Развитие системы стратегического управления на предприятиях промышленности

Тип Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Окружающая среда и предприятие: адаптация	Предприятие: экономическая эффективность и рентабельность производства
Цели	Обеспечение выживаемости Проведение антикризисной политики Потенциал успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности
Главные задачи	1. Участие в установлении качественных и количественных целей предприятия	1. Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование)
	2. Ответственность за стратегическое планирование	2. Определение «узких» и поиск «слабых» мест для тактического управления
	3. Разработка альтернативных стратегий	3. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями
	4. Определение «критических» внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов	4. Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений
	5. Определение «узких» и поиск «слабых» мест	5. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов
	6. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями	6. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений
	7. Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)
	8. Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов
	9. Мотивация и создание информационных систем для принятия управленческих решений
	10. Определение новых возможностей на основе SWOT-анализа и внесение корректив в стратегические планы
Методы и инструменты	Анализ рынка / анализ конкурентов; жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы; анализ кривой успеха; анализ систем решений и т. д.	Управление по суммам покрытия (система «директ-костинг»); метод «стандарт-кост»; предельные величины; методы оценки экономической эффективности и т.д.
Оценки, размеры	Шансы, риск, сильные и слабые стороны	Доход / Расход Результат / Доход

Концептуальная схема стратегического управления (рис.1.) представляет собой совокупность системообразующих элементов стратегического управления, таких как: анализ инновационного окружения, разработка инновационной стратегии, механизмы реализации стратегии, оценка и контроль реализации. В этой схеме элементами, обеспечивающими непрерывность, воспроизводимость и эффективность функционирования стратегического управления являются стратегическое мышление, стратегическая информация и стратегическая гибкость.

Стратегическое управление отличается, прежде всего:

· более долговременными горизонтами постановки целей и разработки мер по их достижению;

· комплексным характером подхода к обеспечению прочных рыночных позиций предприятия;

· приоритетом инновационных стратегий как фактора жизнеспособности предприятия.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность четырех взаимосвязанных управленческих процессов, структурно представленных в модели системы стратегического управления (рис. 2). Для разработки модели были использованы методы логико-лингвистического моделирования, позволяющие на качественном уровне описывать и исследовать слабо структурированные системы и ситуации. Основным преимуществом методов логико-лингвистического моделирования является то, что применяемые в их рамках лингвистические средства обладают большими по сравнению с языками классической математики возможностями по описанию ситуации реального мира. Логико-лингвистические модели целесообразно применять на стратегическом или концептуальном уровне управления и разработки управленческих решений.

В инновационно-ориентированной модели системы стратегического управления каждый из управленческих процессов имеет свою особенность.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Концептуальная схема системы стратегического управления Составлено автором по результатам исследования



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Модель системы стратегического управления Составлено автором по результатам исследования

Анализ инновационного окружения включает, прежде всего, стратегический маркетинговый анализ, задачами которого являются:

- общеэкономический анализ рынка;

- анализ экономической конъюнктуры;

- специальные исследования рынка;

- разработка стратегии проникновения новшества;

- оценка издержек и доходов от маркетинга.

Помимо анализа рынков и факторов внешней среды стратегический инновационный маркетинг не только изучает сегодняшних потребителей, но и формирует потенциально возможных.

Анализ макроокружения включает исследование макроэкономических факторов, имеющих отношение к стратегии инновации, а именно:

- национальную инновационную систему и ее основные субъекты;

- юридические и институциональные условия, связанные с импортом и экспортом инновационной продукции, ограничениями по стандартам, налогам, субсидиям и т.д.

Анализа инновационного окружения недостаточно для разработки стратегии развития предприятия. Необходим анализ инновационного потенциал предприятия, то есть потенциала развития предприятия путем оптимизации использования его инновационных ресурсов. Инновационные ресурсы включают:

· персонал организации, который обладает определенным уровнем профессиональной подготовки, обучаемостью, инновационностью;

· исследовательскую базу предприятия или устойчивые кооперационные связи с исследовательскими организациями;

· достигнутый технологический и организационный уровень основных продуктовых линий предприятия;

· соответствие организационных структур и систем управления задачам инновационного развития;

· финансовое обеспечение инновационной деятельности.

Организация действует не в вакууме, а в окружении других организаций и более глобальном политическом, социальном, экономическом и техногенном окружении. Управление - это образ действий, а действия должны осуществляться относительно чего-то, в том числе и внешней среды. Поэтому внешняя среда не является просто фоном, на котором развивается предприятие, а активным компонентом всего стратегического управления.

Внешняя среда требует анализа факторов прямого и косвенного воздействия (рис. 3).

Кроме того, необходим анализ:

текущего состояния и развития отрасли, в которой оперируют предприятия, и смежных отраслей;

общих тенденций развития глобальных процессов, являющихся своеобразной оболочкой и во многом предопределяющих то, что происходит в отдельных отраслях.

Особенности организации и окружающих ее условий предопределяют, как будет разрабатываться стратегия ее развития и достижение целей. Параметры, которые будут учитываться в первую очередь при рассмотрении макроокружения предприятий, представлены в таблице 2.

Большинство современных предприятий организуют свою управленческую деятельность через децентрализованные бизнес-подразделения и команды, которые находятся значительно ближе к клиенту, чем большой корпоративный штат. При этом источником конкурентного преимущества в современных условиях все более становятся неосязаемые, или нематериальные активы (информация, умения, взаимоотношения, создаваемые работниками).

Составляющая обучения и роста квалификации управленческого персонала определяет нематериальные активы, необходимые для того, чтобы система управления работала на высоком уровне. В рамках этой составляющей существуют три основных элемента поддержки системы: стратегическое мышление, стратегическая информация, стратегическая гибкость.

Стратегическое мышление является креативным, связывающим стратегическое планирование и стратегический анализ. Принятие решения строится на признании той или иной информации как значимой или нет. Стратегическое мышление должно быть в состоянии выделять существенные параметры, отвлекаясь от остальных, поскольку невозможно подвергнуть обработке все.

Используя такой элемент поддержки, как стратегическая гибкость, предприятие может эффективно конкурировать в настоящий момент, а также быть готовым реагировать на предстоящие события.

Стратегическая гибкость предусматривает использование традиционных методов построения сценариев для прогнозирования и подготовки к альтернативным вариантам развития рынка с разработкой стратегии, рассматривающей мероприятия, проведение которых будет целесообразным, вне зависимости от того, по какому сценарию будут развиваться реальные события.

Методология стратегической гибкости отличается тем, что компания учитывает не только «универсальные» варианты развития, но и вкладывает некоторые средства, активы в возможности, которые могут стать выгодными для компании только при реализации определенных сценариев. Подобного рода сценарии предусматривают возможность повышения или понижения объема принимаемых на себя обязательств. Приобретение права на последующее увеличение или отказ от инвестиций стоит дороже, но во многих случаях возросшая гибкость оправдывает дополнительные расходы. В этом заключается принцип действия методики реального опциона: подобно инвестору, владеющему финансовыми опционами, предприятие, применяющее методологию стратегической гибкости, получает право, но не обязательство приобрести право собственности в отношении какого либо проекта.

Во второй части диссертации рассматривается информационная подсистема управленческого учета в стратегическом управлении предприятиями промышленности.

Информационное обеспечение является необходимым компонентом для принятия стратегических управленческих решений, и для его реализации требуется решение трех задач:

ь определить, какая информация нужна;

ь создать систему сбора информации;

ь соответствующим образом ее структурировать.

Сбор информации может принимать самые разные формы, иметь разные результаты и названия. Но речь, по существу, должна идти о нескольких подсистемах:

ь информация о внутреннем состоянии компании;

ь информация о рынках и отрасли;

ь информация о конкурентах;

ь информация о продуктах и технологиях;

ь информация о правительственных решениях.

Сбор информации о внутреннем состоянии компании базируется на управленческих процедурах, направленных на обеспечение текущих операций либо специально созданных для сбора конкретной информации (например, в системе стратегического управленческого учета).

Информационная функция управленческого учета в рамках стратегического управления состоит в том, чтобы доставлять всю релевантную информацию принимающим решения менеджерам определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые на предприятии, могут весьма различаться, в зависимости от того, какие задачи стоят перед данным предприятием, а также от уровня, на котором в нем принимают эти решения.

Система стратегического управленческого учета должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать менеджеров информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменениями внешней среды.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 Факторы прямого и косвенного влияния на ССУ Составлено автором на основе: Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2005. - 296с. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. - 288с. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 295с.

Понимание того, как управленческий учет принимает во внимание эти факторы, помогает выявить принципиальные требования, предъявляемые к эффективно работающей системе стратегического управленческого учета:

· это инструмент принятия стратегических решений. Если предприятие использует стратегическое управление, то система учета должна быть такой, чтобы можно было использовать ее не только в стратегическом планировании, но и как основу для мониторинга, корректировки и, возможно, пересмотра принятия решений в ходе оперативного управления;

· система управленческого учета предоставляет информацию лицам, отвечающим за стратегические решения, причем, эта информация должна быть представлена в такой форме, которая будет понятна и удобна тем, кто принимает решения. Это необходимо для сокращения времени усвоения информации перед принятием решения;

· выбор оптимальных финансовых показателей для мониторинга осуществления бизнес-стратегии. Эти показатели должны соответствовать основным стратегическим направлениям конкурентных стратегий в ходе развития бизнеса. Это требует периодического изменения показателей и система стратегического учета определяет момент, когда такое изменение должно произойти;

· раздельные показатели экономической и управленческой деятельности. Такие показатели должны разделяться исходя из того, что одни из них используются для оценки экономической эффективности предприятия, а другие - для оценки финансовых результатов работы менеджеров. Все они представляют собой относительную оценку результатов деятельности, но принципиально неправильно судить о работе менеджеров по тем элементам, которые ими не контролируются. Хотя неконтролируемые элементы могут серьезным образом сказываться на общих финансовых результатах деятельности компании, поэтому их следует принимать во внимание при финансовом анализе стратегических решений;

Таблица 2

Оценка макроокружения предприятия Составлено автором на основе: Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2002. - 544с. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 295с. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкуретного анализа в бизнесе / К. Фляйшер. - М.: БИНОМ: Лаборатория знаний, 2005. - 541с.

Внешние факторы	Перспективы развития	Результативность усилий или действий организации
Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика и законодательство в этой сфере; - антимонопольное законодательство; - законы по охране окружающей среды; - регулирование занятости населения; - внешнеэкономическое законодательство; - позиция государства по отношению к иностранному капиталу; - профсоюзы и другие группы	Правовые нормы; Стабилизация экономики; Введение таможенных сборов	Изменение правовой формы. Поиск новых рынков
Экономические факторы; - тенденции валового национального продукта, стадия делового цикла; - валютный курс; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика	Стабилизация экономики Регулирование цен Развитие частного предпринимательства	Прогнозирование инфляции Продажа (покупка) валюты Поиск новых рынков
Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - защита интеллектуальной собственности; - государственная политика в области НТП; - новые продукты (скорость обновления, источники идей)	Изменения преобладающей технологии Цены Появление новых продуктов	Поиск дешевых источников сырья, поиск технологий, создание совместных предприятий
Социокультурные факторы: - демографическая структура населения; - стиль жизни, обычаи и привычки; - социальная мобильность населения; - активность потребителей	Социальная реформа Повышение доходов	Поиск новых потребностей Переход в новую стратегическую зону хозяйствования Внедрение проектов

· предоставление только релевантной информации с классификацией затрат в ССУ по различным стратегиям предприятия во взаимосвязи с показателями эффективности реализации стратегий (рис. 4).

· адаптация к будущим переменам. Эффективная система стратегического учета должна быть не только гибкой, чтобы адаптироваться к большим переменам, но и позволять заранее выявлять возможные последствия этих перемен.

Для достижения целей стратегического управления необходимо использовать инструмент стратегического бюджетирования посредством создания гибкого бюджета с учетом изменений внешней среды. Стратегическое бюджетирование характеризуется несколькими особенностями:

- реализует системный подход к организации управления;

- выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие, как: определение задач, планирование ресурсов, оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки; контроль исполнения;

- осуществляет связь годового бюджетирования и стратегического управления.

Стратегический бюджет включает в себя такие направления, как:

- инвестиции в улучшение конкурентных позиций в стратегических областях бизнеса;

- инвестиции в расширение стратегических областей бизнеса, географическая экспансия;

- инвестиции в развитие новых стратегических областей бизнеса и уход из неперспективных.

Организация работ по реализации стратегии использует проектно-матричную структуру, где работы по реализации стратегии имеют форму стратегических проектов развития, управляемых менеджерами проектов, в отличии от функциональных менеджеров, занимающихся оперативной деятельностью. При этом применяются разные принципы контроля и мотивации при управлении оперативными программами и стратегическими проектами.

Одним из методов преодоления разрыва между стратегией и оперативной деятельностью является внедрение сбалансированной системы показателей эффективности.

Такие показатели связывают стратегические цели с оперативными планами и бюджетами по их достижению посредством включения стратегических инициатив и проектов, экономического эффекта и затрат, связанных с ними, в бюджеты предприятия.

Использование системы показателей эффективности в рамках стратегического управления учета в диссертационной работе показано на примере предприятия химической промышленности.

В третьей части диссертационного исследования для апробации результатов и выявления предприятий, применяющих систему стратегического управления, был проведен анализ состояния и долговременных тенденций совершенствования управленческой деятельности на ряде предприятий, составляющих основу инновационного потенциала региона и соответствующей отрасли.

Прежде всего, это предприятия, чье дальнейшее развитие нашло согласованное отражение в Стратегии развития Волгоградской области до 2025 года. Эта Стратегия определяет собой многие важнейшие компоненты внешней макросреды формирования и функционирования систем стратегического управления предприятиями региона.

Анализ инновационного окружения предприятий (о необходимости которого говорилось в первой части работы) показал, что Волгоградская область обладает высоким инновационным потенциалом, который определяется, в первую очередь, высокой концентрацией образовательных и научно-исследовательских учреждений. Начинает формироваться инфраструктура инновационной деятельности. В частности, в области на сегодняшний день созданы:

· система венчурного финансирования и коммерциализации высокоэффективных технологий (венчурный фонд - 280 млн. рублей);



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 Взаимосвязь затрат со стратегией предприятия в системе стратегического управления Составлено автором на основе: Уорд К. Стратегический управленческий учет: пер. с англ. / К. Уорд. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. - 448с. Николаева О.В. Стратегический управленческий учет / О.Е. Николаева, О.В. Алексеева. - М.: УРСС, 2003.Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Дэвид А. Аакер; пер. с англ. - М.: Эксмо, 2007. - 464с.

· система поддержки инновационных проектов (НП «Агентство инвестиций и развития Волгоградской области», НП «Центр трансфера технологий»);

· банк данных инновационных проектов Волгоградской области.

Вместе с этим, эффективность практического использования научно-технологического и образовательного потенциала области явно недостаточна, а формирование инновационной инфраструктуры находится только еще на начальной стадии. Сегодня небольшое количество предприятий использует разработки региональных ВУЗов и НИИ. Данные инновационной активности, приведенные в таблице 3, показывают недостаточный уровень реализации инновационного потенциала предприятиями области.

Основными проблемами повышения инновационной активности в регионе являются высокая стоимость и длительные сроки окупаемости нововведений, недостаток собственных денежных средств и недостаточная финансовая поддержка со стороны государства, а также низкий инновационный потенциал предприятия и невосприимчивость большинства предприятий к инновациям. Большинство собственников не заинтересовано в развитии и использовании инноваций в деятельности предприятий, в поддержании активных инновационных процессов в экономике региона. В большинстве случаев новая продукция выпускается за счет приобретения предприятием иностранного оборудования, а не за счет использования собственных разработок.

В большинстве отраслей на первое место выходит инновационный потенциал, отражающий не только инновационную активность в настоящее время, но и способность к ее усилению в перспективе. Кроме того, любое стратегическое решение имеет инновационный характер и направлено на реализацию не только технологических, но и организационных, социальных инноваций.

Для анализа проблем становления ССУ использованы показатели (табл.4.), на основе которых нами были выбраны предприятия, занимающие ключевое положение в экономике региона.

Так, в производстве нефтепродуктов ведущим предприятием в регионе является ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть». Анализируемое предприятие находится в привлекательной отраслевой нише. Для стратегий этого предприятия характерно отсутствие диверсификации, за исключением вертикальной интеграции, которая служит одним из средств защиты своей позиции и обеспечения более полного контроля над всей цепочкой формирования конечного продукта. Нефтяная компания ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» является транснациональной компанией, оперирующей на мировом рынке.

Для определения стратегии развития такой компании необходимо знать ситуацию не только на региональном рынке, но и в глобальном масштабе отрасли в целом.

Анализ внутренней среды предприятия позволяет сделать вывод о том, что организационная структура управления не отвечает требованиям инновационно ориентированной системы стратегического управления.

На предприятии используется линейная структура управления, при которой выделяются специализированные операционные подразделения и линейные менеджеры (руководители отделов) несут прямую ответственность за операции, которые их отделы ведут на конкретных рынках.

При этом каждый отдел сосредоточен на своих продуктах и рынках, а централизованная структура всего предприятия обеспечивает общие функции поддержки. Но, для реализации крупных инвестиционных проектов такая структура не эффективна, необходим матричный тип организационной структуры, когда по каждому отельному направлению бизнеса предполагается два руководителя - функциональный и линейный.

Предлагаемая нами структура управления ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» показана на рисунке 5.

Другой приоритетной отраслью промышленности в стратегии развития Волгоградской области является металлургия. Ведущее предприятие, относящееся к данному виду деятельности: ОАО «Волжский трубный завод». Стратегические преимущества данного вида деятельности связаны с благоприятной конъюнктурой общероссийского и мирового рынков на основную продукцию, что повышает экспортный потенциал предприятий, достаточно высоким уровнем диверсификации продукции, наличием производственных мощностей, развитой инфраструктурой.

Таблица 3

Анализ инновационной активности предприятий Волгоградской областиИсточник информации: Аналитические отчеты Комитета экономики Администрации Волгоградской обалсти

Наименование показателя	2004 год	2005 год	2006 год
1	2	3	4
Число обследованных организаций, ед.	383	322	379
в том числе: инновационно активные, ед.	66	51	54
инновационно неактивные, ед.	317	271	325
обрабатывающие производства:
отгружавшие инновационные товары, ед.	48	32	33
имели готовые инновации, единиц	68	56	58
осуществляли затраты на технологические инновации всего, единиц:	66	51	54
(общие затраты: капитальные и текущие, млн. рублей)	2094	3111	5190
осуществляли затраты на технологические инновации в промышленных производствах, единиц	60	47	50
(общие затраты: капитальные и текущие, млн. рублей)	1444	2536	4435
осуществляли затраты, направленные на разработку и внедрение процессных инноваций, процентов	66	82,5	90
осуществляли затраты, направленные на разработку и внедрение продукт-инноваций, процентов	34	17,5	10

Таблица 4

Система показателей оценки становления основ ССУ предприятия^*

Показатели	Единицы измерения
1. Производство
1.1. Объем реализации продукции	тыс.руб.
1.2. Товарная продукция, в том числе по видам продукции	тыс.руб.
1.3. Выпуск важнейших видов продукции в натуральном выражении
1.4. Коэффициент использования производственной мощности	доля
1.5. Оценка производственного потенциала	баллы
2. Инновации
2.1. Удельный вес сертифицированной продукции	%
2.2. Освоено производство новых видов продукции	шт./тыс. руб.
2.3. Уровень механизации труда	%
2.4. Уровень механизации работ	%
2.5. Механовооруженность труда - всего, в том числе рабочих, руководителей, специалистов и служащих	руб. / чел.
2.6. Годовой эффект от внедрения новой техники	руб. / чел.
2.7. Объем инвестиций в развитие материалыю-технической базы	тыс. руб.
2.8. Коэффициент возврата средств на инвестиции (доля инвестиций из прибыли в чистой прибыли)	доля
3. Маркетинг
3.1. Доля продуктовых групп на рынке: * «подростки» * «звезды» * «денежные коровы» * «бедные собаки»	в долях ед.
3.2. Фактический запас оборотных средств в днях, в том числе готовой продукции
3.3.Объем экспортных поставок, в том числе по важнейшим продуктовым группам	тыс. руб.
3.4. Объем транспортных услуг, оказываемых собственным транспортом	тыс. руб.
5. Число дилеров	шт.
3.6. Число торговых точек	шт.
4. Персонал
4.1. Среднесписочная численность работающих, в том числе рабочих	чел.
4.2. Коэффициент использования эффективного рабочего времени	в долях ед.
4.3. Размер социальных выплат па одного работающего	руб. / чел.
4.4.. Частота производственного травматизма	%
4.5. Текучесть персонала	коэф.
4.6.Средний возраст работающих, в том числе рабочих	лет.
4.7.Удельный вес работников, имеющих высшее и среднее специальное образование	%
4.8. Коэффициент соотношения между ставкой 1-го разряда и окладом руководителя	коэф.
5. Финансы
5.1. Балансовая прибыль	тыс. руб.
5.2. Чистая прибыль	тыс. руб.
5.3. Уровень рентабельности	%
5.4. Фондоотдача	руб.
5.5. Материалоемкость	руб.
5.6. Энергоемкость производства	кВт / тыс. руб.
5.7. Структура себестоимости: материальные затраты износ и амортизация заработная плата начисления па зарплату прочие затраты	%
5.8. Коэффициент реальной стоимости (реальные активы: сумма капитала > 0,5)	коэф.
5.9. Дебиторская задолженность	тыс. руб.
5.10. Кредиторская задолженность	тыс. руб.
5.11. Денежный поток	тыс. руб.
5.12. Коэффициент эффективности инвестиции	в долях ед.
5.15. Коэффициент ликвидности	коэф.
5.16. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	кол. оборот.
5.17. Финансовый потенциал предприятия	тыс. руб.
6. Организация управления
6.1. Затраты на управление	%
6.2. Соотношение рабочих и служащих	%
6.3. Среднемесячная заработная плата	руб.
6.4. Выработка па одного работающего	руб.
6.5. Количество и содержание внедренных информационных систем управления	шт.

Функциональный анализ структуры управления предприятия показывает, что она требует кардинальных изменений, отвечающих современным рыночным условиям и требованиям стратегического управления.

При этом были выявлены следующие недостатки стратегического управления:

- организационная структура предприятия не отвечает современным условиям развития, требует введения адаптационных элементов и повышения гибкости;

- невыполнение программ развития и модернизации оборудования требует принципиально новых инструментов реализации этих программ.

После проведенного анализа предложен проект новой структуры стратегического управления предприятием на основе следующих принципов:

- оптимизация размеров службы управления на основе максимально возможной специализации (выведение за пределы предприятия непрофильных и обслуживающих производств, передача по контракту некоторых функций сторонним фирмам);

- централизация ряда функций, распределенных между различными уровнями управления и подразделениями, а также функций обслуживания производственных процессов, прежде всего ремонтного обеспечения;

- упрощение оргструктуры путем сокращения уровней управления, в том числе за счет укрепления подразделений;

- закрепление постоянных функций за конкретными подразделениями по принципу «иерархии» (с использованием правила единоначалия и бюджетирования);

- разработка и внедрение целевых программ, проектов и комплексов мероприятий силами временных структурных подразделений (проектных групп).

Одним из ведущих предприятий химического производства в регионе является ОАО «Каустик». В результате проведённого анализа проблем управления и организации инновационной деятельности на предприятии, предлагаются практические рекомендации по организации внедрения инноваций на ОАО «Каустик», которые необходимо реализовать:



СУНА - стратегическое управление новыми активами;

Актив - каждое новое месторождение;

ГРР - геолого-разведывательные работы.

Рис. 5 Предлагаемая структура управления по модели «центров ответственности» ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» Составлено автором по результатам исследования

Одним из ведущих предприятий химического производства в регионе является ОАО «Каустик». В результате проведённого анализа проблем управления и организации инновационной деятельности на предприятии, предлагаются практические рекомендации по организации внедрения инноваций на ОАО «Каустик», которые необходимо реализовать:

· создание гибких организационно-технологических систем, позволяющих изготавливать сложные наукоемкие изделия на базе простых, достаточно легко управляемых технологических цепей и операций (полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за проектирование, изготовление, сбыт, финансовые результаты, т.е. полностью несущие ответственность за инновационную, производственную и сбытовую деятельность при наличии широких прав в тактическом плане);

· организация кооперативных связей с другими предприятиями по осуществлению крупных инновационных проектов;

· сотрудничество с органами власти региона по организации кластера химической промышленности;

· развитие координационного, демократического стиля управления на основе перехода от узкой специализации к интеграции в характере и содержании организационно-управленческой деятельности;

· внедрение системы ключевых показателей (СКП) эффективности выполнения заказа для контроля реализации стратегии предприятия.

СКП на предприятии позволит контролировать действия сотрудников предприятия по четырем аспектам деятельности: финансы; потребители; внутренние процессы; инновации.

Для того, чтобы оценивать деятельность сотрудников по каждому из четырех аспектов деятельности, мы предлагаем использовать следующие показатели (табл.5).

Предприятие использует позаказный метод учета затрат. После того, как определен набор показателей, с помощью которого оценивается эффективность выполнения заказа, определяются целевые значения каждого показателя. Сравнение запланированного значения с фактическим даст возможность выделить показатели, требующие особого внимания.

После внедрения СКП необходимо поддерживать эту систему в рабочем состоянии. Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в СКП и при этом установить личную ответственность начальников подразделений за выполнение показателей. Ответственными за каждый аспект деятельности в целом по предприятию необходимо назначить руководителей высшего звена.

Таблица 5

Система ключевых показателей эффективности выполнения заказа^*

Аспект деятельности	Целевой показатель	Подразделения, контролирующие целевые показатели
Финансы	1. Себестоимость заказа. 2. Цена заказа. 3. Рентабельность заказа по чистой прибыли. 4. Рентабельность заказа по маржинальной прибыли.	Отдел нормативной себестоимости, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, бухгалтерия
Потребители	1. Объем изделий заказа. 2. Технические характеристики заказа: -габаритные размеры; -масса; -коэффициент трения поверхностей изделия; -др. физические, химические и геометрические характеристики. 3. Показатели качества заказа: -процент брака на n-ое количество изделий; -процент возвращенных потребителем изделий, входящих в заказ; -число технических параметров, по которым превышены допуски. 4. Срок выполнения заказа: -срок подготовки основной документации (технической, нормативной и плановой); -срок поставки сырья, материалов в производство; -технологический цикл изготовления изделий, входящих в заказ; -срок доставки заказа потребителю.	Отдел технического контроля, планово-экономический отдел, отдел маркетинга
Инновации	1. Показатели мотивации персонала: -выплаты за качественное выполнение работ; -внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, экологических вопросов; -выплаты за повышение эффективности производства и др. 2. Обучение сотрудников предприятия: -объем инвестиций на обучение сотрудников; -количество сотрудников, прошедших обучение 3. Показатели использования прогрессивных технологических процессов при выполнении заказа: -коэффициент расхода материалов; -срок службы изделий заказа; -производительность. 4. Показатели использования прогрессивного оборудования при выполнении заказа: -коэффициент готовности оборудования; -эффективный фонд времени работы оборудования; -коэффициент автоматизации основных средств; -ввод в действие нового оборудования (тыс. руб.) и др.	Отдел кадров, начальники каждого структурного подразделения, отдел технического перевооружения,
Внутренние процессы	1. Показатели контроля выпускаемых изделий заказа: величина отклонения по техническому уровню, количеству, техническим характеристикам и др. 2. Показатели уровня брака по заказу: -процентное соотношение бракованных изделий в заказе к выполненному заказу в целом; -совокупность затрат, приходящихся на забракованные детали к общей себестоимости заказа. 3. Показатели качества используемых в производстве материалов: величина отклонений физических и химических параметров материалов от параметров, установленных ГОСТОМ и от технических условий предприятия изготовителя. 4. Показатели своевременности выполнения заказа: величина отклонения по сроку выполнения заказа в целом и по выполнению каждого вида изделий, входящих в заказ.	Отдел технического контроля, отдел нормативной себестоимости, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел материально - технического обеспечения.

Внедрение СКП позволит получать информацию, пригодную для принятия своевременных управленческих решений при управлении заказами, а также повысить эффективность управления в целом на предприятии.

В заключении следует отметить, что все анализируемые предприятия, являющиеся лидерами в экономике региона, обладают необходимым потенциалом для становления инновационно-ориентированной ССУ. Совершенствование системобразующих управленческих процессов с использованием соответствующей информационной поддержки, стратегического мышления менеджеров и стратегической гибкости при принятии управленческих решений обеспечат конкурентные преимущества каждому предприятию в отдельности и региону в целом.

Результаты диссертационного исследования отражены в следующих публикациях:

Список работ, опубликованных по теме диссертации

1. Монографии и учебно-методические пособия

1. Косинова Н.Н Развитие системы стратегического управления предприятиями промышленности: теория, элементы, проблемы и перспективы: монография / Н.Н. Косинова; ГОУ ВПО «ВолГУ». Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2007. 372с. 21,6 п.л.

2. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Информационное пространство управления предприятиями. Монография / Н.Н. Нелюбова, Л.В. Перекрестова. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. 210 с. 13,1/10 п.л.

3. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Финансово-кредитные механизмы развития малого бизнеса. Монография / Н.Н. Нелюбова, О.М. Куликова. Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2006. 136 с. 8,0/6 п.л.

4. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Финансовая устойчивость территориальной бюджетной системы. Монография / Н.Н. Нелюбова, М.Ю. Попова. Элиста, 2006. 172 с. 10,0/5,0 п.л.

5. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Федеральное казначейство в реформировании бюджетного процесса: проблемы и решения. Монография / Н.Н. Нелюбова и др / под ред. С.П. Сазонова. Волгоград: ООО «ЦПК», 2007. 408 с. 23,72/0,8 п.л.

6. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Бюджет муниципального образования: проблемы и решения. Монография / Н.Н. Нелюбова [и др.]. М.: Финансы, 2006. 444 с. 27,75/4,6 п.л.

7. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Управленческий учет. Иллюстрационный материал, вопросы и тесты для сдачи квалификационного экзамена по курсу «Управленческий учет и информационные бухгалтерские системы» для слушателей профессиональной переподготовки / Н.Н. Нелюбова, А.В. Сажин, А.Г. Аверкиев. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2000. 1,3/0,43 п.л.

8. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Управленческий учет и информационные бухгалтерские системы. Опорный конспект лекций для подготовки к сдаче квалификационного экзамена на получение аттестата «Профессиональный бухгалтер - главный бухгалтер, профессиональный бухгалтер- консультант» / Н.Н. Нелюбова, Н.В. Горшкова, О.В. Шкирдова. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2000. 1,75/0,58 п.л.

9. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Финансы: Учебное пособие / Н.Н. Нелюбова,С.П. Сазонов. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2001. 5,58/2,79 п.л.

10. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Управленческий учет: Учебно-методическое пособие / Н.Н. Нелюбова, А.Б. Аверкиев, М.Ю. Нелюбова. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2001. 4,42/1,47 п.л.

11. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Общая теория финансов. Учебное пособие / Н.Н. Нелюбова, Л.В. Попова, Н.Г. Сурикова. Волгоград: Изд-во ВГСХА, 2002. 4,8/1,6 п.л.

12. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Бухгалтерский (управленческий) учет. Бухгалтерский (управленческий) учет: Учебно-методическое пособие / Н.Н. Нелюбова - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. 92 с. 5,8 п.л.

13. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в АПК: учеб. метод. пособие / Н.Н. Нелюбова, А.В. Глущенко. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2005. 190 с. 11,2 / 5,6 п.л.

2. Публикации в рецензируемых периодических журналах включенных в перечень ВАК

14. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Формы взаимодействия бизнеса и государства в стратегии развития нефтяной отрасли региона / Н.Н. Нелюбова // Региональная экономика: теория и практика. 2007. №6. С. 6-13. 1,0 п.л.

15. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Практика и перспективы развития государственно-частного партнерства в реализации стратегий региона / Н.Н. Нелюбова // Российское предпринимательство. 2007. №6. С.175-179. 0,5 п.л.

16. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Основные направления повышения конкурентоспособности предприятий нефтегазовой отрасли в условиях глобализации экономики / Н.Н. Нелюбова // Экономический Вестник Ростовского государственного университета. 2007. №2, том 5, часть 3. С. 234-238. 0,6 п.л.

17. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Кластеризация как инструмент повышения конкурентоспособности в инновационной стратегии региона/ Н.Н. Нелюбова // Региональная экономика: теория и практика. 2007. №10. С. 51-55. 0,6 п.л.

18. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Формирование стратегии развития бюджетообразующих предприятий региона (на примере Волгоградской области) / Н.Н. Нелюбова // Региональная экономика: теория и практика. 2007. №9. С. 40-48. 1,1 п.л.

19. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Государственно-частное партнерство в реализации стратегии развития региона / Н.Н.Нелюбова // Региональная экономика: теория и практика. 2007. № 11. С. 47-57. 1,3 п.л.

20. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Стратегическое управление затратами на предприятиях промышленности / Н.Н. Нелюбова, И.В. Яркова // Экономические науки. 2007. №11. С. 151-155. 0,6/0.3 п.л.

21. Косинова Н.Н Концептуальные основы развития системы стратегического управления предприятием/ Н.Н. Косинова // Региональная экономика: теория и практика. 2008. №6. С. 50-55. 0,75 п.л.

22. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Ведомственный контроль в управлении Федерального Казначейства / Н.Н. Нелюбова, О.В. Глазунова // Финансы. 2007. №1.- С. 24-25. 0,25/0,13 п.л.

23. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Финансовая устойчивость бюджетной системы Волгоградской области / Н.Н. Нелюбова // Финансы. 2007. №5 - С. 69-71. 0,5 п.л.

24. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Межбюджетное регулирование - приоритетное направление управления финансовой устойчивостью региональной бюджетной системы на примере Волгоградской области / Н.Н. Нелюбова, М.Ю. Попова // Региональная экономика: теория и практика. 2007. №5. С. 127-134. 1,0 / 0,5 п.л.

25. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Институциональные основы развития негосударственных пенсионных фондов в финансовой системе страны / Н.Н. Нелюбова, Г.В. Виробян // Финансы и кредит. 2007. № 24. С. 47-54. 1,0/0,5 п.л.

3. Публикации в сборниках научных статей

26. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Региональные особенности развития препринимательства в сфере агросервиса / Н.Н. Нелюбова, Л.В. Перекрестова // Традиции и опыт Российского предпринимательства: история и современность: Сб. научн. тр.Волгоград: изд-во ВолГУ, 1997. С. 134-156. 1,21/0,6 п.л.

27. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Управленческие аспекты классификации затрат грузового автотранспорта / Н.Н. Нелюбова, А.В. Глущенко // Научный вестник. Экономические и социальные науки. Волгоград, изд-во ВГСХА, 1999. 0,25/0,12 п.л.

28. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Центры возникновения затрат автотранспорта в подсистеме управленческого учета / Н.Н. Нелюбова, Л.В. Перекрестова // Научный вестник. Экономические и социальные науки. Волгоград, изд-во ВГСХА, 1999. 0,25/0,13 п.л.

29. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Организация управленческой бухгалтерии в период реформирования бухгалтерского учета // Российское предпринимательство: региональные и отраслевые проблемы развития предпринимательства: Сборник научных статей. Волгоград изд-во ВолГУ -2001. С. 326-335. 0,62 п.л.

30. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Анализ бюджетных расходов и бюджетной политики регионов / Н.Н. Нелюбова, М.Ю. Нелюбова // Социально-экономические проблемы современной России: Сборник научных статей (материалы межвузовской научно-практической конференции) / Международный славянский институт (Волгоградский филиал), Волгоград, 2003. С. 80-81. 0,2/0,1 п.л.

31. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Проблемы организации налогового учета на ОАО «Волжский трубный завод» / Н.Н. Нелюбова, Д.А. Сачков // Социально-экономические проблемы современной России: Сборник научных статей (материалы межвузовской научно-практической конференции) / Международный славянский институт (Волгоградский филиал), Волгоград, 2003. С. 81-83. 0,2/0,1 п.л.

32. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Учет по центрам ответственности как основа материального стимулирования на предприятии / Н.Н. Нелюбова, В.С. Фарафонов // Социально-экономические проблемы современной России: Сборник научных статей (материалы межвузовской научно-практической конференции) / Международный славянский институт (Волгоградский филиал), Волгоград, 2003. С.106-107. 0,2/0,1 п.л.

33. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Бюджетирование как функция бюджетного управления холдингом / Н.Н. Нелюбова, Л.В. Попова // Научный вестник. Экономические и социальные науки. Вып. 3 / Волгогр. гос. с.х. акад. Волгоград, 2004. С. 86-87. 0,2/0,1 п.л.

34. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Трансформация информационного пространства управления холдинговыми структурами в рыночной экономике // Экономика развития региона: проблемы, поиски, перспективы: Ежегодник. Вып. 5. Волгоград: Издво ВолГУ, 2004. С.394-406. 1,5 п.л.

35. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) IPO как инструмент перехода предприятия на новый уровень развития / Н.Н. Нелюбова, В.С. Фарафонов // Юг России в перекрестье напряжений - 2. Южнороссийский регион: потенциал и перспективы. Ч. 1. Краснодар: ЮИМ, 2004. С. 329-345. 1/0,5 п.л.

36. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.0 Трансформация межбюджетного взаимодействия субъектов Федерации на региональном уровне/ М.Ю. Попова // Экономика развития региона. Вып. 6. 2005 г. С. 536-556 - 2,5 п.л.

37. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Анализ показателей оценки стоимости компании/ Н.Н. Нелюбова, В.С. Фарафонов // Вестник ВолГУ. серия 9. Исследования молодых ученых. Волгоград: Изд-во ВоГУ, 2005. С. 99-106. 1,0/0,5 п.л.

38. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Формирование межбюджетных отношений в Волгоградской области в условиях реформирования местного самоуправления/ Н.Н. Нелюбова, М.Ю. Попова // Экономика развития региона: проблемы, поиски, перспективы: Ежегодник. Вып. 7.Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2006. С. 466-479. 1,75 п.л.

39. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Кластеризация с позиции формирования стратегии промышленного развития южного макрорегиона / Н.Н. Нелюбова, И.В. Грабовец, Е.А. Гибадуллина // Экономика развития региона: проблемы, поиски, перспективы: Ежегодник. Вып. 8.Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2007. С. 369-379. 1,4/0,7 п.л.

40. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Комплексная оценка финансовой устойчивости региона (на примере консолидированного бюджета Волгоградской области) // Экономика развития региона: проблемы, поиски, перспективы: Ежегодник. Вып. 8.Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2007. С. 437-446. 1,3 п.л.

41. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Стратегический учет: преимущества и эффективность использования на предприятиях / Н.Н. Нелюбова, И.В. Яркова // Социально-экономические и правовые проблемы развития территориально-производственных систем: Ежегодник. Вып. 5.Волжский: МОУ «Волжский институт экономики, педагогики и права», 2006. С. 132-138 - 0,7п.л. / 0,4 п.л.

42. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Особенности информационного обеспечения принятия управленческих решений на промышленных предприятиях / Н.Н. Недюбова, Е.А. Тяпаева// Вестник Волжского института экономики педагогики и права. Серия 1. Экономика и управление. Вып. 4. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2006. С. 195-201. 0,6 п.л. / 0,3 п.л.

43. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Инструменты реализации стратегических планов регионов // «Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса». Волгоград, 2007. С. 124-133. 1,1 п.л.

4. Тезисы докладов на конференциях

44. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Специфические особенности анализа денежных потоков хозяйствующего субъектов // Тезисы выступлений участников «круглого стола»: Денежное обращение в России: история, теория и практика. Волгоград; изд-во ВолГУ.2000. С. 36-39.- 0,2 п.л.

45. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Организация нормативного метода учета затрат на предприятии // Материалы научной сессии Волгоградского государственного университета, г. Волгоград, 16-23 апреля 2001 года. Вып. 1. Экономика и финансы. Волгоград изд-во ВолГУ - 2001. С. 249-251. 0,2 п.л.

46. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.)Создание информационного пространства управления холдингом // Материалы международной научно-практической конференции: «Основы достижения устойчивого развития сельского хозяйства» - Волгоград 2004. С. 80-81. 0,1 п.л.

47. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Управленческие аспекты планирования и учета транспортно-заготовительных расходов / Н.Н. Нелюбова, Л.В. Попова, И.А.Седов // Материалы международной научно-практической конференции: «Проблемы АПК» ВГСХА, Волгоград 2003. С. 82-86. 0,3/0,1 п.л.

48. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Управленческий учет в практике промышленных предприятий // Материалы Научной сессии, г. Волгоград, апрель 2003 года - Волгоград 2003. С. 239-244. 0,3 п.л.

49. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Исторические аспекты развития системы прямого и косвенного налогообложения / Н.Н. Нелюбова, Д.А. Сачков// Трансформация хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект: Материалы II Всероссийской научно-практической конференции, г. Волгоград, 23 - 25 ноября 2004г.: В 2 ч. Ч.1. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. С.425-436. 0,7/0,4 п.л.

50. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Учет риска при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета / Н.Н. Нелюбова, О.С. Гончарова // Трансформация хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект: Материалы II Всероссийской научно-практической конференции, г. Волгоград, 23 - 25 ноября 2004г.: В 2 ч. Ч.1. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. С. 466-474. 0,6/0,3 п.л.

51. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Инновационная деятельность по созданию информационного пространства управления предприятием // Закономерности и перспективы трансформации общества. материалы к V Международной Кондратьевской конференции, XII Кондратьевским чтениям, IV Сорокинским чтениям, XVIII Междисциплинарной дискуссии. Санкт-Петербург, 19-22 октября 2004 г. Т.2. «Глобализация и трансформация рыночной экономики». Санкт-Петербург, 21 октября 2004 г. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. С. 323-334. 0,7 п.л.

52. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Проблемы распределения расходных полномочий в финансовой политике региона / Н.Н. Нелюбова, М.Ю. Нелюбова // Пути повышения безопасности и устойчивости развития Астраханской области: Материалы Первой Межрегиональной научно- практической конференции, г. Ахтубинск, 25 - 26 марта 2004 г. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. С. 23-27. 0,25/0,12 п.л.

53. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Место региональных и муниципальных займов в инвестиционной политике региона // Инвестиционный потенциал экономического роста в условиях глобализации: Матер. Междунар. Конф. Ч.1. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2004. С. 241-243.- 0,1 п.л.

54. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Информационная база кредитования предприятий малого бизнеса // Материалы Научной сессии, г. Волгоград, 19 - 25 апреля, 2004 г. Вып. 2: Мировая экономика и финансы / ВолГУ; Редкол.: Е.Г. Русскова (отв. ред.) и др. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. С. 405-412. 0,44 п.л.

...