Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Важнейшими целями предприятия являются улучшение рентабельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Чтобы достичь этих целей, необходимо систематически применять инструменты оперативного управления.

Руководители всех уровней должны чаще проводить оперативный анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно установленные цели.

Любое сегментирование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Актуальность выбранной темы вызвана тем обстоятельством, что анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный SWOT-анализ усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Объект исследования - метод стратегического анализа SWOT.

В качестве предмета исследования рассматривается вопрос эффективности стратегического анализа, непосредственно оказывающего влияние на процесс достижения целей организации.

Цель данной работы заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, определении проблем развития и выработки плана мероприятий по их устранению.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

1) Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы;

2) Определение сильных и слабых сторон организации с помощью экспертного опроса;

3) Выявление необходимости проведения оптимистического и пессимистического анализа;

4)Выявление проблем развития организации (на примере ОАО «АСБ Беларусбанк») и ключевых факторов успеха посредством SWOT- анализа.

Методически - информационной основой моей работы послужили: нормативно-правовые акты, учебно-методическая литература, а также статистические материалы, статьи, опубликованные в экономических и финансовых журналах.

Глава 1. Теоретические основы SWOT - анализа

1.1 История возникновения и развития методологии SWOT-анализа

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ»[7, с. 53].

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении -- для конструирования стратегий[4, с. 34].

С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии[9, с. 66].

В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений -- силы, слабости, возможности, угрозы -- оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (HeinzWeihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.[7, с.61]

В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

-- анализ внешнего окружения;

-- анализ внутреннего окружения;

-- построение стратегий и тактических действий.[8, с. 146]

Основные направления развития SWOT-анализа:

-- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

-- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

-- разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.[8, с. 155]

1.2 SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).[6, с. 211]

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

- Strengths - силы;

- Weaknesses - слабости;

- Opportunities - возможности;

- Threats - угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

- Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

- Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

- Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.[5, с. 148]

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

1.3 Методика проведения SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

· внешняя-внутренняя;

· сила-слабость;

· возможности-угрозы.

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 1.3.1

Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (T)
	… … …	… … …

Рисунок1.3.1 Матрица SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг

- Продукт;

- Ценообразование;

- Продвижение;

- Маркетинговая информация/разведка;

- Сервис/персонал;

- Распределение/дистрибьюторы;

- Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

- Производство/инжиниринг;

- Сбыт и маркетинг;

- Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

- Исследования и разработки;

- Дистрибьюторы;

- Маркетинг;

- Сбыт;

- Послепродажное обслуживание/сервис;

- Обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.[9, с. 211]

Рыночные угрозы -- это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

- Интенсивность конкуренции;

- Угроза появления новых конкурентов;

- Потребности покупателей на рынке;

- Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

- Конкурентоспособность;

- Давление со стороны товаров-аналогов.[3, с. 234]

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная на рисунке 1.3.2

Внутренние факторы Внешние факторы	СИЛЫ КОМПАНИИ (S)	СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)	SO-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды	WO-стратегии Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости
УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)	ST-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды	WT-стратегии Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

Рисунок1.3.2 Расширенная SWOT-матрица

По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития компании.

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным, и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии компании.[4, с. 121]

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. Пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии в соответствии с рисунком 1.3.3



Рисунок 1.3.3 - Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.[6, с. 271]

Правила проведения SWOT-анализа

1) Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

2) Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны -- это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

3) Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. Преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

4) Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ -- это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

5) Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.[8, с. 148]

Из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы: разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды. [8, с. 171]

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Глава 2. SWOT-анализ деятельности ОАО «АСБ Беларусбанк» и стратегия его развития

2.1 Краткая характеристика ОАО «АСБ Беларусбанк»

Юридический адрес организации: 220089, г.Минск, пр-т Дзержинского, 18.

ОАО «АСБ Беларусбанк» является обществом с ограниченной ответственностью, акционерным сберегательным банком.

ОАО «АСБ Беларусбанк» осуществляет свою деятельность на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности - участвует в реализации государственных программ, инвестиционных проектов, осуществляет кредитование важнейших отраслей промышленного и сельскохозяйственного производства, социальной сферы.

Приоритетным направлением деятельности банка остается обслуживание населения.

Основной вид деятельности - сфера услуг: индивидуальный подход, кредитование физических и юридических лиц, прием вкладов (депозитов).

Услуги предоставляемые физическим лицам :

ь Продажа памятных монет;

ь Переводные операции по системе «Вестерн Юнион»

ь Предоставление консультационных и информационных услуг;

ь Вклады в рублях и иностранной валюте;

ь Доверительное управление активами

ь Осуществление денежных переводов в иностранной валюте и белорусских рублях как со счетов по вкладу до востребования, так и без их открытия, на счета физических и юридических лиц;

ь Прием платежей;

ь Валютно-обменные операции;

ь Выплата пенсий и пособий;

ь Оформление и обслуживание пластиковых карт;

ь Открытие и ведение счетов в рублях и иностранной валюте.

Услугипредоставляемыеюридическимлицам :

ь Открытие, ведение и комплексное расчетно-кассовое обслуживание рублевых и валютных счетов резидентов и нерезидентов

ь Вкладные (депозитные) операции

ь Вкладные (депозитные) операции c ежемесячной выплатой процентов

ь Операции с векселями и депозитными сертификатами

ь Операции с ценными бумагами

ь Паевые инвестиционные фонды

ь Доверительное управление активами

ь Встречный платеж

ь Переводные операции в иностранной валюте и в белорусских рублях

ь Кредитование малых предприятий

ь Кредитование средних предприятий

ь Торговое финансирование и обслуживание внешнеэкономической деятельности

ь Гарантии

ь Аккредитивы

ь Пластиковые карты:

ь Конверсионные операции

ь Факторинг

ь Осуществление расчётов в валюте РБ

ь Осуществление международных расчетов

ь Доставка и инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов

ь Ведение международных расчетов в форме документарного аккредитива, инкассо банковского перевода

ь Предоставление кредитов, в том числе вексельных

ь Выдача банковских гарантий в обеспечение обязательств

ь Комиссионные и учетные операции с векселями сторонних эмитентов

ь Депозитарные операции с ценными бумагами

ь Оформление и обслуживание пластиковых карт. Осуществление расчетов по операциям, совершаемым с использованием пластиковых карт (эквайринг)

ь Предоставление консультационных и информационных услуг

Цели организации:

1.Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

2.Развитие и удержание стабильной позиции на рынке продаж.

3.Расширение и внедрение инноваций.

4.Высокое качество услуг.

Миссия организации:

· увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;

· предоставление доступных, современных и качественных кредитных услуг

· расширение ассортимента;

· завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;

· улучшение качества обслуживания;

· повышение мотивации работников организации с целью сохранения коллектива.

Конкуренты: за последние 5 лет количество конкурентов значительно увеличилось. Среди основных конкурентов, которые пересекаются с нами по ассортименту, можно выделить такие банки как ОАО “Белагропромбанк”, ОАО “БПС-Сбербанк”, ОАО “Белинвестбанк”, ОАО “ Приорбанк”. В Настоящее время их появилось еще больше. Поскольку число банков с похожим ассортиментом быстро возрастает, мы теряем часть клиентов.

Клиенты: юридические и физические лица.

2.2 Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Определим сильные и слабые стороны ОАО «АСБ Беларусбанк», а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 Матрица SWOT-анализа ОАО «АСБ беларусбанк»

Силы	Слабости
S1 - Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база. S2 - Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура. S3 - Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка.	W1 - Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации. W2 - Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах. W3 - Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.
Возможности	Угрозы
O1 - Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов. O2 - Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий. O3 - РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ.	T1 -Банки-конкуренты: расширение филиальной сети банков-конкурентов. T2 - Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций. T3 - Экономический кризис: его негативное влияние на экономику.

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. ОАО «АСБ Беларусбанк», безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для ОАО «АСБ Беларусбанк» и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынка в РБ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство ОАО «АСБ Беларусбанк», его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.

Параметр T1. Развитие филиальной сети банков-конкурентов в настоящее время не представляет собой большой угрозы для ОАО «АСБ Беларусбанк». Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

- стратегии вида SO - силы-возможности.

- стратегии вида ST - силы-угрозы.

- стратегии вида WO - слабости-возможности.

- стратегии вида WT - слабости-угрозы.

В таблице 2.2.2 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на мой взгляд факторы.

Таблица 2.2.2 Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

стратегии вида SO	стратегии вида WO
SO1: S1 S2 O1 O2 - Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 - Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков со Сбербанком.	WO1: W2 O1 O2 - Повышение свободы принятия решений на местах в части кредитования физ. лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу Сбербанка WO2: W1 W3 - Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на РЦБ.
стратегии вида ST	стратегии вида WT
ST1: S1 S2 T1 T2 - Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 - Использование главных преимуществ по отношению к конкурентам: опыт работы и высокая репутация.	WT1: W1 W2 T2 - Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов WT2: W3 T1 - Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров.

В зависимости от целей банка возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий.

2.3 Выявление проблем развития банка и ключевых факторов успеха посредством SWOT- анализа

Для проведения анализа потребовалось изучение необходимых документов («Продуктовая линейка Банка», «Кредитная Политика», инструкции).

Таблица 2.3.1 SWOT-анализ ОАО «АСБ Беларусбанк»

Преимущества	Слабости	Субъекты
Текущий момент	Будущее время	Текущий момент	Будущее время
Возможность оформления кредитов в условиях кризиса, высокие проценты по вкладам, персональный подход	Низкие проценты по кредитам, присвоение каждой группе клиентов персонального менеджера	Сравнительно нерасширенная сеть инфокиосков с функцией сash-in в предприятиях торговли и сервиса	__	Клиенты
Развитие банка, внедрение инноваций, тенденции к развитию, завоевание доверия среди населения	Инвестирование, выход на лидирующие позиции среди банков России, высокая конкурентоспособность	Сложность отбора специалистов в области инноваций и нововведений, обучение персонала	Ошибки персонала, ведущие к потере клиентов.	Топ-менеджеры
Стабильная прибыль (дивиденды)	Улучшение позиций на рынке банковских услуг	Необходимость повышения ставок по вкладам, уменьшение маржинальной прибыли	__	Инвесторы, акционеры, собственники
Стабильная оплата труда, возможность карьерного роста	Рост заработной платы, ежеквартальное премирование.	Нехватка обучения, курсов повышения квалификации для осуществления инновационных программ		Персонал
Возможности	Угрозы	Субъекты
Текущий момент	Будущее время	Текущий момент	Будущее время
Возможность быстрого и лёгкого решения финансовых вопросов благодаря существующим программам для клиентов Банка	__	Снижение ставки рефинансирования, ведущее к падению процентов по вкладам	__	Клиенты
Господдержка	Увеличение кредитного портфеля	В связи с сезонностью сокращение объемов выдаваемых кредитов	Высокая конкуренция на рынке. Убытки, связанные с покрытием непогашенных кредитов, создание больших резервов	Топ-менеджеры
Банк входит в число 5-ти крупнейших банков Беларуси	Расширение сети ЦБУ	Нестабильная ситуация на фондовом рынке.	Понижение суммы дивидендов	Инвесторы, акционеры, собственники
Высокая оценка специалистов Банка на рынке труда	Повышение в должности	Аттестации, проверка знаний. Выявление соответствия занимаемой должности	Большое насыщение рынка труда специалистами(схожих профессий)	Персонал

На основании проведенного анализа можно обозначить выявленные факторы:

Преимущества - стабильное состояние банка на сегодняшний день позволяет клиентам банка решать свои финансовые вопросы, топ-менеджерам разрабатывать инновационные проекты, персонал имеет достойное денежное вознаграждение.

Слабости - возникающие неудобства клиентов, в связи с небольшим количеством инфокиосков с функцией cash-in на предприях торговли и сервиса, для топ-менеджеров банка проблемой становится подготовка персонала, адаптация организации к инновациям. В свою очередь, персоналу необходимо повышение своих профессиональных знаний, проведения курсов.

Возможности - для клиентов возможности заключаются в получении кредитов по специальным программам, для топ-менеджеров- госпрограммы, проводимые в настоящее время, стабилизируют работу банков, способствуют их более устойчивому состоянию на рынке.

Угрозы - со стороны клиентов, существует страх увеличение процентных ставок по кредитов, а так же падения ставок по вкладам. Перед топ-менеджерами возникают риски увеличения просроченной задолженности, создания больших резервов. Для инвесторов угрозой нестабильная ситуация на фондовом рынке, понижение прибыльности. Для персонала существует угроза увольнения, в связи с недостаточным уровнем подготовки.

Далее определим, как необходимо использовать результаты SWOT- анализа

Таблица 2.3.2 Применение результатов SWOT-анализа

Что делать	Направления, в которых сочетаются преимущества и возможности
Что развивать	Направления, в которых использование возможностей ограничено слабостями компании
С чем бороться	Направления, в которых у компании есть преимущества, но имеются угрозы
Что исключить	Направления, в которых компания имеет слабости, и присутствуют серьезные угрозы

Глава 3. Методы повышения эффективности деятельности банка на основе SWOT - анализа

3.1 Содержание мероприятий по совершенствованию деятельности ОАО «АСБ Беларусбанк»

Мероприятия по совершенствованию ОАО ”АСББеларусбанк” должны быть направлены, во-первых, на стратегию стабильности, а во-вторых, на снижение слабых сторон банка. Проект мероприятий должен точно, а главное эффективно решить поставленные задачи. После анализа матрицы SWOT было определено, что главное направление деятельности в стратегическом направлении предприятия должно стать снижение влияния или полное исключение слабых сторон банка.

Для определения и реализации мероприятий сначала необходимо найти источник финансовых средств и увеличить бюджет, направленный на маркетинг. Этим источником может быть как государственный кредит, так и резервы банка. При анализе данных бухгалтерского баланса можно сказать, что банк имеет достаточные резервы для увеличения бюджета, и ему нет необходимости брать дополнительные обязательства.

Проект мероприятий по совершенствованию ОАО “АСБ Беларусбанк”:

1) Реклама на радио. Реклама услуг банка в бизнес сводках и в экономических новостях на местных радиостанциях позволят ОАО “АСБ Беларусбанк” повысить узнаваемость новых услуг банка. Здесь необходимо тщательно подойти к выбору радиостанций. Выявить из них те, слушателями которых по большей мере являются экономически активные люди, менеджеры и управленцы предприятий. Благодаря этому все средства, потраченные на данный вид продвижения, будут направлены точно по адресу и должны оказать положительный результат.

2) Организация семинаров в рамках программы «Финансовой грамотности населения». Этот метод продвижения банковских услуг только набирает обороты. Его новизна привлекает потенциальных клиентов. Данное мероприятие заключается в организации тематических семинаров, посвященных банковской тематике для уже существующих и потенциальных клиентов. Темы семинаров могут быть различны, но не должны отклоняться от основной концепции продвижения банковских услуг. Примеры тем могут быть таковы: «Эффективное управление заемными средствами», «Выбор кредитной организации для развития предприятия», «Кредиты и депозиты в условиях мирового финансового кризиса» и так далее. То есть темы должны быть такими, чтобы косвенно или прямо, но тематично заявить о своих услугах, акциях и продуктах. При данном методе продвижения остаются в выигрыше все: слушатели семинаров черпают актуальную и зачастую интересную информацию, которая поможет им эффективно развивать свои предприятия, ОАО “АСБ Беларусбанк” получает узкую, но предельно заинтересованную площадку для рекламы своих услуг.

3) Международное сотрудничество (открытие представительств)

Как и ранее, одним из приоритетов в деятельности Банка будет развитие международного сотрудничества. В условиях ограниченного объема ресурсов, которые могут быть привлечены на внутреннем финансовом рынке, и обоснованного ожидания в обозримой перспективе высокого спроса клиентов на кредитные услуги одним из основных конкурентных преимуществ Банка станут имеющиеся перспективы для расширения взаимодействия с зарубежными партнерами.

Зарекомендовав себя в качестве надежного контрагента, точно выполняющего все финансовые обязательства, Банк будет иметь возможность привлечения ресурсов иностранных кредитно-финансовых организаций для финансирования различных по масштабам и условиям реализации проектов.

4) Выпуск местного бизнес журнала. Как и организация семинаров, этот метод продвижения услуг еще находится на стадии развития, но в банковских кругах уже зарекомендовал себя как эффективный . В его основе лежит создание и редакция бизнес журнала с банковской, финансовой и аналитической направленностью. В нем будут отражены актуальные новости отрасли, освящены интересные экономические статьи и аналитика. Спонсором журнала, соответственно, будет ОАО “АСБ Беларусбанк”. Здесь необходим небольшой ежемесячный журнал, который будет распространяться бесплатно среди организаций. Он будет доставляться целенаправленно в организации или на него можно будет подписаться по почте. Реклама в подобных журналах, не загроможденных большими рисунками форекса и банков, предельно лояльно воспринимается читателями. Она в большей степени кажется им советом, ведь они черпают из журнала полезную информацию, значит и кредитная организация воспринимается читателями как полезная структура.

Этими четырьмя мероприятиями ОАО “АСБ БЕларусбанк” сможет устранить его слабые стороны. Мероприятия 1, 2 и 4 помогут устранить проблемы в ограниченности использования методов продвижения банковских услуг и узнаваемости банка. Кредитная организация при реализации данных мероприятий наиболее полно будет использовать свои возможности, ориентируясь на рынок и выбранный сегмент потребителей. Организация зарубежных представительств филиала также исключит одну из слабых сторон, и повысить удобство для клиентов банка и привлечет новых.

При реализации вышеперечисленных мероприятий ОАО “АСБ Беларусбанк” решит внутренние проблемы, не отрываясь от общей стратегии развития. Это даст предприятию хороший толчок вперед для дальнейшей результативной деятельности.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Согласно разработанному проекту мероприятий разрабатывается бюджет по их реализации. Бюджет представляет собой прогноз прибыли и убытков, разница между которыми дает ожидаемую прибыль. Составление бюджета, как элемент финансового планирования, представляет собой трансформацию планируемых программ в издержки с последующим их планированием за счет объема ожидаемых продаж.

Проект рассчитан сроком на 1 год (11.16 - 11.17г.). Итоговые расчеты затрат на проект представлены в таблице 3.2.1

Таблица 3.2.1 Бюджет затрат на мероприятия (11.16- 11.17г.)

	Мероприятие	Стоимость, тыс.руб	Период проведения
1	Реклама на радио	280	4 месяца
2	Организация семинаров	150	Один раз в месяц
3	Создание представительств	1000	год
4	Выпуск бизнес журнала	105	Один раз в месяц
	Итого	1535

Для обоснования целесообразности реализации предлагаемых мероприятий необходимо произвести оценку экономической эффективности проекта (табл.3.2.2).

Таблица 3.2.2 Доходы и расходы ОАО “АСБ Беларусбанк” за 2016г., в тыс. руб.

С помощью метода экспертных оценок предполагается увеличение объема реализации банковских услуг ОАО “АСБ Беларусбанк” на 25%. На основании данных таблицы 3.2 приведем сводную таблицу доходов и расходов банка за 2016 год.

Расходы по проекту, учтенные в прогнозе доходов и расходов на 2017 год составят :

- себестоимость (6921 тыс. руб. - в 2016г.) увеличивается на сумму расходов по совершенствованию коммуникационной политики ОАО “АСБ Беларусбанк” в соответствии с таблицей 3.2.2 и составит 8456 тыс. рублей;

- налог на прибыль не изменится ;

- чистая прибыль составит: 2472 тыс. руб. - рассчитывается посредством вычета из выручки от реализации услуг общей себестоимости и налога на прибыль (табл. 3.2.3).

Таблица 3.2.3 Прогноз доходов и расходов ОАО “АСБ Беларусбанк” на 2016-2017гг., тыс. руб

Результаты расчетов свидетельствуют о том, что при разработке и реализации проекта мероприятий себестоимость увеличится на 1535 тыс. руб. При этом прибыль вырастет предположительно на 920 тыс. руб.

То есть на каждый рубль инвестированных вложений представительства «Инвест» коммерческого банка «Банк» получит 0,4 руб. чистой прибыли на протяжении жизненного цикла проекта. PI > 1, следовательно разработанный проект следует принять к применению на практике.

Заключение

Рассмотрев теоретические вопросы можно сказать, что стратегия иSWOT-анализ являются ключевыми инструментами корпоративного управления. Они делают банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов - уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

Достижение целей и решение задач, определенных стратегией развития коммерческого банка, позволят ему подчеркнуть важность роли конкурентной стратегии в его миссии, укрепить и развить банковскую систему в целях защиты интересов участников финансового рынка, всемерно содействовать процессу экономического развития страны в целом.

В современных условиях стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может осуществить для выполнения банком намеченной стратегии.

Рассмотрев один из этапов разработки стратегии банка, отметим, что миссия компании - это смысл ее существования помимо зарабатывания денег. Она формирует ценности, верования и принципы бизнеса, отражает предназначение компании, ее позиционирование (отличие от других участников рынка), определяет ту роль, которую компания хочет играть в обществе. Миссия также должна определять, что компания не будет делать. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности, целях и бизнес-планах. Она вносит стратегический смысл в деятельность компании, порождает стремление к совершенству и становится платформой мотивации персонала.

Видение - это мечта, это представление собственников и топ-менеджеров о компании в будущем. Это привлекательный образ компании в будущем, идеал или мечта, который компания стремится осуществить. Из видения компании должны формироваться предварительные цели компании. Видение вносит ясность в представления о целях и направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности, подвигает персонал к действию.

В ходе работы были определены факторы, которые влияют на успешность реализации стратегии, к ним относятся:

· создание всеобъемлющих информационных систем;

· сотрудничество с иностранными банками;

· диверсификация банковского риска (по отраслям, формам собственности, видам услуг);

· организация внутреннего банковского аудита;

· переход на новую технологию банковского обслуживания.

Так же было выявлено, что контроль за реализацией стратегии играет важную роль. Этот контроль может осуществляться:

· Группой специалистов;

· Правлением банка;

· Со стороны бюджетных органов.

Проанализировав итоги реализации стратегии банка на период 2016г-2017г, можно выделить направления, по которым банк смог укрепить свои позиции в рамках поставленной стратегии, это:

1) Перевыполнение цели по прибыли и рентабельности капитала.

2) На ОАО «АСБ Беларусбанк» сегодня приходится 30% активов банковской системы.

3) На рынке вкладов населения ОАО «АСБ Беларусбанк» сохраняет лидирующие позиции с долей около 45%.

4) Расширил свое присутствие на рынках финансовых услуг, стал по-настоящему универсальным банком.

5) Банку удалось повысить качество обслуживания всех категорий своих клиентов.

6) Внедрена передовая система управления рисками.

7) Рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников.

8) Были существенно увеличены инвестиции в обучение и развитие, реализованы механизмы наставничества и кадрового резерва. Произошло существенное обновление и повышение качества управленческой команды Банка.

9) развитие международного присутствия и повышение роли в глобальной финансовой системе. Банк стал по-настоящему международной группой.

Список использованных источников

swot анализ банк

1. О бухгалтерском учете и отчетности: Закон Республики Беларусь от 4 июня 2015 г. № 268-З. - Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. 2001. №63. С.28-36. // Эталон - Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. - Мн., 2016.

2. Банковский кодекс Республики Беларусь от 25 октября 2000 г. № 441-З. - Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. 2000. №106. С.19-29. // Эталон - Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. - Мн., 2016.

3. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия.- М.: Эксмо, 2007

4. Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006

5. Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008

6. Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008

7. Савчук В.П. Управление финансами предприятия.- М.: БИНОМ, 2005

8. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации.- М.: Вильямс, 2003

9. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее: Создание рынков завтрашнего дня.- М.: Олимп-Бизнес, 2002

10. Стратегия развития ОАО «АСБ Беларусбанк» на период 2016-2017г.

11.www.Belarusbank.by -официальный сайт ОАО «АСБ Беларусбанк» Дата доступа 21.06.2016, 23.06.2016,30.06.2017

Размещено на Allbest.ru

...