Управление качеством

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО РГАЗУ)

Факультет управления и коммерции ИКМИТ

Контрольная работа

по дисциплине «Управление качеством»

Работу выполнил: студент 3 курса

Специальность: «Менеджмент»

Анфиногенов Игорь Борисович

г. Балашиха

2018 г.

Содержание

1. Фазы процесса контроля

1.1 Создание стандартов

1.2 Наблюдение изменений, прогрессов и результатов

1.3 Сравнение исполнения со стандартами

1.4 Проведение корректирующих действий и регулирование процесса

2. Премии по качеству

3. Понятие о качестве

3.1 Обеспечение качества продукции

4. Комплексное управление качеством

4.1 Что такое TQM

4.2 Реинжиниринг

4.3 Метод сравнения

4.4 Наделение работников полномочиями

4.5 Как привести систему наделения полномочий в действие

5. Реализация мероприятий по повышению качества. Модель качества

5.1 Модель качества

Список использованной литературы

1. Фазы процесса контроля

Процесс контроля - это деятельность объединенных в определенную структуру субъектов контроля (органов контроля, руководителей, контроллеров, общественных организаций), направленных на достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем организации определенных задач и применения соответствующих принципов, методов, технических средств и технологии контроля.Процессы контроля каждого типа на каждом уровне включают четыре основные фазы.

1.1 Создание стандартов

Первая фаза любого процесса контроля -- это создание стандартов. Стандарт -- это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет регулироваться самостоятельно. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.

Стандарты отражают специфические цели, которыхследует придерживаться персоналу.Путем определения таких специфических стандартов менеджеры устанавливают соответствующую основу для контроля результатов организационной деятельности.

1.2 Наблюдение изменений, прогресса или результатов

После того, как стандарты установлены, наступает вторая фаза процесса контроля, менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Менеджер по маркетингу, например, может следить за приказами, посылаемыми в каждый регион на еженедельной или ежемесячной основе, используя это как средство контролирования годовой продажи продукции. Менеджер по развитию производства может наблюдать за прогрессом через ключевые вехи в развитии и рыночном изучении новых производственных идей. В этих примерах менеджеры наблюдают ключевые факторы, связанные со стандартами, лежащими в основе системы контроля.

Требование, содержащееся в этой второй фазе процесса контроля, является двойственным. Наблюдение изменений, прогресса или результатов, во-первых, требует определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, что во многих видах деятельности является непростой задачей. Второе требование -- наблюдать систематически. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.

1.3 Сравнение исполнения со стандартами

Третья фаза процесса контроля состоит в сравнении наблюдаемых менеджером изменений, прогресса или результатов со стандартами, созданными в первой фазе. Эти результаты могут совпадать со стандартом, а могут быть ниже или выше него. Работа менеджера по сравнению результатов со стандартами состоит в том, чтобы решить, в какой степени отклонение от стандарта допустимо.

Когда применяемые стандарты прямолинейны и абсолютны, менеджеры обычно осуществляют контроль сравнительно легко. Однако сравнение оказывается более сложным, когда стандарты не абсолютны и открыты для некоторых интерпретаций. С помощью предварительного контроля наблюдение изменений в сравнении со стандартами часто затруднительно, потому что долгосрочные тенденции возникают только постепенно.

Признание необходимости создать новые стандарты или новую рабочую ситуацию

Определение и выполнение необходимого регулирования: изменения планов, стандартов, деятельности,структуры или людей.

1.4 Проведение корректирующих действий и регулирование процесса

управление контроль качество

Завершение оценки результатов и осуществление необходимых корректирующих воздействий являются финальной стадией в процессе контроля. Ее цель -- обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм.

2. Премии по качеству

Наиболее престижными премиями качества являются: приз Деминга (DemingApplicationPrize -- DAP) в Японии, национальная награда за качество МэлкомаБэлдриджа (MalcomBaldrigeNationalQualityAward -- MBNQA) в США и Европейская награда за качество (EuropeanQualityAward -- EQA) для компаний Европы.

Приз Демиига за качество (премия Деминга) был учрежден в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (CompanyWideQualityControl -- CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.

Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о присуждении приза Деминга и для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз Японского Комитета -- приз Деминга для зарубежных компаний (TheDemingApplicationPrizeforOverseaCompanies -- DAPOC), условия присуждения которого были объявлены впервые в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга. Одной из них стала компания FloridaPower&Light в США, которая получила DAPOC в 1989 г. за свою программу качества под названием «Процесс улучшения качества» (QualityImprovementProcess), практическое применение которой началось в этой компании в 1981 г.

Как отмечалось Японским Комитетом по присуждению приза Деминга, эта программа представляет собой «никогда не заканчивающее путешествие в качество, базирующееся на принципах удовлетворения потребителя, цикла Деминга PDCA, управления только на основании фактов и уважении людей». Второй компанией была PhilipsTaiwan со штаб-квартирой в г.Тайпей (Тайвань), производящая всевозможную электронную продукцию и насчитывающая около 8200 рабочих. Эта компания была удостоена приза Деминга в 1991 г. за наиболее успешное практическое применение Всеобщего Контроля Качества среди зарубежных компаний.

Программа Всеобщего Контроля Качества, начатая этой компанией в 1985 г., включала: политику; организацию и ее управление; образование и распространение знаний; сбор, распространение и использование информации о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее.

Эта программа, по мнению Комитета по присуждению приза Деминга, в наибольшей степени соответствовала на период начала 1990-х годов японской идеологии CWQC.

Среди 129 компаний Японии, которые получили приз Деминга в период с 1951 по 1993 гг., такие всемирно известные компании, как NipponElectricCo., KawasakiSteel, HitachiLtd., FugiPhotoFilmLtd., NissanMotorCo., ToyotaLimited, KansaiElectricPowerCompany и FujiXeroxCo.

В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий:

- премия Деминга для крупных компаний (TheDemingApplicationPrize), которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

- премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prizefor Small Enterprise), достигших значительных успехов также за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

- премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prizefor Devision), отличившихся в применении статистических методов и CWQC; персональная премия Деминга отдельным лицам или группам (The Deming Prizefor Individual Person), внесшим выдающийся вклад в изучение и/ или распространение CWQC, используя статистические методы или изучение и/ или распространение статистических методов для CWQC;

- премия Деминга для зарубежных компаний (TheDeming Application Prizefor Oversea Companies), внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC.

Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга являются 48 показателей, объединенные в шесть ключевых моментов в деятельности претендента:

· политика и цели;

· организация и администрирование;

· образование и распространение знаний;

· выполнение;

· результаты;

· дальнейшие планы.

Премия МалкольмаБолдриджа - является высшей национальной премией США в области качества. Она учреждена в 1987 году и названа в честь министра торговли. Цель этой премии, по замыслу ее создателей- специалистов из министерства торговли и Национального института стандартов и технологии, - оказать помощь американским предпринимателям в осознании роли качества для конкурентоспособности продукции на мировом рынке и в овладении современными методами обеспечения качества.

Премия М. Болдриджа присуждается ежегодно предприятиям-победителям на конкурсной основе. Оценка участников конкурса проводится по 1000-балльной системе по 32 показателям, сгруппированным по следующим семи направлениям: руководство качеством (100 баллов); информация и анализ (60 баллов); стратегическое планирование качества (90 баллов); использование человеческих ресурсов (150 баллов); обеспечение качества продукции и услуг (150 баллов); достигнутые результаты в области качества (150 баллов) и удовлетворение требований потребителей (300 баллов).

Модель премии Болдриджа представлена на рис. 2.

Европейская премия за качество учреждена Европейским фондом по управлению качеством, Комиссией ЕС и Европейской организацией по качеству в 1990 году. Цель этой премии заключается в стимулировании деятельности европейских компаний к повышению качества товаров и услуг. Задачами премии являются:

· признание заслуг компаний, уделяющих исключительно большое внимание управлению качеством;

· поощрение компаний, перенимающих положительный опыт в управлении качеством;

· повышение сознания общества в целом и тех, кто занимается бизнесом, в области качества, в частности, понимая значение качества для конкурентоспособности продукции и для уровня жизни людей.

Звания лауреатов Европейской премии за качество присуждается, начиная с 1992 года, за достижение исключительных результатов в комплексном управлении качеством. Оценочные показатели группируются по следующим восьми направлениям: удовлетворение потребителя (20%); персонал (18%); результаты бизнеса (15%); процессы управления деятельностью (14%); руководство качеством (10%); ресурсы управления (9%); политика и стратегия (8%); восприятие компании обществом в целом (6%). Оценка уровня соответствия установочным показателям осуществляется на основе подтверждающих свидетельств.Модель Европейской премии по качеству представлена на рис.3.

Рисунок 3 - Модель европейской премии за качество

Конкурс на соискание Европейской премии за качество проводится в 2 этапа. На первом - члены экспертной комиссии оценивают претендентов по представленным ими документам. На втором - проводится конкурс финалистов. Победителей конкурса устанавливает специальное жюри.

Право на подачу заявки на участие в конкурсе имеют европейские компании, а также их филиалы или отделения неевропейских компаний, имеющих право на ведение торговых операций в Европе. Вручает премии лауреатам представитель руководства Европейского Фонда по управлению качеством во время Европейского форума по качеству ежегодно в октябре. Церемония вручения премий освещается средствами массовой информации.

Каждая из рассматриваемых премий имеет свои особенности и акценты. Так, премия Деминга делает упор на широко распространенную статистическую культуру и стандартизацию, обеспечивающие стабилизацию процессов производства как необходимое условие повышения качества. В премии МалкольмаБолдриджа обращается внимание на стратегическое планирование и достижение запланированного уровня качества. В Европейской премии делается акцент на общество, окружающую среду и людей.

Что касается соотношения: возможности -- результаты, то в первоначальном варианте премии Болдриджа 80% отдавалось системе качества, (то есть возможностям) и лишь по 10% составляла весомость результатов для потребителей и внутренних результатов. Затем эти показатели были увеличены до 14% и 18% соответственно. Идеальное положение равновесия между возможностями и результатами (50% на 50%) принято в модели Европейской премии по качеству.

Российская премия по качеству - Госстандарт России совместно с общественностью разработал модель и систему критериев премии в области качества для России. При определении критериев российской премии разработчики проекта, используя весь международный опыт, накопленный в этой области, учитывали, прежде всего, особенности Европейской премии по качеству.

На рис. 4 приведена модель Российской премии по качеству. Реализованный в российской модели подход к оценке предприятий в целом гармонизирован с зарубежным подходом. Так, оцениваются возможности фирмы и ее результаты, критерии разбиты на 9 блоков, имеющие лишь незначительные смысловые различия. В частности, вместо блока «политика и стратегия» в Европейской модели -- в российской премии сделан акцент на планирование в области качества, как конкретное выражение этой политики.

Вместо общей оценки имеющихся на фирме ресурсов рекомендуется обратить внимание на их рациональное использование. Аналогичная разница, имеется и в блоке «процессы». Оцениванию подлежит уровень управления процессами (как технологическими, так и выполнения работ).

Рисунок 4 - Российская модель качества

Следует отметить лишь одно принципиальное отличие рассматриваемых моделей: если в европейской модели баллы делятся поровну между возможностями и результатами, то в российской модели предпочтение отдается возможностям (550 баллов против 450 баллов). Это можно объяснить, по-видимому, стремлением авторов российской модели акцентировать внимание отечественных фирм на активизацию внутрифирменной деятельности по качеству. В апреле 1996 г. учреждена премия Правительства Российской Федерации в области качества.

На соискание премии могут претендовать организации различных форм собственности, занимающиеся производством товаров и оказанием услуг.

Премии присуждаются, начиная с 1997 года (не более 12 премий в год).

Уровень требований регулярно пересматривается и утверждается Советом по присуждению премий в виде Руководства для участников конкурса. Не исключено, что со временем модель российской премии будет полностью гармонизирована с европейской моделью.

Следует подчеркнуть, что, как и в других странах, критерии премий должны использоваться, прежде всего, для проведения самооценок деятельности предприятий. Поэтому требуется иметь на предприятиях специалистов, способных провести такую работу. Обучение экспертов по премиям и консультантов по проведению самооценок уже развернуто рядом организаций

3. Понятие о качестве

Качество продукции относится к числу важнейших показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий. От уровня качества выпускаемых изделий во-многом зависит и экономическая характеристика предприятия, и его конкурентоспособность, и положение на рынке товаров и услуг.

Под качеством продукциипонимается совокупность признаков и свойств продукции, обуславливающих ее способность удовлетворить определенные потребности.

Можно выделить две группы показателей, отражающие качество продукции.

Эксплуатационные показатели, которые отражают свойства качества продукции, связанные с удовлетворением потребностей в соответствии с назначением изделий. К числу таких показателей, применительно к продукции машиностроения, можно отнести технические характеристики машин и приборов, их надежность и долговечность, дизайн, устойчивость к воздействию окружающей среды и другие, а также цену изделия и затраты на его эксплуатацию.

Производственно-технологические показатели, характеризующие машину или прибор как объект производства в условиях предприятия-изготовителя. Эти показатели указывают на соответствие качества изготовленных изделий требованиям стандартов или технических условий, степень их технологичности, на трудоемкость и себестоимость изделий в производстве и т.п.

3.1 Обеспечение качества продукции

Каждое предприятие призвано выпускать изделия должного качества, способные удовлетворять всем требованиям потребителя. Выпуск высококачественной продукции определяет необходимость обеспечения на предприятии комплекса технических, организационных и управленческих мероприятий, имеющих своей целью производство продукции соответствующего качества. Международный стандарт ИСО серии 8402 следующим образом трактует понятие обеспечения качества:

«Обеспечение качества - это все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, а также подтверждаемые (если это требуется), необходимые для создания достаточной уверенности в том, что объект будет выполнять требования к качеству».

Обеспечение качества выпускаемой продукции - одна из важных функций организации производства на предприятии. Для реализации этой функции на предприятии формируется система обеспечения качества продукции, представляющая собой комплекс организационных мероприятий, имеющих своей целью создание необходимых условий для выпуска продукции должного качества.

В системе обеспечения качества выполняется три блока:

· Блок обеспечения, в котором реализуются меры по созданию условий для обеспечения выпуска продукции высокого качества.

· Блок контроля, в котором формируется информация о состоянии факторов и условий, обеспечивающих надлежащее качество продукции.

· Блок воздействия, в котором вырабатываются и осуществляются меры по устранению отклонений от установленных параметров факторов и условий, обеспечивающих качество продукции.

Следует иметь ввиду, что качество выпускаемой продукции формируется как на этапе проектирования новых изделий, так и в процессе их производства. Поэтому система обеспечения качества на предприятии охватывает собой все стадии разработки и изготовления продукции.

Новый комплекс международных стандартов качества ИСО 9000 определяет конкретные элементы системы качества. Наиболее важные из них, определяющие собой возможности обеспечения качества, приводятся в последующем изложении.

Ответственность руководства. В системе управления предприятием должна быть определена степень ответственности и объем полномочий всех руководителей и специалистов, занятых определением целей, достижением конкретного уровня качества и контроля качества. Должен быть выделен руководитель, отвечающий за функционирование системы обеспечения качества.

Система обеспечения качества. На предприятии должна быть сформирована система обеспечения качества, разработаны и реализованы процедуры, направленные на исполнение всех функций системы.

Контроль качества проектных работ. Следует тщательно спланировать и четко определить характеристики проектируемого изделия, постоянно контролировать процесс создания конструкторской и технологической документации, убедиться в том, что основные характеристики разработанных изделий соответствуют исходным требованиям.

Обеспечение производства материальными ресурсами. Потенциальные поставщики материалов и комплектующих изделий должны оцениваться на соответствие предъявляемым требованиям, необходимо оценить эффективность систем обеспечения качества поставщиков, все поступающие материалы перед использованием должны проверяться на соответствие требованиям качества, поступающие материалы должны защищаться от потерь и повреждений.

Контроль технологического процесса. Производство должно вестись в контролируемых условиях, производственный процесс должен быть спланирован, необходимы документы и инструкции, определяющие ход технологического процесса, должен быть обеспечен контроль качества оборудования, оснастки, инструмента.

Контроль и тестирование. В процессе производства должен быть обеспечен контроль качества деталей и тестирования готовой продукции, результаты контроля должны регистрироваться и записи о результатах - тщательно храниться, необходимо определять причины дефектов и устранять их до появления, продукция, не удовлетворяющая требованиям качества должна отбраковываться и изыматься.

Оборудование и оснастка для контроля, измерения и тестирования. Контролирующее и измерительное оборудование, оснастка должны постоянно проверяться, проходить техническое обслуживание и только после выполнения этих процедур допускаться в производство, программное обеспечение должно проверяться как перед, так и в процессе использования.

Внутренние проверки качества. Необходимо планировать и проводить т.н. внутренние проверки состояния системы обеспечения качества: проверять качество процессов, изготавливаемых деталей, состояния оборудования, степень достижения всех условий, обеспечивающих качество.

Подготовка персонала. Должно быть организовано обучение рабочих, специалистов и руководителей. Эта работа должна проводиться с учетом потребности в обучении различных категорий работников и задач, для выполнения которых требуется повышение квалификации.

Применение статистических методов. Необходимо определить, какие статистические методы могут быть использованы на предприятии, разработаны методики их применения и обеспечено использование этих методов для проверки характеристик продукции и пригодности технологических процессов.

Техническое обслуживание. Должны быть разработаны условия технического обслуживания изготавливаемой продукции у потребителей и организована система обслуживания потребителей.

Отчетность о качестве. Документы, в которых регистрируется продукция, должны идентифицироваться, систематизироваться, индексироваться, сохраняться и в установленные сроки ликвидироваться в установленном порядке.

В организационной системе обеспечения качества функции, определяемые в каждом блоке системы, закрепляются за соответствующими подразделениями предприятия.

За реализацию блока обеспечения несут ответственность руководители и специалисты научно-технических, производственных и обслуживающих подразделений.

Своевременной информацией о состоянии факторов и условий, обеспечивающих надлежащее качество продукции в блоке контроля, снабжает все подразделения служба качества.

В блоке воздействия за эффективность и своевременность мер по устранению отклонений от установленных факторов и условий отвечают руководители и специалисты научно-технических, производственных и обслуживающих подразделений.

4. Комплексное управление качеством

Комплексное управление качеством, или просто TQM (Total Quality Management), - это широко пропагандируемый подход, который концентрирует внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителя. На протяжении многих лет аббревиатура TQM имела разный смысл для разных людей, а сам подход подвергался как критике, так и широкому конструктивному обсуждению на страницах литературы по менеджменту и в реальной практике управления.

4.1 Что такое TQM?

Одно из наиболее полных определений TQM гласит: это организационная стратегия, связанная с определенными методами и позволяющая поставлять потребителям качественные товары и/или услуги. TQM представляет собой принцип управления организацией, а не простое дополнение ко всему остальному. В то же время это определение указывает на то, что существуют методы TQM , которые применяются для того, чтобы предоставлять (это ключевое слово в реализации TQM ) качественные услуги потребителям.

«Комплексность» в понимании TQM . Понятие «комплексный» (total)в сокращении TQM отличает этот подход от традиционных систем проверки и контроля качества или подхода к обеспечению гарантии качества. TQM представляет собой целостную организационную стратегию, которая формулируется на уровне высшего менеджмента и затем распространяется на всю организацию. В организации каждый, - от генерального менеджера до рабочего или сотрудника офиса с минимальной почасовой оплатой - оказывается вовлеченным в процесс TQM.

Комплексность TQM охватывает не только внешнего конечного пользователя и потреби­теля товаров и услуг, но также и внутренних потребителей, внешних поставщиков и вспомогательный персонал. Именно этим TQM отличается от традиционной ориентации на обслуживание клиентов. В рамках системы TQM только «потребитель - король», то же относится и внутренним потребителям, таким, как коллеги или другие отделы фирмы. Каждый, кто предоставляет или передает что-либо внутри организации, является поставщиком, а каждый, кто получает что-либо от другого в рамках организации, является внутренним потребителем. Это справедливо в отношении и внешних поставщиков, и вспомогательного (например, обслуживающего) персонала; они также являются жизненно важной составной частью системы TQM . Если поставщики и внешний вспомогательный персонал не обеспечивают качества, то и вся организация не может гарантировать клиенту качественного обслуживания.

В сущности TQM становится доминирующей культурой организации. Некоторые основные ценности, разделяемые всеми членами организации, исповедующей комплексное управление качеством, таковы.

· Любой ценой добиваться удовлетворения клиента.

· Считать внутренних потребителей столь же важными, как и внешних.

· До конца рабочего дня откликаться на запрос или жалобу любого клиента.

· Снимать телефонную трубку не позже второго сигнала.

· Полагать, что клиент всегда прав.

· Не только соответствовать ожиданиям клиентов, но и доставлять им удовольствие в процессе обслуживания.

· Ставить командную работу и сотрудничество выше индивидуальных действий и политических игр.

· Вовлекать всех в борьбу за качество; не допускать исключения или отстраненности.

· Откликаться на любое предложение работника относительно повышения качества в течение одной недели.

· Никогда не довольствоваться достигнутым качеством; всегда бороться за его непрерывное повышение.

Если вы хотите, чтобы система TQM была не «просто словами», приведенные выше типичные ключевые ценности не могут быть плоскими, показушными призывами. Проблема состоит в том, что в культуру организации должны быть заложены реальные ценности, ориентированные на качество, а не пустые призывы. Эти ценности должны приниматься работниками и управлять их поведением так, чтобы обеспечивалось качественное обслуживание клиентов.

Если говорить о внедрении TQM в России, то можно признать, что здесь ситуация, по крайней мере, не лучше, чем за рубежом. Несмотря на большое желание выйти со своими товарами и услугами на внешний рынок, для чего необходимо внедрение TQM , работы в этом на­правлении ведётся, пожалуй, даже меньше, чем в советские времена. На тех немногочисленных организациях, где система TQM считается внедрённой, чаще всего просто правильно оформлены соответствующие документы и получены заключения лицензированных организаций. Тем не менее «первой ласточкой» возобновления борьбы за качество отечественных товаров и услуг стало вручение соответствующей правительственной премии в 2001 году.

Что означает «качество» в системе TQM ? Когда большинство людей думают о качестве(quality),в их воображении возникают образы бездефектных изделий, таких, как автомобили или электронные приборы. В рамках TQM качество действительно подразумевает бездефектные изделия, но оно означает и гораздо большее. На самом деле, если говорить об относительной значимости, то система TQM в большей степени заботится о качественных услугах, нежели о качественных продуктах. Для системы TQM целью является удовлетворение потребностей в качестве всех клиентов.

Что означает «управление» в TQM .Буква «М» (management)в сокращении TQM означает, что это управленческий подход, а не простая система контроля или гарантии качества. Руководить внедрением системы TQM или координировать соответствующие усилия может кто- либо из подразделения, занимающегося контролем за качеством, однако чтобы отойти от традиционной, узкой схемы контроля, лучше, если руководителем проекта по внедрению TQM будет кто-то из другого подразделения, кого уважают, кто владеет искусством общения и является «человеком дела». Этот менеджер в идеале должен не только глубоко понимать систему TQM и уметь обучать ей других, но быть страстным поборником этой системы и подчиняться непосредственно генеральному менеджеру. Однако следует помнить, что в систему TQM включаются все члены организации, а не только руководитель проекта. Другими словами, подход TQM в очень сильной степени ориентирован на людей и, следовательно, оказывает разнообразное влияние на изучение и использование организационного поведения.

Три популярные методики TQM , особенно важные для организационного поведения, -- это реинжиниринг, метод сравнения и наделение работников полномочиями.

4.2 Реинжиниринг

Реинжиниринг (reengineering), можно определить как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнеса для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях результативности, как расходы, качество, уровень обслуживания и оперативность». Многие подходы TQM разработаны для повышения эффективности путем упрощения текущих операций. Реинжиниринг, однако, состоит в полном пересмотре операций на основе анализа выполняемых работ и ответа на вопрос: «Как эту работу можно выполнить наиболее эффективно?»

4.3 Метод сравнения

Помимо популярных методик реинжиниринга, включающих TQM , распространение получают и другие подходы. Метод сравнения (benchmarking) -- это сопоставление принципов работы и предоставления услуг в данной компании с наиболее успешными примерами из практики других организаций с целью определения изменений, которые могли бы привести к высококачественным результатам. Метод сравнения включает использование ряда методик, связанных с человеческими ресурсами, таких, как целеполагание, в рамках которого выявляют и идентифицируют задачи, служащие основой для дальнейшей деятельности. В поисках путей совершенствования операций метод сравнения обращается как вовнутрь организации, так и к ее окружению.

Метод сравнения дает организации ряд преимуществ. Во-первых, этот метод помогает сравнить саму себя с наиболее успешными компаниями, чтобы выбрать стратегию совершенствования. Во-вторых, он позволяет учиться на чужом опыте. В-третьих, метод сравнения помогает осознать потребность в изменениях, показывая, как необходимо преобразовать процедуры, распределение работы и ресурсов.

4.4 Наделение работников полномочиями

Наделение работников полномочиями связано с исследованием и практическим изменением организационного поведения более непосредственно, нежели реинжиниринг или метод сравнения. Наделение полномочиями (empowerment) - это предоставление права на принятие решений, касающихся служебных обязанностей работника, без необходимости получать дополнительное одобрение от кого-либо еще. Хотя этот процесс сходен с делегированием полномочий, у него есть две особенности, делающие его уникальным. Первая состоит в том, что персонал стимулируют к проявлению инициативы, к тому, чтобы «просто взять и сделать». Вторая заключается в том, что работникам не только делегируются полномочия, но и предоставляются соответствующие ресурсы, чтобы они могли принять решение и проследить за его реализацией. Например, если клиент звонит и сообщает, что заказанный сотовый телефонный аппарат, полученный им сегодня, не работает, то сотрудник, наделенный полномочиями, может отправить клиенту новый аппарат экспресс почтой с доставкой на следующее утро, оформив возврат первого аппарата. Этот сотрудник должен иметь возможность оплатить соответствующие услуги, т.е. компания должна выделить ему некоторую сумму, которую он может использовать по своему усмотрению, если считает, что это гарантирует качественное обслуживание клиентов.

Ниже описаны некоторые условия, при которых наделение полномочиями может стать частью корпоративной культуры и начать работать на пользу компании: участие, инновации, доступ к информации и ответственность.

Участие. Наделение работников полномочиями предполагает, что они хотят совершенствовать процессы повседневной работы и взаимоотношений. Исследование, проведенное компаниейBrookingsInternationalв середине 90-х годов, показало, что 93% американских рабочих действительно чувствуют ответственность за качество и уровень производительности своей организации. Однако устранение бюрократических препон, которые препятствуют проявлению инициативы работниками, является серьезной проблемой для многих организаций. Кроме того, многие компании обнаружили, что специальные тренинги, связанные с наделением работников полномочиями, крайне полезны с точки зрения обучения последних более активному участию в принятии решений и их реализации.

Инновации.

Наделение сотрудников полномочиями стимулирует инновации, поскольку работники имеют

Доступ к информации.Когда работники имеют доступ к информации, их стремление к сотрудничеству и использованию предоставленных полномочий возрастает. Самоуправляемым рабочим командам предоставляется любая информация, необходимая для выполнения задания и повышения производительности. В дополнение к этому, если работники хотят пройти обучение даже в области, находящейся на периферии деятельности, им предоставляется такая возможность. В результате самоуправляемые команды осуществляют управление и контроль за операциями более эффективно, чем в рамках старых иерархических структур и правил, когда доступ к информации происходил по принципу «это все, что вам нужно знать».

Ответственность. Когда работники наделяются полномочиями принимать решения, которые, по их мнению, будут наиболее благоприятными для организации, на них также возлагается ответственность за результаты. Однако эта ответственность не предусматривает наказание персонала и не связана с немедленным получением скороспелых результатов. Напротив, смысл здесь состоит в том, чтобы гарантировать направление максимальных усилий работников, н. деленных полномочиями, на наиболее эффективное достижение согласованных целей и их ответственное поведение по отношению друг к другу. Если эти формы поведения имеют место, менеджмент продолжает наделять работников полномочиями, чтобы каждый продвигался вперед со своей скоростью и своим путем.

4.5 Как привести систему наделения полномочиями в действие

Один из наиболее распространенных путей состоит в установлении связи между этой методикой и подходом, ориентированным на действие. Например, компания CumminsEngineобеспечивает пятидневную программу обучения, которая сочетает наделение работников полномочиями иkaizen(японский термин, означающий «непрерывное усовершенствование»), а также набор приемов, который здесь называют принципом «просто возьми и сделай». Этот принцип и указания по его осуществлению сводятся к следующему:

· отказывайтесь от традиционных, фиксированных идей относительно выполнения работы;

· думайте о том, как сделать дело, а не о том, почему его сделать нельзя;

· начинайте с переосмысления общепринятой практики;

· начинайте усовершенствование немедленно, даже если на данный момент его можно реализовать только на 50%;

· устраняйте ошибки немедленно.

Хотя программы реализации метода наделения работников полномочиями могут отличаться друг от друга, все они основаны на тщательном анализе преимуществ и недостатков процесса наделения полномочиями и степени готовности организации к восприятию этих идей.

На некоторых предприятиях, например, обнаружилось, что широкое применение метода наделения полномочиями приводит к исключительно позитивным результатом, в то время как на других выяснилось, что они работают наиболее эффективно при наделении работников гораздо меньшими полномочиями.

Чтобы учесть эти различия, организации должны, прежде всего определить, на каком из четырех уровней наделения полномочиями они должны работать:

1) очень низкий уровень во­влечения работников в управление, характерный для традиционных производственных фирм;

2) умеренная вовлеченность, присущая организациям, использующим программы сбора рационализаторских предложений и «кружки качества»;

3) довольно значительная вовлеченность работников, характерная для организаций, в которых рабочие места спроектированы таким образом, что требуют от человека комплекса навыков; служащие в значительной степени автономны в выполнении своей работы;

4) высокая степень вовлеченности, наблюдаемая в организациях, где практически весь персонал обменивается информацией и работает сообща для разрешения проблем и выполнения заданий.

Ситуационный подход такого типа должен дополняться тщательным анализом преимуществ и недостатков, связанных с наделением работников полномочиями. К числу наиболее часто отмечаемых преимуществ относятся:

· более оперативный отклик на запросы потребителя;

· сокращение времени, необходимого для производства товара или оказания услуги;

· рост удовлетворенности работников своим трудом;

· установление эффективных взаимоотношений между работниками и клиентами;

· выработка большего числа и лучших идей, относящихся к совершенствованию реальной системы поставки качественных товаров и услуг;

· более высокая лояльность потребителей в отношении торговой марки компании.

Чаще всего указывают следующие недостатки наделения полномочиями:

1) большие финансовые расходы на отбор персонала;

2) большие инвестиции в обучение персонала;

3) более высокая стоимость труда;

4) медленное и нерегулярное предоставление услуг из-за того, что одним людям приходится ждать, пока работники уделяют внимание другим;

5) жалобы клиентов на то, что с одними компания обходится лучше, чем с другими;

6) неудовлетворительное использование полномочий, проявляющееся, например, в расходовании чересчур больших средств для удовлетворения потребителя. После оценки всех «за» и «против» наделения полномочиями организации должны определить характер использования этой методики в рамках системы комплексного управления качеством.

5. Реализация мероприятий по повышению качества. Модель качества

Планирование повышения качества на предприятии должно основываться, прежде всего, на тщательном изучении текущего и перспективного спроса на его продукцию, анализе отзывов потребителей о ее поведении в эксплуатации, на проработке договоров с заказчиками. Планы повышения качества должны учитывать также результаты сертификации продукции, прогрессивные требования действующих стандартов и технических условий, результаты научных исследований, патентные материалы, лицензии, данные научно-технической информации и требования потребителей.

Крупные фирмы, имеющие собственные научно-исследовательские подразделения, осуществляют как текущее, так и перспективное планирование, и прогнозирование качества своей продукции. При этом источником информации служат фактические показатели качества и эффективности продукции, нормативно-техническая документация, патенты, научные раз­работки и материалы экспертных оценок. В зависимости от временного периода, стоящих задач и типа продукции применяются различные методы прогнозирования: моделирование, экспертные оценки, математическая статистика, экстраполяция и пр. Планируемые задания и обязательства по повышению качества продукции должны быть согласованы с другими разделами планов предприятия, а также обеспечены необходимыми материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Планируемые изменения себестоимости продукции, прибыли, рентабельности производства, численности работников, средней заработной платы, суммы капитальных вложений и пр., связанные с проведением мероприятий по повышению качества продукции, должны быть подтверждены соответствующими расчетами. Для обеспечения предусмотренного в планах улучшения качества собственной продукции предприятия должны требовать от своих поставщиков соответствующего улучшения качества поставляемых сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, узлов, запасных частей и других компонентов конечной продукции. Также необходимо оказывать разнообразную помощь предприятиям-поставщикам по улучшению качества их продукции. Формы такой помощи и расходы на ее оказание должны быть предметом планирования повышения качества на предприятии.

В состав плана предприятия по повышению качества могут входить отдельные показатели и целые комплексы мероприятий, направленных на улучшение качества. Наиболее часто основу плана повышения качества продукции на предприятии составляют следующие задания:

· достигнуть и превысить технический уровень и качество лучших отечественных и зарубежных образцов;

· увеличить выпуск сертифицированной продукции;

· улучшить отдельные показатели качества продукции;

· модернизировать или снять с производства неконкурентоспособную продукцию;

· разработать и реализовать конкретные мероприятия по достижению заданного уровня качества и пр.

В качестве самостоятельных направлений можно выделить:

· внутрифирменное планирование качества продукции;

· планирование внедрения системы управления качеством на предприятии;

· планирование кадрового обеспечения повышения качества продукции;

· планирование потерь предприятия от внутреннего и внешнего брака;

· планирование качества продукции в договорах и контрактах.

В последние годы одним из важных направлений планирования повышения качества продукции на предприятии стало планирование подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производства к сертификации. Планирование повышения качества продукции на предприятии должно дополняться внутрипроизводственным планированием с использованием единичных, обобщающих и комплексных показателей качества, которые дифференцируются с учетом особенностей планирования по видам (перспективное, текущее) и по уровням (предприятие, цех, участок, отдел).

При составлении планов повышения качества по каждому структурному подразделению необходимо исходить из утвержденного в плане предприятия уровня показателей качества.

Поэтому для структурных подразделений предприятия в зависимости от их специфики нужно устанавливать конкретные задания по повышению качества продукции (работ, услуг).

Планы основных цехов должны содержать задания по повышению качества заготовок, деталей и сборочных единиц в соответствии с производственным процессом данного цеха. Например, это могут быть следующие задания:

· улучшение показателей точности и чистоты обработки;

· расширение выпуска деталей со специальными видами покрытий;

· освоение производства новых изделий и пр.

Для сборочных цехов целесообразно планировать: основные показатели качества продукции, которые установлены на уровне предприятия, а также процент сдачи продукции с первого предъявления и снижение потерь от брака и рекламаций. Два последних показателя могут применяться для механообрабатывающих цехов, участков и бригад. Для этих цехов также целесообразно планировать уменьшение количества возвратов деталей и уз­лов из цехов потребителей. Для цехов вспомогательного производства целесообразно планировать показатели и мероприятия, обеспечивающие высокое качество продукции в цехах основного производства. Например, для ремонтно-механического цеха важнейшим показателем может быть доля оборудования (в общем объеме отремонтированных станков и машин), достигшего после его ремонта заданной технологической точности.

Когда качество продукции и качество работы цехов нельзя выразить относительно небольшим числом показателей, следует применять коэффициенты качества, уровень которых зависит от выполнения большого количества мероприятий по повышению качества изготовляемых изделий. Отдельным цехам предприятия устанавливают свои критерии повышения и снижения качества исходя из их специфики, а также соответствующие им нормативы изменения показателей.

Для цехов и участков наряду с планами повышения качества целесообразно составлять соответствующие планы для функциональных отделов и служб. В планы конструкторских отделов, например, могут быть включены следующие задания:

· разработка новых видов продукции;

· повышение качества продукции, подлежащей модернизации;

· повышение уровня агрегирования и унификации и пр.

Для технических служб (отделов главного технолога, главного механика и др.) целесообразно планировать мероприятия, отвечающие профилю этих подразделений. Например, план отдела главного технолога должен содержать следующие задания:

· внедрение современных технологических процессов;

· ликвидация (снижение) брака;

· оснащение производства различными приспособлениями, моделями и пр.

Следует учитывать, что объектом внутрипроизводственного планирования может быть качество изготовления продукции и качество работы. В цехах этим объектом является доля продукции, сданной с первого предъявления, снижение потерь от брака, сокращение количества рекламации и возврата изделий из цехов-потребителей. В проектно-конструкторских и технологических службах -- сдача документации с первого предъявления и процент возврата технической документации на доработку. В отделе технического контроля -- снижение количества рекламаций, состояние контрольно-измерительной техники и пр. Показатели повышения качества должны увязываться с другими показателями оценки деятельности структурных подразделений предприятия и с системой стимулирования ответственности работников.

5.1 Модель качества

При рассмотрении принципа обеспечения качества продукции была отмечена необходимость 3 основных факторов: материальной базы, заинтересованного и квалифицированного персонала и организации работ.

Смысл модели качества заключается в следующем: материальная база предприятия и персонал определяют основные условия производства и служат базой качества. Если предприятие имеет хорошую материальную базу и квалифицированный персонал, это означает, что имеется благоприятная основа для выпуска продукции высокого качества (необходимая база качества).

Влияние базы качества изображают в виде вектора качества. Для реализации этой возможности кроме базы необходима четкая организация управления качеством, которое направляет деятельность работников на создание продукции требуемого качества. Если на предприятии будет четко организовано управление качеством, то при положительном воздействии базовых факторов петля качества превращается в восходящую спираль и качество продукции повышается до требуемого уровня после каждого цикла управления.



Если на предприятии нет необходимой материальной базы или квалифицированных работников, это означает, что нет той основы, которая требуется для создания высококачественной продукции. При этом вектор качества будет равен нулю, и восходящая спираль превратится в плоскую петлю, т.е. работа по управлению качеством будет происходить вхолостую, без повышения качества продукции.

Подобная модель обладает широкими возможностями и может применяться не только в области качества. Так такая модель используется как модель эффективности для рассмотрения принципа эффективности управления предприятием.

Список использованной литературы

1. Трофимов А.В.. Аудит качества : учебное пособие / А.В. Трофимов. - Тамбов Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та. - 96 с. - 100 экз. - 2012 год

2. Таунсенл П., Гебхардт Дж.. Качество делает деньги. Как вовлечь персонал в процесс обеспечения качества / Пер. с англ. АЛ. Раскина - М.: РИА «Стандарты и качество». - 160 с. - 2009 год

3. Шевчук Д.А. . Управление качеством. М.:ГроссМедиа, РОСБУХ. -- 216 с. - 2008 год

4. АДЛЕР Ю.П., ЩЕПЕТОВА С.Е. Система экономики качества - 2011 год

5. B. Я. Белобрагин, В. А. Самородов, Б. И. Герасимов, А. В. Трофимов, C. А. Пахомова, О. С. Пономарева. Управлениекачествомпродукции. РИА «Стандарты и качество» - 2005 год

6. В.М. Мишин . Управление качеством: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» -- 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463 с - 2005 год

7. В. В. Ефимов. Статистические методы в управлении качеством. Учебноепособие.-Ульяновск: УлГТУ. - 134 с. - 2010год

8. М. В. Самсонова, В. В. Ефимов. Технология и методы коллективного решения проблем. / : Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ. - 152 с. - 2003 год

9. Б. Робертсон. Лекции об аудите качества: Пер. с англ. / Под общей ред. Ю.П. Адлера. Изд. 2-е, испр. -- М.: Редак-ционно-информационное агентство "Стандарты и качество". -- 264 с - 2010 год

10. Харрингтон Д.. Управление качеством в американских корпорациях/ Сокр. пер. с англ. /Авт. вступ. ст. и науч. ред. Л. А. Конарева. -- М.: Экономика. -- 272 с. -- - 1990 год

Размещено на Allbest.ru

...