Використання мотиваційної диференціації в мультинаціональному колективі

Размещено на http://www.allbest.ru/

використання мотиваційної диференціації в мультинаціональному колективі

Аніщенко Л.О.

старший викладач кафедри менеджменту Дніпропетровської Національної металургійної Академії України

Дунайчук С.М. кандидат технічних наук, доцент кафедри менеджменту Дніпропетровської Національної металургійної Академії України

Проблема мотивації трудової діяльності не є суто теоретичною. Вона має прямий вихід на практику. Від того, що вкладає та чи інша людина у свою трудову діяльність, залежить її ставлення до роботи. Тому вивчення, розуміння внутрішніх механізмів мотивації сприяють виробленню ефективної політики в галузі праці і трудових відносин, створенню «режиму найбільшого сприяння» для тих, хто справді прагне до продуктивної праці. У статті розглянуто особливості мотивації персоналу в сучасних умовах ринкової економіки. Досліджуються питання мотиваційних чинників та їх впливу на ефективність праці персоналу підприємства.

Ключові слова: диференціація, експатріанти, мотивація, мультинаціональний колектив, персонал, підприємство, потреби, продуктивність.

мотивація трудовий ефективність праця

АННОТАЦИЯ

Проблема мотивации трудовой деятельности не является чисто теоретической. Она имеет прямой выход на практику. От того, что вкладывает тот или иной человек в свою трудовую деятельность, зависит его отношение к работе. Поэтому изучение, понимание внутренних механизмов мотивации способствуют выработке эффективной политики в области труда и трудовых отношений, созданию «режима наибольшего благоприятствования» для тех, кто действительно стремится к производительному труду. В статье рассмотрены особенности мотивации персонала в современных условиях рыночной экономики. Исследуются вопросы мотивационных факторов и их влияния на эффективность труда персонала предприятия.

Ключевые слова: дифференциация, экспатрианты, мотивация, мультинациональный коллектив, персонал, предприятие, потребности, производительность.

АNNOTATЮN

The problem of motivation for work is not purely theoretical. It has a direct outlet to practice. From what one or another person invests in his work, his attitude to work depends. Therefore, the study, understanding of internal mechanisms of motivation contributes to the development of effective policies in the field of labor and labor relations, the creation of a «most-favored-nation treatment» for those who really seek productive work. In the article features of motivation of the personnel in modern conditions of market economy are considered. The questions of motivational factors and their influence on the efficiency of the personnel of the enterprise are investigated.

Keywords: differentiation, expatriates, motivation, multinational team, personnel, enterprise, needs, productivity.

Постановка проблеми. Більшість мотиваційних теорій, як змістовних, так і процесуальних, розроблена з урахуванням досвіду Сполучених Штатів і відповідного людського ресурсу. Висновки цих теорій не завжди можуть бути екстрапольовані на проблеми міжнародного менеджменту.

Міжнародний менеджер використовує як інформаційний ресурс досвід репатріантів (відряджених співробітників, які повертаються на колишнє місце роботи в штаб-квартиру компанії), дані про рівень та ієрархії потреб персоналу у відповідному регіоні, а також власні крос-культурні «польові» дослідження. Незважаючи на збіг основних потреб, пріоритетність потреб і залежність виникнення певних потреб від реалізації попередніх у представників різних народів і культур формуються по-різному [3, с. 11].

Актуальність проблеми, недостатня наукова розробка окремих її аспектів і практична значимість визначили вибір мети дослідження. У статті розглянуто особливості мотивації персоналу за сучасних умов ринкової економіки. Досліджуються питання мотиваційних факторів та їх впливу на ефективність праці персоналу підприємства.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблеми, пов'язані з мотивацією персоналу, висвітлені в наукових працях вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів, а саме у роботах Л. Безчасного, Д. Богині, П. Журавльової, Н. Лук'янченко, А. Садєкова, О. Крушельницької, С. Вовканича, В. Нестерчука, Л. Полянської, М. Долішнього, Е. Лібанової, І. Лукінова та інших. Однак спроби пристосувати класичні теорії мотивації до сучасності багато в чому не систематизовані, що ускладнює практичне використання методів мотивації. Складність практичної організації системи мотивації персоналу пояснюється також слабкою вивченістю особливостей мотивації персоналу, зайнятого в окремих галузях економіки. Завдання удосконалення системи мотивації персоналу та підвищення задоволеності їх працею вимагають подальшого дослідження [1].

Суттєвий крок у дослідженні мотиваційної функції організаційної культури та її ролі в управлінні персоналом зробили такі відомі вітчизняні та зарубіжні вчені, як А. Воронкова, Г. Захарчин, Ю. Красовський, Т. Соломанідіна, І. Ладанов, В. Співак, Є. Малінін, М. Доро- ніна, Н. Гавкалова, Е. Шейн. Проте у більшості праць зазначених вище науковців мотивація персоналу з використанням інструментів організаційної культури розглядається відокремлено від системи менеджменту загалом [2].

Виділення невирішених раніше частин загальної проблеми. Збереження ефективного персоналу, його мотивація на пошук рішень для покращення результатів діяльності -- найактуальніше завдання вітчизняних підприємств та організацій в умовах фінансово-економічної кризи. Тому питання мотивації та стимулювання працівників посідають одне з головних місць в антикризовому управлінні.

Мотивація -- це дуже суб'єктивна річ. Для когось щорічний гарантований надвишок до зарплати або добрий соціальний пакет вже є хорошою мотивацією. Для інших усе це із серії «as a must», а як мотивацію вони розглядають можливість кар'єрного зростання, причому якнайшвидшого, навчання або робота за кордоном тощо. Але є речі, які додають позитиву й істотно зменшують бажання змінити компанію, а саме атмосфера в колективі, умови роботи.

Структура потреб людини визначається її місцем в соціальній структурі або раніше набутим досвідом. Отже, між людьми існують безліч відмінностей щодо тих потреб, які для них важливі. Що ще більш важливо, так це те, що є безліч шляхів і способів задоволення потреби конкретного типу. Конкретний спосіб, яким людина може задовольнити свою конкретну потребу, визначається, виходячи з її життєвого досвіду. Ми дізнаємося досвідченим шляхом, що деякі ситуації є більш бажаними, ніж інші, і прагнемо саме до них. Інших ситуацій ми намагаємося уникати.

Мотивація персоналу стає одним із найважливіших чинників, що може впливати на розв'язок цілої низки проблем, що постають перед керівництвом.

Зростаюча значущість організаційної культури як фактору мотивації персоналу і підвищення ефективності системи управління підприємствами визначила актуальність теми статті і потребу у наукових і прикладних розробках. Адже саме мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації кадрового потенціалу тощо. Саме цей факт обумовлює актуальність обраної теми дослідження.

Мета статті полягає у розгляді особливостей мотивації персоналу в сучасних умовах ринкової економіки, дослідженні питань мотиваційних чинників та їх впливу на ефективність праці персоналу підприємства.

Виклад основного матеріалу дослідження. Мотивація персоналу є одним з найважливіших факторів, що впливають на розвиток підприємства загалом. Високий ступінь вмотивованості підлеглих нинішні керівники ставлять на перше місце в ряді внутрішніх факторів підвищення конкурентоздатності своєї діяльності. Проте варто відзначити, що мотивація персоналу на підприємстві у сучасних умовах зазнала істотних змін, а саме великого значення набули соціально-економічні і соціально- психологічні методи управління персоналом порівняно з адміністративними; управління тепер спрямоване на здійснення співробітництва персоналу та адміністрації для досягнення намічених цілей.

Основу мотивації поведінки працівника складають потреби і цінності, які спонукають людину до певних дій, тому саме організаційна культура може створити мотиваційне поле, яке здатне об'єднати персонал навколо значимих цілей, спонукати працівників працювати творчо і ефективно як для власного блага, так і на користь організації. Тісний взаємозв'язок в ланцюгу «організаційна культура -- мотивація -- ефективність діяльності підприємства» підтверджується результатами як зарубіжних, так і вітчизняних досліджень [1, с. 89].

Мотивація працівників має здійснюватись комплексно та системно. Мотивацію персоналу слід розглядати не просто як окрему функцію управління, а як складову, як підсистему корпоративної культури підприємства.

Перевагою використання надбань теорії організаційної культури у сфері мотивування персоналу є системний підхід, який дає змогу підпорядкувати усі процедури і заходи стимулюючого впливу на найманих працівників ціннісному компоненту управління, а отже, створює можливість одержання додаткового ефекту.

Управління персоналом повинне базуватись на принципах системного підходу та аналізу з урахуванням чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Методи мотивації праці поділяються на організаційно-адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Крос-культурна взаємодія визначає для мотиваційних завдань новий рівень складності. Під крос-культурною взаємодією розуміють інтенсивні комунікації і спільну діяльність представників різних національних культур. Ця проблема у зв'язку з мультинаціональним (етнічним, національним, культурним розмаїттям) персоналом розглядається як багатофак- торна і вельми складна.

Існують управлінці «від бога», для яких інтуїтивний дозвіл вищевказаних проблем цілком природній. При цьому відсутність шовінізму, національної зневаги і слідування ідеям гуманізму виступають як базові орієнтири.

Багато дослідників класифікують проблеми стимулювання як базові, що сприяють лише закріпленню персоналу. Однак уявлення про специфіку вирішення проблем стимулювання дає змогу визначитися в пріоритетності мотиваційних питань, що виникають в міжнаціональній взаємодії.

Встановлювана державою мінімальна заробітна плата відіграє роль певного соціального стабілізатора, що перешкоджає зниженню доходів найманих працівників нижче прожиткового мінімуму. Мінімальний норматив заробітної плати, що фіксується в тарифних договорах, спрямований на формування стійкої бази для підтримки заробітної плати конкретного колективу на стійко високому рівні і в цілях подальшого зростання. Розрив між встановленою державою мінімальною заробітною платою і фактичними середніми заробітками існує в усіх країнах, що мають пряме державне законодавство про мінімальну заробітну плату (США, Канада, Франція, Іспанія, Португалія). У тих же країнах, де держава не пішла на встановлення гарантованого мінімуму заробітної плати (Німеччина, Італія, Великобританія, Японія), вирішальну роль відіграють мінімальні рівні заробітної плати, що встановлюються в колективних договорах між підприємцями і профспілками.

У розвинених країнах поєднуються дві тенденції у формуванні заробітної плати:

1. подібні методи і показники на базі широкої самостійності підприємств у вирішенні відповідних питань;

2. національні особливості.

Так, практично в усіх розвинених країнах вихідною базою величини заробітної плати служить тарифний заробіток, що формується на основі тарифної сітки і надбавок до неї. Місячний заробіток доповнюють премії та інші виплати, що вручаються працівнику з певною періодичністю протягом року. Нині роль подібних виплат дуже значна (наприклад, в США вони становлять до 25% середньої заробітної плати в приватному підприємницькому секторі економіки). Існування тарифної сітки реалізує принципи соціальної справедливості, визначеності і диференційованості, що, безумовно, сприяє реалізації потреб в досягненні, зростанні, соціалізації. Подібні елементи формування оплати праці не виключають і вельми серйозні національні відмінності [5].

1. «Домашня» шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні перебування штаб-квартири.

2. Шкала компенсації, прив'язана до громадянства працівника. Система використовується переважно для менеджерів з країн, що розвиваються. Міжнародні фірми повинні обережно застосовувати цей підхід, оскільки він створює напруженість в середовищі службовців.

3. Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення рівної винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація цього підходу найбільш складна, зате, як показує практика міжнародних фірм, забезпечує найкращі результати.

Місцевим працівникам в країні перебування міжнародні фірми встановлюють розмір винагороди відповідно до типового місцевому рівню. При цьому виникають проблеми незадоволеності працівників. Наприклад, більшість міжнародних фірм, що мають філії в Україні, встановлюють розмір винагороди менеджерам з країн Європи та Північної Америки приблизно на 30--40% вище, ніж прийнято в цих країнах для керівників даного рівня. Водночас оплата рядових працівників -- громадян України, як правило, на 40--60% нижче рівня винагороди аналогічних посад в розвинених країнах, але відповідає рівню оплати працівників в українських компаніях.