дополнительных факторов всегда можно аргументировать.

Оценку существующей организационной культуры (первый этап) в контексте модели формирования эффективной организационной культуры можно представить в следующем виде (рис. 4).



Рис. 4. Оценка организационной культуры в контексте модели формирования эффективной организационной культуры

Предложенная методика представляет собой набор шагов, которые помогут руководителям не только установить необходимость организационных изменений, но и выявить «узкие» места в организации, подлежащие изменению.

Если существующая в организации культура не является эффективной, необходимо провести организационные преобразования. Такова задача второго этапа, на котором проводится анализ принятой в компании системы ценностей на соответствие стратегическим целям.

На втором этапе (рис. 5) необходимо, используя приведенную рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, произвести диагностику культуры, выяснить, какой она должна быть, чтобы поддерживать выработанную руководством стратегию организационного развития. Для решения данного вопроса строятся профили существующей культуры и необходимой для реализации стратегии.

Рис. 5. Процесс формирования и согласования новой системы ценностей в контексте модели формирования эффективной организационной культуры

Сравнение этих двух профилей, выявление доминирующего типа культуры в первом и втором случае, а также приведенный SWOT - анализ ценностей, присущих каждому из четырех типов культуры, позволяют выделить:

· существующие в организации позитивные ценности;

· подлежащие искоренению негативные ценности;

· недостающие позитивные ценности, необходимые организации для решения стоящих перед ней задач.

На третьем этапе необходимо внедрить новую систему ценностей, соответствующую эффективной организационной культуре. Это этап является самым продолжительным по времени, поскольку принятие или неприятие ценностей зависит от многих факторов.

Надо заметить, что внедрение моделей организационного поведения, соответствующего провозглашаемым ценностям, может достигаться различными путями. Схематично третий этап можно представить так, как показано на рис. 6.

Рис. 6. Внедрение системы организационных ценностей в контексте модели формирования эффективной организационной культуры

На четвертом этапе формируется система мотивации и стимулирования принятия новых позитивных организационных ценностей и устранения негативных организационных характеристик. Это как экономическое стимулирование через заработную плату, премии, различные бонусы, льготы и т.п., так и неэкономическое, с использованием нравственных, моральных мотивов.

Такое стимулирование направлено на удовлетворение духовных потребностей сотрудников, а поэтому является наиболее сложным в разработке и реализации, но, тем не менее, как нам кажется, наиболее продуктивно. Современные работники ценят возможность карьерного роста, творческой реализации, доверие и уважение со стороны руководства, хороший коллектив. Руководитель предпринимательской компании должен уметь грамотно использовать весь известный комплекс экономических и неэкономических рычагов воздействия на работников с целью получения необходимого результата.

Формирование организационной культуры - процесс не застывший, а динамичный, поскольку с течением времени меняются условия, что требует и изменения организационной культуры. Модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности организации. Предлагаемая в диссертации модель формирования эффективной организационной культуры может быть использована в реальной практике.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что любая предпринимательская организация растет, развивается, в ней появляются новые сотрудники. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянное влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации, т. е. необходимо постоянное пристальное внимание руководителей ко всем элементам организационной культуры.

В управлении организационной культурой необходимо ориентироваться на ряд показателей, которые будут способствовать формированию эффективной культуры в предпринимательской организации:

1. Соответствие стратегическим целям. Тип организационной культуры предпринимательской организации, система ценностей, являющаяся ее основой, не должны находиться в противоречии со стратегическими целями компании.

2. Интенсивность - показатель, определяющий силу воздействия ценностей, принятых в данной культуре на каждого сотрудника организации, а, следовательно, показывающий, насколько сильна сформированная культура организации.

3. Масштабность - показывает, разделяются ли принятые ценности большинством людей в организации.

4. Приоритетность - характеризует степень ранжированности организационных ценностей. В организациях, где сформирована эффективная организационная культура, ценности строго ранжированы, т.е. существуют абсолютные ценности, приоритетность которых в любой ситуации безусловна и не подвергается сомнению.

5. Адаптивность организационной культуры - это ее способность перестраивать сложившуюся систему организационных ценностей в связи с происходящими изменениями во внутренней и внешней среде организации.

6. Инновационность - это способность организации к восприятию нововведений, оказанию содействия в их реализации через разделяемую большинством сотрудников систему ценностей. Характерной особенностью культуры некоторых компаний является настороженное отношение к инновациям, когда осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем инициатива, новаторство, творчество - качества необходимые работникам современных предпринимательских организаций.

Предлагаемая нами модель была апробирована на ряде организаций Санкт-Петербурга. Проведенное исследование и анализ места и роли организационной культуры позволяет сформулировать выводы и практические рекомендации:

1. Современные руководители предпринимательских организаций не уделяют должного внимания вопросам управления организационной культурой. Это происходит по разным причинам: нехватка времени, преимущественный акцент на производственных целях, отсутствие необходимых знаний, непонимание и недооценка важности культуры как результативного фактора производства.

2. Одним из препятствий на пути развития эффективной организационной культуры является отсутствие четких стратегических целей, системы стимулирования, общих ценностей. Из-за отсутствия идеологии и разработанной миссии пути развития и приоритеты бизнеса не очень ясны рядовым сотрудникам, что отрицательно влияет на их инициативу. Очень часто рядовым работникам неясны те или иные действия администрации, что вызывает с их стороны естественное сопротивление.

3. Исследования показали отсутствие в предпринимательских организациях четко налаженной внутренней коммуникационной связи, практически полное отсутствие обратной связи. Это приводит к тому, что руководители плохо знают, как сотрудники реагируют на их приказы и распоряжения, какие проблемы преобладают в коллективе, что волнует работников. Работники мало осведомлены о своих компаниях, их планах, ориентации и положении во внешней среде, что отрицательно сказывается на процессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и т.д.

4. Во всех обследуемых компаниях отсутствует экономически обоснованная система мотивации и стимулирования организационного поведения, не везде рационально организована система обучения, переподготовки, повышения квалификации.

5. В известной степени такая социальная политика руководства ведет к недовольству рядовых работников, текучести кадров, прогулам и прочим негативным для организации явлениям.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что при надлежащем внимании руководителей к вопросам управления организационной культурой можно использовать значительные резервы роста производства и повышения результативности труда. В этом случае организационная культура становится важным фактором роста производства, прибыльности компании и роста оплаты занятого труда.

СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Монографии:

1. Савченко Л.С. Влияние организационной культуры на эффективность предпринимательской деятельности. Монография. - СПб., 2003 - 8,5 п.л.

2. Савченко Л.С. Организационная культура в предпринимательстве. Монография. - СПб., 2007 - 14 п.л.

Статьи в научных журналах, аннотированных ВАК:

1. Савченко Л.С. Факторы формирования эффективной организационной культуры // Экономика и управление. Российский научный журнал. №1 - СПб., 2004 - 1 п.л.

2. Савченко Л.С. Оценка эффективности организационной культуры // Российское предпринимательство, №12 - М., 2005 - 0,6 п.л.

3. Савченко Л.С. Модель формирования эффективной организационной культуры предпринимательской организации // Экономика и управление. Российский научный журнал. № 5 - СПб., 2007 - 0,6 п.л.

4. Савченко Л.С. Инновационные подходы в управлении человеческими ресурсами // Экономика и управление. Российский научный журнал. №1 - СПб., 2008 - 0,5 п.л.

5. Савченко Л.С. Организационная культура и конкурентоспособность предпринимательства //Российское предпринимательство, №3 - М., 2008 - 0,4 п.л.

6. Савченко Л.С. Управление организационной культурой современной предпринимательской организации // Экономика и управление. Российский научный журнал. №2 - СПб., 2008 - 0,5 п.л.

Статьи в научных журналах, тезисы докладов:

1. Савченко Л.С. Культура и этика предпринимателя // Корпоративное предпринимательство в России. - СПб., 2003 - 0,4 п.л.

2. Савченко Л.С. Организационная культура и роль лидера в ее формировании // Ученые записки, №3(8). - СПб., 2003 - 0, 4 п.л.

3. Савченко Л.С. Культурный ресурс предпринимательства // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов. Сборник докладов. - СПБ., 2003 - 0,3 п.л.

4. Савченко Л.С. Культура предпринимательства и социальная безопасность населения // Социальная безопасность населения в XXI веке. Материалы межвузовской научно-практической конференции. - СПб., 2003 - 0,2 п.л.

5. Савченко Л.С. Организационная культура и имидж организации// PR-культура и культура в PR. Материалы третьей межвузовской конференции. - СПб., 2003 - 0,3 п.л.

6. Савченко Л.С. Культура предпринимательства как экономический фактор // Ученые записки, №2(7). - СПб., 2003 - 0, 4 п.л.

7. Савченко Л.С. Имиджелогия//Связи с общественностью. Учебно-методический комплекс. СПб., 2004. 0,5 п.л.

8. Савченко Л.С. Современные методы управления человеческими ресурсами как фактор успеха туристской фирмы // Состояние и перспективы развития туризма в СНГ. Материалы международной научно-практической конференции. - СПб., 2004 - 0,2 п.л.

9. Савченко Л.С. Успешная деятельность в многокультурном мире // PR и социальное управление: история, теория, практика. Материалы IY межвузовской студенческой конференции. - СПб., 2004 - 0,2 п.л.

10. Савченко Л.С. Качество образования и организационная культура// Проблемы и перспективы интеграции российской и европейской систем образования. Материалы международного семинара. - Россия. СПб., 2004 - 0,2 п.л.

11. Савченко Л.С. Организационная культура в бизнесе // Экономика Северо-Запада: проблемы и перспективы развития, №4(26) - СПб., 2005 - 0,8 п.л.

12. Савченко Л.С. Организационная культура и управление персоналом // Ученые записки, №2(12). - СПб, 2005 - 0,8 п.л.

13. Савченко Л.С. Организационная культура как инновационный фактор роста.//Институциональные преобразования Российской экономики. Материалы международной научно-практической конференции, ч. 2 - СПб, 2005 - 0,2 п.л.

14. Савченко Л.С. Культура руководителя организации и организационная культура. // PR и социальное управление: Экономика, политика, культура. Материалы Y межвузовской студенческой конференции. - СПб., 2006 - 0,3 п.л.

15. Савченко Л.С. Синергетическая функция организационной культуры в управлении человеческими ресурсами // Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск 6-й. - СПб., 2006. - 0, 6 п.л.

16. Савченко Л.С. Факторы повышения роли человеческих ресурсов в эффективном функционировании современной организации // Социально-экономическая роль денег в обществе. Материалы III Международной научно-практической конференции. - СПб., 2006 - 0,6 п.л.

17. Савченко Л.С. Управление организационной культурой в предпринимательстве. 1-я Всероссийская заочная научно-практическая конференция «Философия управления». Красноярск. 2007. 0,5 п.л.

18. Савченко Л.С. Особенности человеческих ресурсов российских предпринимательских структур и роль организационной культуры в повышении эффективности их использования. Петербургский экономический форум. - СПб., 2007. 0,2 п.л.

19. Савченко Л.С. Адаптирующая функция организационной культуры в предпринимательстве // Межвузовский сборник научных трудов. - СПб., 2007.0,7 п.л.

20. Савченко Л.С. Организационная культура и мотивация персонала турфирмы // Состояние и перспективы развития туризма в СНГ. Материалы международной научно-практической конференции. - СПб, 2007 - 0, 6 п.л.

21. Савченко Л.С. Организационная культура и управление человеческими ресурсами в предпринимательстве. // Ученые записки, №. - СПб., 2007 - 0, 6 п.л.

22. Савченко Л.С. Подходы к управлению организационной культурой // Межвузовский сборник научных трудов. - СПб., 2007. 0,4 п.л.

23. Савченко Л.С. Взаимосвязь организационной культуры и стратегии развития предпринимательской организации // Межвузовский сборник научных трудов №7. - СПб., 2007. 0,4 п.л.

24. Савченко Л.С. Менеджмент организационной культуры в предпринимательстве: теоретико-методологические подходы // Межвузовский сборник научных трудов №8. - СПб., 2007. 0,4 п.л.

Учебные пособия:

1. Савченко Л.С. Организационная культура. Учебное пособие. СПб., 2005 - 5,8 п.л.

2. Савченко Л.С. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие. - СПб., 2006 - 9,5 п.л.

Размещено на Allbest.ru

...