Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства

В число применяемых методов входят также проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников.

Шаг 4. Анализ полученной информации и определение достижений, за которые полагается то или иное материальное или нематериальное вознаграждение.

Результаты реализации I этапа: предоставление отчета о существующей системе стимулирования в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете должны даваться подробные рекомендации по оптимизации затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

II этап. Разработка системы стимулирования.

Шаг 5. Доклад результатов диагностики руководству и согласование с ним основных принципов функционирования системы стимулирования.

Шаг 6. Разработка системы материального стимулирования или увязка существующей модели материального стимулирования с моделью нематериального стимулирования.

Включает следующее:

разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;

разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;

проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

Шаг 7. Разработка системы нематериального стимулирования персонала. Разработка стратегии, общих принципов и механизмов функционирования системы нематериальных стимулов во взаимосвязи с системой материального стимулирования.

Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.

Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп: подразделение (по группам); руководство; сотрудники (по мотивационным категориям).

Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников; подразделений; руководства.

Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).

Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.

Результаты реализации II этапа таковы:

предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления;

предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования;

предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом; формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности программ нематериального стимулирования.

III этап. Внедрение системы нематериального стимулирования и поддержание ее функционирования.

Шаг 8. Ознакомление персонала компании с социальным пакетом. Для этого необходимо опубликовать структуру соцпакета на корпоративном сайте. Также следует провести информационное совещание с начальниками подразделений, где объяснить, каким образом формировался пакет и как распределялись бонусы для различных категорий персонала. Ответственным за внедрение системы необходимо ответить на вопросы и возражения, возникшие у персонала. Можно провести модельное внедрение, то есть выдать распечатки со сведениями о том, какие преимущества можно получить после перехода на новую систему стимулирования, при гибкой системе распределения дополнительного социального пакета предоставить различные варианты его использования и подробными расчетами, что каждый из вариантов может дать сотруднику.

Шаг 9. Утверждение системы стимулирования.

Шаг 10. Поддержание, мониторинг и обновление социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность. Периодичность мониторинга и обновления социального пакета зависит от следующих факторов: изменений в структуре компании; стратегических целей; текучести персонала.

Идеальная периодичность проведения мониторинга - один раз в год. Это позволит вовремя определять актуальность принятого социального пакета в организации. В случае если мониторинг показал, что социальный пакет организации недостаточно актуален, следует вернуться ко второму этапу и провести всю процедуру заново.

Шаг 11. Поддержание, мониторинг и обновление всей системы нематериального стимулирования. Система нематериального стимулирования в целом также нуждается в регулярном пересмотре, хотя он может проводится и несколько реже, чем пересмотр составляющих соцпакета. Такая необходимость может возникнуть, в частности, из-за резкого изменения на рынке труда; из-за большой текучести кадров в организации и, как следствие, изменения мотивационного профиля организации.

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов [14, с.287].

Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения - «читаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» - мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

Система нематериального стимулирования не может существовать сама по себе, она должна тесно увязываться и не противоречить системе материального стимулирования. Поэтому ее следует разрабатывать и корректировать совместно с системой материального стимулирования, либо согласовывать с уже имеющейся системой материального стимулирования, объем и порядок разработки системы нематериального стимулирования напрямую зависит от степени развития системы материального стимулирования и необходимости ее корректировки.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что построение системы нематериальной мотивации персонала в организации есть процесс трудоемкий, так как требует учета множества факторов, на основе проведения серьезных исследований. Однако, все необходимые мероприятия являют собой важное звено в достижении соответствия структуры мотивирующих воздействий со стороны управления и структуры потребностей работников, что безусловно, приводит к повышению эффективности деятельности организации. Только оценивая мотивацию сотрудника в полном объеме, можно делать выводы о его способности справится с поставленными задачами.

2.2 Способы совершенствования системы нематериальной мотивации персонала

С целью совершенствования системы нематериальной мотивации в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: мониторингу мотивационной среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на успешность работы сотрудников.

Мониторинг мотивационной среды. Без мотивационной среды система мотиваторов будет «работать» менее эффективно или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность сотрудников.

Регулярность получения обратной связи от персонала по поводу условий мотивационной среды зависит от этапа развития и численности персонала. Для молодой, динамично развивающейся компании это могут быть частые «диагностические срезы», чтобы вовремя отслеживать общественное мнение сотрудников по наличию или отсутствию тех или иных условий мотивационной среды.

Для «зрелой» компании, в которой система мотивации уже давно разработана и с успехом реализуется, это могут быть более редкие исследования, направленные в основном на своевременное получение информации о том, «работает» или «не работает» то или иное условие мотивационной среды.

Мониторинг системы мотивации. Итак, в компании созданы корпоративные мотиваторы, в том числе составлен корпоративный кодекс, в котором сформулированы миссия и видение стратегического направления деятельности организации. Кроме того, разработана и реализована система мотивации на основе анализа потребностей сотрудников и соответственно их мотивационному профилю. Построена и успешно работает система персональной мотивации ключевых сотрудников с учетом их характера и интеллектуального стиля работы.

В работе с персоналом задача мотивации - одна из самых сложных и требует постоянного внимания и контроля.

Сотрудники, стабильно работающие в компании, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Несколько лет назад у них были одни потребности, а сейчас - совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменяется, и этот факт следует учитывать на этапе поддержки, мониторинга и коррекции системы мотивации персонала.

Как и в случае мониторинга мотивационной среды, для коррекции системы мотивации в компании необходимо регулярно делать «диагностические срезы»: проводить интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала.

Регулярность получения обратной связи по оценке действия факторов мотивации зависит от таких условий:

* Этап развития компании;

* Численность персонала;

* Снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников в адрес руководства;

* Возникновение в компании повышенной текучести, причиной которой может быть неудовлетворительная система мотивации;

* Изменение мотивационного профиля сотрудников;

* Повышение уровня конфликтности в подразделении;

* Отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотрудников (или единичными сотрудниками).

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия мотивационных факторов. С этой целью необходимо провести интервью (беседу) с ключевыми сотрудниками и неформальными лидерами в подразделениях. Если проблема имеет системный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников подразделения или компании, рекомендуется провести массовое и анонимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин возникшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации в компании.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования.

Основными этапами создания такой системы должны стать:

1. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

2. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3. создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы:

Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры.

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

Заключение

Влияние нематериального стимулирования на повышение эффективности предприятия обнаруживается в следующих областях:

набор персонала;

удержание персонала;

повышение производительности труда;

повышение качества продукции;

улучшение социально-психологического климата в коллективе;

удовлетворенность сотрудников условиями своего труда;

повышение лояльности;

минимизация прогулов и отсутствия на рабочем месте;

снижение социальной напряженности; готовность к переменам;

стимулирование инициативы и предприимчивости;

оптимизация расходов на персонал;

формирование имиджа работодателя.

Этот список убедительно доказывает, что не существует такой области управления персоналом, на которую нельзя воздействовать с помощью нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование как фактор повышения эффективности деятельности предприятия имеет огромный потенциал. К сожалению, в нашей стране сделаны только первые шаги по внедрению комплексной программы этого вида стимулирования.

Для успешной реализации системы нематериального стимулирования необходима ее увязка как с системой материального стимулирования, так и с потребностями каждого конкретного члена трудового коллектива.

Уровень заработной платы ниже средней по рынку и, как следствие, нерешенность материальных проблем работников, могут серьезно дискредитировать или даже свести на нет систему нематериального стимулирования. Удовлетворенные первичные потребности - вот та база, на которой может плодотворно развиваться и давать свои плоды нематериальное стимулирование.

Важно помнить, что в применении этого вида стимулирования нет и не может быть точных рецептов. Необходимо понимание того, из каких личностей состоит коллектив, к которому предстоит применять систему стимулирования. Неправильно разработанная модель нематериального стимулирования может демотивировать работников даже при наличии высокого уровня заработной платы. Напротив, возможно привлечь и удерживать сотрудников и при наличии невысокого уровня оплаты труда, но предоставляя им при этом необходимые им привилегии.

Одним словом, результативность использования системы нематериального стимулирования целиком зависит от ее конкретного наполнения и использования в конкретных условиях той или иной компании. При этом не вызывает сомнения тот факт, что грамотно составленная и внедренная система нематериального стимулирования способна существенным образом повлиять на повышение эффективности деятельности всего предприятия в целом.

Список использованных источников

1. Авдеева Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации // Достойный труд - основа стабильного общества: материалы VI междунар. науч.-практ. конф. : в 2 Т. - Екатеринбург, 2014. - С.112-114.

2. Баженов С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал Науковедение. 2015. №4 (29).

3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-trudovoy-deyatelnosti-1 (дата обращения: 14.10.2016).

4. Варданян Ирина Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Кардровик.ру - 2013, №3.

5. Веницианова А. Нематериальная мотивация сотрудников. // Арсенал предпринимателя. - 2012. - №12. - С. 63-67 -- URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=PBI;n=189940 (дата обращения: 20.10.2015).

6. Вецель Е. Чем мотивировать? Как удержать? // «ПРАВОсоветник» август 2012 г. - № 08 (15).

7. URL: http://www.tls-cons.ru/news/aktualLetters/2012/up2_0812.html (дата обращения: 17.10.2016).

8. Гапонова О.С. Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Вестник ННГУ. 2012 г. - №1.

9. Гнатышина Е. В., Евплова Е. В. Разработка системы мотивации персонала // Молодой ученый. -- 2015. -- №14. -- С. 239-243.

10. URL: http://moluch.ru/archive/94/21071/ (дата обращения: 14.10.2016).

11. Гришина В.А. Мотивация персонала в рамках системы менеджмента качества промышленного предприятия // Социально-экономические явления и процессы. - 2012. - №1.

12. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-v-ramkah-sistemy-menedzhmenta-kachestva-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 14.10.2016).

13. Ермолов Ю. А. Корпоративная система мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре // Социально-экономические явления и процессы. - 2013. - №7 (053).

14. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-sistema-motivatsii-personala-i-ee-mesto-v-korporativnoy-kulture (дата обращения: 14.10.2016).

15. Кабанов В.Н., Стерхова Н. Г., Кириллова Н. В. Сбалансированный механизм мотивации персонала // Вестн. Том. гос. ун-та. - 2010. - №341. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sbalansirovannyy-mehanizm-motivatsii-personala (дата обращения: 14.10.2016).

16. Каминская К. Р. Повышение социально-экономической результативности предприятия путем совершенствования системы материального и нематериального стимулирования персонала // Теория и практика общественного развития. - 2012. - №4.

17. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-sotsialno-ekonomicheskoy-rezultativnosti-predpriyatiya-putem-sovershenstvovaniya-sistemy-materialnogo-i-nematerialnogo (дата обращения: 31.10.2016).

18. Корзенко Н. И., Тимакова Т. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник ЧелГУ. 2015. №1 (356).

19. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-trudovoy-deyatelnosti-v-upravlenii-personalom-1 (дата обращения: 14.10.2016).

20. Кравец Ю. Секреты безденежной мотивации вашего персонала // «Работа с персоналом» - 2012 г.

21. URL: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_900.html (дата обращения: 20.10.2016).

22. Ладейщикова А.А., Ким С.В. Теоретические аспекты построения системы мотивации персонала в российских организациях // Science Time. 2015. №6 (18).

23. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-postroeniya-sistemy-motivatsii-personala-v-rossiyskih-organizatsiyah (дата обращения: 20.10.2016).

24. Молчанова Д. Нематериальная мотивация // ПРАВОсоветник. - 2012 г. - № 07 (14).

25. URL: http://www.tls-cons.ru/news/aktualLetters/2012/up_0712.html (дата обращения: 20.10.2016)

26. Мотивация труда: отечественный и зарубежный опыт. Павленко Ю.А., магистрант Философского факультета ТГУ, г. Томск, - URL: http://www.esrae.ru/ovv/pdf/2013/7/996.pdf (дата обращения: 25.09.2015).

27. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов; Министерство образования и науки РФ. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 447 с.

28. Панферов И.Д. Особенности разработки и внедрения системы нематериального стимулирования // Планово-экономический отдел. - 2011. - № 8. URL: http://www.profiz.ru/peo/8_2011/nemat_stimul/ (дата обращения - 14.10.2016).

29. Петухова Е.В. Основные этапы разработки системы мотивации труда в организациях // Nauka-rastudent.ru. - 2015. - № 05 (17).

30. URL: http://nauka-rastudent.ru/17/2680/ (дата обращения: 25.10.2016).

31. Рахимова Б. Х., Бетилгириев М. А. Мотивация персонала // Наука и современность. - 2013. - №24.

32. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-1 (дата обращения: 14.10.2016).

33. Розенков, Д.А. Классический менеджмент: организационные структуры управления: учеб. пособие - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2012. -192с.

34. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. - 492с.

35. Сатонина Н. Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология. - 2012. - №1 - С.112-122. http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-personala-sovremennoy-rossiyskoy-kompanii#ixzz4NdIO8vEs

36. Скок С.П. Построение системы нематериального стимулирования // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - 2013. - №1.

37. ФИЩУК Е.Н. Теоретические аспекты создания мотивационного механизма управления персоналом в современных условиях // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - №1-1.

38. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-sozdaniya-motivatsionnogo-mehanizma-upravleniya-personalom-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 14.10.2016).

Размещено на Allbest.ru