Система планування підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Система планування підприємства

1. Формування системи планування на підприємстві

планування управління економічний

Планування - це складний методично-організаційний процес, за якого відбуваються безперервний пошук, оброблення й систематизація інформації та її перетворення в знання про зовнішнє середовище та власні можливості підприємства в контексті його нинішнього функціонування та майбутнього розвитку.

З позицій системного підходу планування можна розглядати як складну систему, на вході якої уявляється потік такої інформації, що у «процесорі» системи за допомогою методичного апарату та інструментарію перетворюється у вихідний потік - обґрунтування та рекомендації щодо прийняття управлінських рішень. Порівнюючи фактичну інформацію з плановою, можна отримати контрольну інформацію та оцінити виконання управлінських рішень. Таке уявлення не виходить за межі класичного розгляду планування підприємством і, отже, дає змогу визначити систему планування як ціле-орієнтовану взаємозв'язану сукупність процесів планування, доповнену виконанням функцій контролю результатів. Суб'єктами системи планування в цьому розумінні є процеси планування й контролю, а результатами - інформація, відображена в планах і звітах.

Водночас, елементами системи планування варто вважати керівників-управлінців та інших професіоналів, котрі, власне, і здійснюють відповідні планово-контрольні розрахунки, результати яких містяться у планах та звітах. З іншого боку, спираючись на те, що в основу планування покладено процес перетворення інформації в дані, знання і, звичайно, оформлені належним чином документи - плани та звіти, розуміння системи планування можна умовно звузити до системи планів підприємств. Відповідно до цього система планування може бути визначена як ціле-орієнтована взаємозв'язана сукупність планів і звітів. І в цьому аспекті розгляду суб'єктами системи також залишаються керівники-управлінці та професіонали, які розроблять плани й готують звіти. Поняття «система планування» іноді вживають у розумінні «система планів». Ці поняття, як зазначалося вище, мають різне сутнісне наповнення. Система планування на підприємстві має формуватися й удосконалюватися з урахування таких основних принципів: єдність, цілеспрямованість, інтегрованість, цілісність, повнота, гнучкість, безперервність.

Принцип єдності означає, що планування мусить охоплювати всі сфери діяльності підприємства. Змістова поєднанність планів має бути узгоджена з організаційною структурою підприємства, оскільки елементами планування є окремі структурні підрозділи підприємства й окремі частини процесу планування. Взаємозв'язок між підрозділами забезпечується як на горизонтальному рівні, так і по вертикалі, тобто в межах управлінської ієрархії.

Планування зазвичай має цільову орієнтацію, тому система планів підприємства має формуватися як своєрідна модель перевірки можливостей досягнення цілей. За допомогою звітів виявляють фактичний рівень виконання поставлених завдань. Усі процеси планування та суб'єкти, що здійснюють їх, мають бути інтегрованими з орієнтацією на цілі.

Усі планові розрахунки мають бути також інтегрованими в певному часовому співвідношенні, незалежно від того, як саме розробляються ті чи інші плани: періодично, неперіодично чи разово. Найбільше ця риса притаманна періодичному плануванню, за якого планово-контрольні розрахунки побудовано у вигляді інформаційної системи, що має пірамідальну структуру й передає знизу вгору систематично агреговані показники від одного рівня управління до іншого.

За допомогою системи планування керівництво підприємства отримує інформацію, що відображає економічні процеси та взаємозв'язки підприємства та ринку. Цілісне уявлення про ці явища й процеси створюється через системне подання їх за допомогою сукупності взаємопересічних показників планів. Оскільки різні розділи плану розробляються взаємозалежно, то система планів дасть можливість зробити справді змістовні висновки, якщо буде повною.

Принцип гнучкості полягає в наданні системі властивості своєчасно й без особливих зусиль змінювати свої параметри у зв'язку з виникненням непередбачених обставин. Внесення змін у плани, їх виправлення й уточнення за умов динамічного середовища може перетворюватись у безперервний процес коригування.

Безперервність означає необхідність дотримання неперервного планового періоду з урахуванням плинного горизонту планування, а також взаємоузгодженості довго-, середньо- й короткострокових планів.

Розгляд змісту планування з позицій аналізу стратегічних процесів висуває принцип участі (партисипативності) на головну роль у системі планування. Його дотримання означає, що кожен працівник підприємства є учасником планувального процесу. Більше того, кожен розглядається як потенційний ініціатор, динамічне ядро розроблення стратегії підприємства.

Для створення й успішного функціонування системи планування на підприємстві має бути створено певні передумови організаційного, інформаційного й кадрового характеру. Оскільки змістова інтеграція планових завдань і суб'єктів планування, як уже зазначалося, здійснюється в межах організаційної структури підприємства, то основні контури планової й організаційної піраміди мають збігатися. Система планування потребує належного інформаційного забезпечення, а саме: розвиненої прогнозно-аналітичної системи з адекватною методичною базою, чіткої системи управлінського й фінансового обліку, ефективної системи електронного оброблення інформації та передавання даних.

Кадрове забезпечення дієвості системи полягає в здатності керівництва управляти підприємством, користуючись системою планування як складним інструментом, що вимагає глибоких знань, вмінь і навичок. Адекватною має бути й кваліфікація професіоналів та менеджерів - суб'єктів планування.

2. Методи планування

Зміст основних планувальних процедур загалом полягає в обробленні та передаванні різноманітної інформації, яка надає кількісні та якісні характеристики явищам і процесам, що відбуваються на підприємстві та зовні. У планових розрахунках зазвичай оперують кількісними характеристиками, що зводяться в систематизовану певним чином сукупність показників. Характеристики, що не мають кількісних значень, а лише дають якісні ознаки

Стану чи процесу, використовують у плануванні значно рідше - разом із показниками вони виконують завдання економічного діагностування.

Методичний апарат планування діяльності підприємства є надзвичайно багатим. Він урізноманітнений запозиченнями та спільністю з інструментарієм інших споріднених науково-практичних галузей знань.

Класифікують методи за такими ознаками:

1. Вихідна позиція для розроблення плану:

а) ресурсний (від можливостей);

б) цільовий (за потребою);

2. Принципи визначення планового показника:

а) екстраполяційний (від досягнутого рівня);

б) інтерполяційний (від майбутнього кінцевого результату);

3. Спосіб розрахунку планового показника:

а) статистичний;

б) факторний;

в) нормативний;

г) економіко-математичний;

4. Варіантність розроблення плану:

а) одноваріантний;

б) багатоваріантний

5. Форма подання планових розрахунків:

а) текстовий;

б) табличний;

в) графічний;

г) логіко-структурний (сітковий).

Ці методи поєднуючись, утворюють комплекси з певним призначенням і сферою використання. Такі комплекси зазвичай називають моделями планування. Вирізняють три основні різновиди таких моделей: описові, аналітичні та імітаційні.

Найпростіші та найпоширеніші в практиці - описові (дескриптивні) моделі. Вони містять невелику кількість елементів і ґрунтуються на простих математичних розрахунках показників, значення яких обчислюється як алгебраїчна сума (адитивна модель), як добуток (мультиплікативна), як відношення (кратна) або ж як поєднання зазначених способів (змішана). Процеси як кількісні характеристики та взаємозв'язки мають бути жорстко детермінованими. Це накладає певні обмеження на сферу використання описових моделей.

Друга група - аналітичні (пояснювальні) моделі. Параметри таких моделей задані функціональною формою залежності як залежні та незалежні змінні величини. Аналітичні рівняння доповнюються системою обмежень, найчастіше ресурсних. Особливість аналітичних моделей полягає в тому, що вони дають змогу уявити можливі наслідки подій через визначення очікуваних змінних за тих чи інших умов. Аналітичні моделі з уведеною цільовою функцією перетворюються в моделі прийняття рішень, що дає змогу не лише передбачити можливі варіанти дій, а й вибрати з них оптимальний.

Третя група моделей - імітаційні - налаштовані на відтворення реальних ситуацій і дають змогу маніпулювати створеною моделлю з метою знайдення оптимального рішення через імітацію наслідків за всіма можливими варіантами дій. Вони унаочнюють механізм причинно-наслідкових зв'язків в економічних подіях на підприємстві, тому використовуються також як тренінгові засоби.

Оскільки у процесі планування, як уже зазначалося, завжди використовують комплекс методів, то надзвичайно важливою проблемою є раціональний вибір такої комбінації. Доцільність використання методів змінюється залежно від завдань і часу. Вартість різних комбінацій також істотно відрізняється. Тому виникає проблема синектичного (доцільного) поєднання методів у плануванні. Мається на увазі не лише модель чи комбінація кількісних та якісних методів, математичних і статистичних, а й виконавців-плановиків та методів, а також інтуїції, здогадок з метою знаходження раціонального рішення. Поєднуючи ці елементи системи планування, дуже важливо бути впевненим, що використовуються лише ті методи або частини методів, застосування яких є найбільш доцільним для вирішення певного завдання. Крім цього, планова діяльність має досить імпровізаційний характер. Значною мірою її зміст, послідовність і робочий інструментарій задаються самим плановиком-професіоналом. Інакше кажучи, треба завжди мати на увазі, що обґрунтованість рішень планового характеру визначається зовсім не складністю залученого інструментарію; пріоритетним є інше - відповідальність за можливі наслідки. За умов невизначеності та непередбачуваності хитромудра математична модель далеко не завжди здатна мінімізувати негативні наслідки впливу безлічі чинників.

3. Основні підсистеми планування

Функціонування системи планування на підприємстві передбачає чітку взаємодію її основних підсистем - комплексів планових розрахунків, які взаємоузгоджуються за часом, змістом та функціональними сферами діяльності підприємства. Кожен з цих комплексів має цілком відмітне місце у системі планування, що визначається насамперед особливостями вибору підприємством способу своєї ринкової поведінки та періодом маневрування.

Відрізняються комплекси також методами та моделями планування, ступенем визначеності (імовірності досягнення) показників, ступенем деталізації параметрів майбутнього стану тощо. Історично склалися навіть різні назви вказаних комплексів, що відображало загальноекономічні тенденції, розвиненість ринку тощо.

Найпоширенішим нині є погляд, що головними в діяльності підприємства є стратегічні аспекти його діяльності. Тож основними підсистемами планування варто вважати:

- генеральне цільове планування;

- стратегічне планування;

- тактичне планування.

Ці підсистеми охоплюють сферу техніко-економічного планування. Відповідно до зазначених підсистем вирізняють і комплекси планових розрахунків, тобто комплекси планів.

Сутністю генерального цільового планування є покладання найважливіших цілей діяльності підприємства й визначення завдань (цілей-дій, які з них випливають). До цього комплексу входить обґрунтування досягнення загальних матеріальних монетарних і соціальних цілей; освоєння нових сфер діяльності та залучення нових груп споживачів; зростання прибутку та збільшення вартості капіталу; поліпшення соціального положення персоналу й формування ділового іміджу підприємства тощо

Покладання генеральних цілей є концептуально важливим для підприємства й визначальним щодо його політики, культури та філософії.

Планування досягнення цілей становить зміст стратегічного планування. На основі поставлених цілей тут визначаються обсяги й структура продуктово-асортиментної програми підприємства, а також ресурсів (потенціалу), необхідних для виробництва та реалізації продукції. Стратегічне планування безпосередньо пов'язане з діяльністю підприємства в так званому довгостроковому періоді, оскільки зміна потенціалу передбачає планування розміру підприємства, структури виробництва (виробничої потужності), структури капіталу, а також організаційної структури, юридичної форми й системи управління підприємством у цілому.

У процесі тактичного планування, на відміну від стратегічного, функціонування підприємства розглядається в межах певного періоду, найчастіше - річного, у рамках певної продуктової програми, заданого потенціалу й системи управління. Воно охоплює всі сфери виробничо-господарської діяльності підприємства й підпорядковує їх досягненню цілей. Традиційно комплекс планів відображає функціональні сфери діяльності підприємства, а саме: випуск продукції, її реалізацію; забезпечення виробництва необхідними засобами (обґрунтування виробничою потужністю), матеріальними й трудовими ресурсами; визначення витрат і фінансових результатів. У підсистему тактичного планування входить також розроблення планів за виробничими й обслуговуючими підрозділами підприємства, які конкретизують досягнення загальних цілей для кожного з них. У межах тактичного планування розробляються також окремі проекти щодо здійснення загальних стратегічних і поточних планів, які не передбачають змін у потенціалі підприємства.

Усі зазначені комплекси розробляють періодично або ж навіть безперервно залежно від уточнення стану підприємства в аспекті досягнення покладених цілей або ж їх коригування чи кардинальної зміни. Якщо ж генеральні цілі та поставлені стратегічні завдання на 3-5 років передбачаються стабільно визначеними за умов відносно передбачуваного зовнішнього середовища, то стратегічний план має горизонт 3-5 років, а тактичний план доцільно розробляти як уточнений стратегічний на календарний рік. Це дуже зручно з позицій визначення результатів, насамперед фінансових, ураховуючи певну календарну «налаштованість» таких складових економічної системи держави, як податкова та обліково-статистична, з якими взаємодіє підприємство.

Зважаючи на те, що генеральні цілі завжди виражають цінність уявлення вищого керівництва підприємства й частково формуються у вигляді директив загального характеру, їх часто виносять за межі планування, вважаючи їх початком розроблення всіх інших комплексів розрахунків.

Дещо відокремленим елементом у системі планування на підприємстві є розроблення проектів, які є обмеженими в часі цілеорієнтованими комплексами заходів. Планування проектів за своєю природою є неперіодичним плануванням. Проекти можуть мати як локальний, так і всеосяжний характер, наприклад, у разі створення нового підприємства.

Змістове поєднання й координація всіх періодичних і неперіодичних планів у межах стратегічного та тактичного планування здійснюється за допомогою дотримання так званої рангової послідовності. Вона, у свою чергу, формується через визнання одного з планів первинним, а інших, відповідно, вторинними (похідними).

Стосовно первинних та похідних планів відрізняють два основні випадки. В одному з них первинний план є попереднім, приблизним розрахунком, що слугує основою для розроблення всіх інших деталізованих планів. Як правило, первинність такого плану визначається через генеральну мету (цілі) підприємства. Якщо нею є, наприклад, досягнення високого фінансового результату, то первинним планом фінансовий план як складова генерального цільового планування підприємства

Домінанта первинності може бути визнана також за принципом «вузького місця» на підприємстві. Тоді інші плани підлаштовуються під його «розшивання», стають вторинними. Протягом планового періоду відбувається вирівнювання (узгодження) взаємозв'язаних ланок. Найчастіше «вузькі місця» на підприємстві виникають у результаті диспропорцій у виробничій потужності різних виробничих підрозділів підприємства. У такому разі, наприклад, домінуючим розділом плану вважають план організаційно-технічного розвитку.

Оперативно-календарне планування є особливою підсистемою планування на підприємстві. Воно забезпечує календарне погодження виробничої програми між учасниками технологічного процесу виробництва продукції - основними цехами та дільницями. У цьому контексті термін «оперативне» означає планування на найкоротші календарні періоди - зміну, добу, декаду, місяць тощо.

4. Склад планів

Результати виконаних у процесі планування планово-контрольних розрахунків заведено зводити у планові та планово-звітні документи, які створюють цілісну картину передбачуваного й реального розвитку підприємства у плановому періоді: п'ятирічному (три - або дворічному) з розподілом першого року за кварталами чи місяцями з наростаючим підсумком. Як правило, загальний план підприємства готують у вигляді таблиць. Дані таблиць можуть бути проілюстровані графіками й коментарями. Доцільним є включення до складу розділів також короткого резюме - загальних положень. Аналогічно структурі плану зазвичай складають звіт про його виконання, у якому виявляють відхилення від запланованих показників розвитку, дають їх оцінку. Водночас майже для кожного виду економічної діяльності традиційно склалися комплекси основних показників з усталеною методикою їх розрахунку.

Раніше для вітчизняних підприємств було обов'язковим дотримуватися типових положень для розроблення так званого техпромфінплану - плану економічного та соціального розвитку підприємства. З переходом до ринкових умов господарювання зникла потреба в дещо заформалізованій підготовці планових документів насамперед для затвердження їх у вищих галузевих інстанціях. Однак значення плану як інструменту управління підприємством не зменшилося, більше того, зросли вимоги до підвищення оперативності та якості виконання розрахунків, гнучкості планів тощо. Нині більшість планово-звітних розрахунків здійснюють в автоматизованому режимі із залученням спеціальних комп'ютерних програм та їхніх комплексів. Підвищення ступеня невизначеності умов господарювання, як уже зазначалося, не знімає з порядку денного необхідності розроблення загального плану як документа, а лише певною мірою модифікує його структуру та зміст - від розгорнутого й деталізованого до стислого й агрегованого. Для великих підприємств, що почуваються впевнено на ринках своїх продуктів і мають розгалужену організаційну структуру, побудовану за функціональним принципом, розроблення загального плану є найбільш важливим, водночас складним та в аспекті унаочнення - зразковим.

План заведено розпочинати розділом «Загальні положення», де подають результати аналізу зовнішнього середовища (аналіз галузі, стану конкуренції) та підприємства. Тут також мають міститися прогнози стану зовнішнього середовища за споживчими ринками продуктів і регіонів збуту. Прогнози доцільно подавати в такому складі:

- загальноекономічні тенденції;

- прогнози розвитку науки й техніки;

- прогнози соціально-культурної сфери;

- прогнози політико-правової сфери;

- прогнози екологічної ситуації.

Завершувати цей розділ має узагальнене бачення, цільова картина діяльності підприємства.

Розділ «Генеральні цільові плани» формується за основними різновидами цілей, а саме:

- матеріальні (продукти й послуги, обсяги ринків);

- монетарні (доходи, рентабельність);

- соціальні (стандарти поведінки щодо персоналу, інвесторів, партнерів, громадськості).

Показники розділу «Стратегічні плани» слугують для характеристики й оцінювання таких явищ:

- цільових змін продуктово-асортиментної програми, розмірів і структури виробничої потужності, капіталу;

- цільових змін організаційної структури та правової форми підприємства.

Показники плану групують так:

- стратегічні плани полів бізнесу, функціональні та регіональні стратегії: загальний (зведений) план полів бізнесу; плани за окремими полями; плани розвитку функціональних сфер діяльності підприємства (виробництва, збуту, матеріально-технічного постачання, науково-дослідних робіт), а також комплексних сфер (маркетингу, персоналу); регіональні стратегії;

- план удосконалення організаційної структури та правової форми підприємства;

- план удосконалення системи управління: розстановка керівних кадрів, удосконалення системи стимулювання керівників, розвитку інформаційної системи управління.

Розділ «Тактичні плани» містить групи показників:

- асортиментно-продуктовий план за видами продукції: у натуральних і вартісних вимірниках;

- план витрат, доходів і фінансовий план: плани витрат, виторгу й балансового результату, фінансовий план (грошові потоки, інвестиції, надходження й виплати грошових коштів).

У практиці роботи підприємств окремі планові документи поєднуються в блоки, наприклад:

- бачення, цільова картина - оформляється окремою брошурою з коментарями і призначено для персоналу підприємства та громадськості;

- генеральні цілі та стратегічні плани зводять разом у документі «Політика і стратегія підприємства», призначеному для вищого керівництва підприємства;

- тактичні плани поєднують у документ під назвою «Зведений план результатів і фінансовий план», що його використовують керівники всіх рівнів управління підприємством; витяги з планів, що стосуються результатів досягнення основних цілей (наприклад, фінансові), доводять до відома керівництва;

- основні показники - цільові, стратегічні, тактичні - зводять у спеціальні огляди «Ключові показники планування і контролю», що регулярно подаються керівництву підприємства; витяги з них можуть направлятися партнерам, а також консалтинговим фірмам, які здійснюють порівняльний аналіз діяльності підприємств - учасників спеціальних проектів.

Зважаючи на те, що підприємство є багаторівневою системою, і планування притаманне всім рівням управління та всім підсистемам, розглянути його зміст стосовно кожної з підсистем неможливо.

Тому подальший виклад матеріалу розглядатимемо з методологічного погляду й застосуємо до рівня підприємства в цілому. Для розуміння планування в окремих підсистемах будуть прийнятними загальні методологічні рішення. Тим більше, що для низових ланок управління на рівні підрозділів відпадає потреба розроблення частини планів та їхніх складових.

Для малих і середніх підприємств із нескладною організаційною структурою та значно зменшеною кількістю управлінських рівнів склад планів суттєво не змінюється, хоча змістове наповнення комплексів планово-контрольних розрахунків може значно спроститися. Цьому сприяє порівняно менший масштаб діяльності, звужений асортимент, чисельність персоналу тощо. Дрібне підприємство може займати різну ринкову позицію: від «повноправного» учасника на квазіконкурентному ринку до аутсайдера - на асиметрично оліго-полістичному. Отже, його стратегічні цілі можуть мати надто недалекі часові горизонти, а стратегічне планування мало чим відрізнятиметься від тактичного.

5. Організація розроблення планів на підприємстві

Успішне проведення інтегрованих планових розрахунків потребує відповідної структурної та процедурної організації системи планування на підприємстві. В організаційному аспекті особливо важливим є питання централізації та децентралізації у виконанні планувальних робіт. Системотвірні інтеграційні завдання, що стосуються підприємства в цілому, слід вирішувати централізовано.

Це можна сказати також про планування великомасштабних проектів. Інші завдання планування варто вирішувати децентралізовано, щоб використати відповідну професійну компетентність економістів, забезпечити своєчасність і гнучкість планування та підвищенням мотивації праці посилити відповідальність за складання планів та їх виконання.

Під час розв'язання питання про співвідношення централізації та децентралізації в плануванні вирішальне значення має принципове регламентування повноважень щодо прийняття рішень та підпорядкованості для суб'єктів планування в підрозділах підприємства. Крім цього, важливу роль відіграють різновид і значущість відповідного об'єкта планування.

Центральний (штабний) відділ планування на підприємстві займається передусім розробленням та вдосконаленням системи планування на підприємстві. До його функцій також відносять:

- змістово-організаційну підтримку керівництва підприємства під час підготовки й проведення робіт зі складання планів;

- методичне забезпечення розроблення планів структурних підрозділів підприємства;

- підготовку й подання матеріалів з аналізу стану зовнішнього середовища;

- зведений аналіз діяльності підприємства в цілому;

- поточний контроль за процесом виконання планів і подання даних про наявні відхилення;

- аналіз причин відхилення у виконанні плану та розроблення пропозицій щодо коригування планів;

- координацію підготовки окремих розділів плану й розроблення зведеного плану.

Розроблення стратегічних планів - виключна прерогатива центрального відділу планування. На великих підприємствах ця функція може стати відокремленою й виконуватися спеціалізованим відділом стратегічного планування.

Крім центрального відділу планування на підприємстві мають діяти також інші структурні одиниці, які здійснюють планувальні функції як централізовано, так і децентралізовано.

Планування за окремими функціями виробничо-господарської діяльності у вітчизняній практиці здійснювалося спеціалізованими відділами: планово-виробничим, планово-економічним, праці й заробітної плати, матеріально-технічного забезпечення і збуту та ін. За кордоном широко використовують створення спеціалізованих комісій (комітетів), до роботи у яких на тривалий термін залучають залежно від конкретних проблем різних керівників, менеджерів та професіоналів. Вони проводять процеси планування підприємства в цілому або розробляють окремі комплекси планів. Важливою функцією таких комісій є проведення нарад з планування, на яких затверджуються плани й доводяться до відповідних лінійних і функціональних структурних підрозділів. На нарадах обговорюють також фінансово-економічні результати роботи, аналізують виконання планів і причини відхилень.

Проектне планування й частково контроль за реалізацією проектів ведеться проблемно-орієнтованими проектними групами. Це особливі структурні підрозділи, що створюються для вирішення спеціальних завдань. Їхній склад має міждисциплінарний характер, що забезпечує використання різнобічних професійних знань і прийняття обґрунтованих рішень.

Для великомасштабних мультифункціональних проектів до складу проектних груп неодмінно включають працівників центрального відділу планування, щоб забезпечити узгодження проектів із загальним планом підприємства.

Останнім часом активно дискутується питання про передавання частини планувальних, особливо допоміжних, функцій стороннім консультаційним фірмам або індивідуальним консультантам. Таке рішення є доцільним, якщо зовнішні консультанти можуть запропонувати якісні та (або) економічно вигідні умови. Переваги передавання на сторону частину допоміжних функцій планування та управління полягають насамперед у використанні професійних знань зовнішніх фахівців, які до того ж можуть бути об'єктивнішими за працівників підприємства. Водночас, належить бути обережними у передаванні внутрішньої інформації зовнішнім консультантам, оскільки вона може мати конфіденційний характер і цікавити конкурентну розвідку.

Використана література

1. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2000. - 528 с.

2.. Підготовка бізнес-плану: Практикум. // Агафонова Л.Г., Рога О.В. - К.: Знання, КОО, 1999. - 158 с.

3. Планування діяльності підприємства: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. / За заг. ред. В. Є. Москалюка. - К.: КНЕУ, 2002. - 252 с.

4. Планування діяльності підприємства. // Турченюк М.О., Зінь Є. А. - К.: ВД «Професіонал», 2004. - 320 с.

5. Планування діяльності промислового підприємства: Підручник. // Орлов О. О - К.: Скарби, 2002. - 336 с.

6. Планирование деятельности фирмы. // Алексеева М.М. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 248 с.

Размещено на Allbest.ru