Використання інструментів ощадного виробництва в управлінні обіговими активами промислових підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Використання інструментів ощадного виробництва в управлінні обіговими активами промислових підприємств

Піскульова І.В.

Анотація

Використання інструментів ощадного виробництва в управлінні обіговими активами промислових підприємств

Annotation

Using the tools of lean production in the management of current assets of industrial companies

The article is devoted to the main issues of the implementation of new control technologies on the example of lean production. Disclosed its specificity, grounded the way of implementation. Are considered tools of lean production, which have found practical implementation at enterprises of the international vertically integrated mining and steel group of companies "Metinvest". Analyzed the positive and problematic aspects of lean systems. Proposed use of the Balanced Scorecard BSC in the context of line technology.

Keywords: lean production, Toyota, Metinvest, Khartsyzsk Pipe Plant, 5S system, identification of costs, TPM system, SMED, Visual Management, Kaizen, system for submission of proposals.

Вступ

Постановка проблеми. Ідеї та методи ощадного виробництва відіграють значну роль у трансформаційних процесах розвитку промисловості в сучасних умовах. Як правило, вони не потребують значних капітальних вкладень у вигляді закупки нового обладнання, використання нових матеріалів, технологій тощо. Ощадне виробництво передбачає насамперед реструктуризацію культури управління підприємством, системи взаємовідношень між підрозділами, ціннісної орієнтації робітників. Реалізація цих завдань на практиці вимагає значних зусиль представників усіх рівнів ієрархічної структури підприємства. Як свідчать спеціалісти, ці зміни в кризовий період стають стимулом до швидких стратегічних змін у сфері діяльності суб'єктів господарювання.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Теоретичне та практичне вивчення особливостей ощадного виробництво (lean production) відображеньї в працях таких закордонних вчених, як Дж. Вумек (є засновником Lean Enterprise Institute [1] у Брукліні), Д. Джонс (голова Lean Enterprise Academy [2]у Великобританії) [3], М. Вэйдер [4]. Серед останніх публікацій вітчизняних менеджерів та дослідників необхідно виділити публікації Ю. Зінченко [5], Н. Давидової, Ю. Клочкова [6], А. Ваганова, М. Мелешко, С. Добровольської [7], Ю. Норенко [8], А. Момот [9]та ін.

Виділення не вирішених раніше частин загальної проблеми. Незважаючи на велику кількість праць, що висвітлюють теоретичні та практичні засади ощадного виробництва, недостатньо розкритими залишаються питання його впровадження на конкретних підприємствах та характер отриманих змін, зокрема, вплив на фінансовий стан та активи таких підприємств.

Метою статті є розгляд та обґрунтування методології формування ощадного виробництва на прикладі українських промислових підприємств.

Виклад основного матеріалу дослідження

Термін "lean production", що українською мовою перекладається як "ощадне виробництво", з'явився унаслідок ретельного аналізу світового автомобільного ринку в 80-х рр. минулого століття, причиною якого стало поступове витіснення американських легкових автомобілів з внутрішнього ринку більш дешевими та надійними японськими аналогами. Дослідження спеціалістів, під керівництвом Дж. Вумек, Д. Джонс та Д. Рус (J. Womack, D. Jones and B. Roos), показало, що причиною такого феномену стала зміна економічної формації, що розпочалася в Японії та охопила увесь світ. Її характерної особливістю є командна робота, відкритий та інтенсивний обмін інформацією, ефективне використання ресурсів, скорочення втрат та безперервне вдосконалення [3, с. 5-30].

Побудова системи ощадного виробництва передбачає два шляхи: безпосередньо японський (Toyota Production System (TPS) та західний (Lean Production). Останній підхід спрямований на отримання швидких результатів та здійснюється "згори донизу" (на відміну від японського підходу). Упровадження системи лін здійснюється командою менеджерів, що регламентують реалізацію потоку цінності, приймають рішення щодо організації виробництва та праці. Усі інші працівники є лише виконувачами розроблених регламентів. Японська система передбачає залучення всього персоналу до поліпшення організації виробничого простору, а згодом і виробничого процесу. Така модель вимагає більш високих першочергових зусиль щодо проведення роботи з персоналом, роз'яснення принципів та переваг ощадного виробництва, але зрештою дає стабільні позитивні результати та можливість реалізовувати масштабні трансформаційні проекти. Українська модель заснована на синтезі обох підходів та має на меті отримання стійких бізнес- результатів на основі використання обох типів управлінських технологій. Ця ідея виражається у реалізації концепції ощадного виробництва силами менеджменту та вмотивованого персоналу підприємств одночасно [8, с. 65]. Але, незважаючи на розбіжності розглянутих систем, головною метою впровадження та використання ощадної системи залишається мінімізація капітальних вкладень в основні і обігові активи підприємства. ощадне виробництво впровадження управління

Основним поштовхом до впровадження ощадних моделей стала економічна криза 2008-2009 рр. Разом зі значним скороченням прибутку спостерігалось суттєве збільшення вартості кредитних ресурсів та посилення вимог до підприємств-кредиторів. За таких умов головним аспектом збереження фінансової стійкості було скорочення потреби в обігових коштах унаслідок застосування нових методів управління підприємствами.

Обсяг обігових коштів підприємство визначає на кожному етапі операційного циклу відповідно до потреби. Скорочення його тривалості впливає на рівень запасів матеріалів, незавершеного виробництва та готової продукції і, як наслідок, на витрати, пов'язані із залученням капіталу. У зв'язку з цим, використання інструментів ощадного виробництва дає змогу досягти значних результатів за допомогою виявлення та використання внутрішніх ресурсів підприємств [10].

Існує багато методик організації виробничої діяльності. Першою з них у межах ощадного виробництва є система 5С, що випробовувалась на ПАО "МК "Азовсталь" та ПАО "Харцизький трубний завод" Групи "Метінвест". Вибір обох підприємств був зумовлений фактором єдиного керівного складу, приналежністю активів до департаменту плоского продукту, взаємозв'язком активів під час виробництва кінцевого продукту та наявністю внутрішнього потенціалу для необхідних змін.

Навчання персоналу інструментам ощадного виробництва на зазначених підприємствах включає такі напрями: система 5С, ідентифікація витрат, система загального обслуговування обладнання ТРМ, "швидке переналаштування", візуальне управління, система подавання пропозицій тощо.

Система 5С. На Харцизькому трубному заводі вперше в історії "Метінвесту" проведені два заходи "День 5С", у межах яких адміністративний персонал спільно з робітниками трубоелектрозварювального цеху ТЕЗЦ -2 та трубозварювального цеху ТЗЦ-4 проводили очищення та прибирання устаткування, шукали та фіксували знайдені проблеми та висували пропозиції щодо покращення робочих місць [5].

Основною метою провадження системи 5С є підвищення якості продукції, продуктивності праці, зниження втрат робочого часу, створення безпечних та комфортних умов праці, підвищення вмотивованості персоналу. Система 5С - це п'ять принципів організації робочого простору, що дасть можливість вилучити максимальну користь з наявних виробничих ресурсів:

- сортування - "сеірі" (видалення зайвого). Усі предмети розподіляються на декілька категорій: потрібні, не потрібні терміново, непотрібні. Залежно від цих ознак вони розміщаються безпосередньо на робочому місці, централізовано зберігаються чи знаходяться на певному віддалені від робітника;

- дотримання порядку - "сеітон" (раціональне розміщення);

- утримання в чистоті - "сеісо" (прибирання, перевірка, усунення несправностей);

- стандартизація - "сеікецу (письмова фіксація правил, максимальна їх візуалізація, уніфікація всіх позначень тощо);

- удосконалення - "сіцуке" (формування та закріплення сфер відповідальності кожного робітника, вироблення навичок дотримання правил та стимулювання подання пропозицій щодо покращення організації виробництва) [7, с. 6].

Ідентифікація витрат. Основою ощадного виробництва є усунення втрат ("муда"), тобто будь-якої діяльності, яка споживає різні види ресурсів, але не створює цінності. Характерні особливості, можливі шляхи подолання та їх вплив на складові елементи обігових активів подано в табл. 1.

Таблиця 1. Види втрат згідно із концепцією "ощадного виробництва"

Джерело: побудовано автором на основі [4, с. 19-28; 6, с. 12-23]

Виявлення зазначених видів втрат, їх подальше зменшення та виявлення першопричини їх виникнення є основою застосування технології ощадного виробництва на конкретному підприємстві.

Система загального обслуговування обладнання ТРМ (Total Productive Maintenance), "швидке переналаштування" SMED (SingleMinute Exchange of Dies). Система TPM являє собою систему експлуатації та обслуговування обладнання, що дає змогу забезпечити найвищу його ефективність протягом усього життєвого циклу за участі всього персоналу. Основними етапами впровадження системи ТРМ є: аналіз ефективності роботи обладнання в контексті простоїв та забезпечення якості функціонування, виявлення основних причин нестабільної роботи, підготовка плану заходів щодо їх усунення, створення стандартизованої карти технічного обслуговування, навчання операторів та ремонтного персоналу проведенню регулярного огляду та обслуговування обладнання, розміщення та оновлення інформації про ТРМ на стенді біля обладнання, навчання операторів суміжним професіям та навичкам швидкого усунення несправностей.

У свою чергу, швидка переналагодження, або SMED (Single-Minute Exchange of Dies - це переналагодження або переоснащення обладнання менш ніж за 10 хвилин. Упровадження інструменту SMED на Харцизькому трубному заводі здійснювалось на агрегатах по черзі, виходячи з наявної тривалості перевалки для досягнення мінімального загального часу переналаштування технологічної лінії. Цільове скорочення часу перевалок становить 20-30 % залежно від її типу. Результаті SMED повністю стандартизуються й надалі зображені в нормативах підприємства на виконання цих робіт.

Візуальне управління. На Харцизькому трубному заводі було впроваджено візуальне управління у вигляді:

- проведення змінно-зустрічних зборів з використанням інструментів візуалізації КПЕ, виробничих показників, динаміки за 5С, ТРМ на стендах;

- проведення нарад з використанням інструментів візуалізації;

- використання принципу PDCA (плануй, роби, перевіряй, впливай) для вирішення проблем;

- використання інструменту "5 чому" для вирішення проблем під час проведення нарад.

Кайзер-бліц та система подавання пропозицій. Безперервне вдосконалення - Кайдзен (kaizen) - стратегія, що вимагає безперервного вживання заходів щодо вдосконалення за участю всіх співробітників рівною мірою як менеджерів, так і робітників. Різновидом його є вдосконалення робочого місця (Гемба кайдзен) - безперервне вдосконалення на місці створення додаткової вартості.

Робота команд безперервної вдосконалення має такі характерні ознаки:

- вони є одним з основних елементів залучення персоналу в систему безперервного вдосконалення;

- зусилля команд спрямовані на вирішення наявних проблем шляхом операційних поліпшень;

- створюють умови для повсякденного особистісного й професійного зростання, розвитку творчих здібностей персоналу.

Так, протягом 2011-2012 рр. на ПАТ "Харцизький трубний завод" створено й успішно функціонує понад 20 команд безперервного вдосконалення. Крім цього, була запущена система подачі пропозицій, згідно з якою будь-який співробітник підприємства може подати пропозицію, спрямовану на поліпшення. У 2011 р. було подано 285 пропозицій з планованим економічним ефектом на суму понад 4,8 млн. грн, а ініціаторам було виплачено винагороду понад 16 тис. грн. За кожну прийняту до впровадження пропозицію співробітники отримують грошову винагороду, що в середньому становить 30-100грн. За пропозиції з економічним ефектом нараховується сума, передбачена двостороннім договором між підприємством і співробітником [5].

У цілому впровадження інструментів ощадного виробництва має такі переваги та проблеми (див. табл. 2).

Таблиця 2. Особливості впровадження програми "Ощадне виробництво" на промислових підприємствах

Джерело: побудовано автором на основі [5; 9, с. 386-387]

Для контролю продуктивності роботи ощадної системи може бути використана система збалансованих показників (BSC), спрямована на зображення ефективності процесу виробництва кінцевого продукту та управління персоналом з урахуванням впроваджених засад. У цьому контексті BSC виступає в ролі стандартизованого інструменту, який дає змогу виявляти та усувати наявні проблеми в режимі реального часу.

Висновки

Таким чином, перехід на систему ощадного виробництва, незважаючи на значну трудомісткість, є важливим процесом. Компанії Тоуоґа у свій час знадобилося приблизно 30 років для того, щоб пройти шлях від формування засад до успішного функціонування ощадної системи. У сучасних умовах впровадження подібних технологій займає значно менший проміжок часу, але цей процес, як і раніше, пов'язаний із перебудовою менталітету менеджменту та робітників, що вимагає значних зусиль. Однак застосування систем ощадного виробництва дає стійкі позитивні результати, що підтверджує вітчизняна та закордонна практика їх використання.

Зважаючи на сучасний стан національної економіки, що ставить складні завдання щодо виходу із фінансової кризи та забезпечення ефективної діяльності промислових підприємств, одним зі шляхів покращення діяльності суб'єктів господарювання є використання системи ощадного виробництва. Цей крок допоможе подолати негативні економічні явища та сформувати підґрунтя для необхідних стратегічних змін.

Бібліографічний список

1. Lean Enterprise Institute [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://lean.org.

2. Lean Enterprise Academy [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://leanuk.org.

3. Вумек Дж. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Дж. Вумек, Д. Джонс; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.

4. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: минируководство по внедрению методик бережливого производства / М. Вэйдер; Пер. с англ. - 4-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 125 с.

5. Практическое внедрение "бережливого предприятия" на Харцызском трубном заводе [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://metinvestholding.com/upload/ metinvest/content/115/ZinchenkoJlyich %20Iron %20and %20 Steel %20Works %20of %20Mariupol_RUS.pdf.

6. Давыдова Н. Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения: [монография]/ Н. Давыдова, Ю. Клочков. - М.: Издательский дом "Академия естествознания", 2012. - 111 с.

7. Ваганов А. Управление качеством, бережливое производство - самые экономичные наименее капиталоемкие инструменты энерго- и ресурсосбережения / А. Ваганов, М. Мелешко, С. Добровольская // Энергосбережение. Энергетика. Энергоаудит. - 2014. - № 6. - С. 2-10.

8. Норенко Ю. Бережливое производство-новая технология управления предприятием / Ю. Норенко // Вісник Запорізького національного університету. Серія "Економічні науки". - 2013. - № 2. - С. 63-67.

9. Момот А. Механизм формирования технологии "бережливого производства" / А. Момот, Ю. Норенко // Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності. - 2013. - Вип. 1(3). - С. 383-388.

10. Роль концепции бережливого производства в оптимизации финансовых ресурсов промышленной компании [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://Іеап-ка^еп. ru/rol-koncepcii-berezhlivogo-proizvodstva-v-optimizacii- finansovyh-resursov-promyshlennoy-kompanii.html.

Размещено на Allbest.ru