Діагностика змін у діяльності підприємств у процесі антикризового управління

Размещено на http://www.allbest.ru

ДІАГНОСТИКА ЗМІН У ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ У ПРОЦЕСІ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

DIAGNOSTICS OF CHANGES IN THE ENTERPRISES ACTIVITY DURING THE PROCESS OF CRISIS MANAGEMENT

Коюда В.О.

кандидат економічних наук, професор,

Костіна О.М.

викладач кафедри менеджменту,

Харківський національний

економічний університет

імені Семена Кузнеця

АНОТАЦІЯ

Досліджено теоретичні підходи до управління підприємством в умовах кризи. Розглянуто управлінські рішення залежно від типу процесу змін. Проаналізована послідовність дій у процесі розроблення антикризової програми. Узагальнено види, методи, засоби і прийоми проведення діагностики кризи. Запропонована модель спостерігаючої системи діагностики кризового стану підприємства.

Ключові слова: антикризове управління, зміни в діяльності, діагностика кризи, види, методи, декомпозиція процесу.

криза управлінський рішення антикризовий

АННОТАЦИЯ

Исследованы теоретические подходы к управлению предприятием в условиях кризиса. Рассмотрены управленческие решения в зависимости от типа процесса изменений. Проанализирована последовательность действий в процессе разработки антикризисной программы. Обобщены виды, методы, средства и приемы проведения диагностики кризиса. Предложена модель наблюдающей системы диагностики кризисного состояния предприятия.

Ключевые слова: антикризисное управление, изменения в деятельности, диагностика кризиса, виды, методы, декомпозиция процесса.

АNNOTATЮN

Investigated theoretical approaches to the management of the enterprise in crisis conditions. Management decisions are considered depending on the type of change process. Analyzed the sequence of actions in the process of developing anti-crisis program. Summarizes the types, methods, tools and techniques of diagnostics of the crisis. The proposed model of the observing system of diagnostics of the crisis state of the enterprise.

Key words: crisis management, changes of activity, crisis diagnostics, types, methods, decomposition of the process.

ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМИ

Сьогодні питання антикризового управління діяльністю підприємства (АУП) є найбільш важливим і пріоритетним для всіх суб'єктів господарювання в умовах жорсткої конкурентної боротьби та пошуку шляхів успішного розвитку. Кожне конкретне підприємство потребує обґрунтованого, своєчасного реагування на інтенсивні зміни зовнішнього середовища та коригування напрямів своєї діяльності згідно з вимогами ринку і потребами споживачів. Сучасна практика ведення бізнесу в Україні свідчить про високий рівень банкрутства підприємств незалежно від сфери діяльності, розмірів та організаційно-правових форм господарювання. У таких умовах запорукоювиживання та забезпечення стабільної діяльності вітчизняних підприємств є розроблення і реалізація ефективних управлінських рішень в результаті моніторингу зовнішнього оточення, діагностики поточного стану справ, виявлення та оцінки можливих напрямів розвитку у майбутньому.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Значна кількість досліджень вітчизняних і зарубіжних фахівців присвячена питанням діагностики діяльності підприємства в умовах кризи. Зокрема, у працях А. Альтмана, Л. Ліго- ненко, Р. Ліса, О. Терещенко, Ю. Терлецької, Я. Фоміна, Л. Шаблістої, З. Шершньової та інших науковців розглядаються питання щодо сутності, різноманітних методів та організації процесу діагностування.

Виділення не вирішених раніше частин загальної проблеми. Незважаючи на значну кількість праць та рекомендацій щодо сутності, цілей і методів аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства, питання організації та реалізації процесу діагностики в умовах кризи залишаються недостатньо з'ясованими та потребують подальших досліджень, адаптації до вітчизняних умов розвитку.

Мета статті -- аналіз організаційно-управлінських та методологічних аспектів проведення діагностування об'єкта дослідження та виявлення найбільш пріоритетних проблем перспективного розвитку підприємства в сучасних умовах.

ВИКЛАД ОСНОВНОГО МАТЕРІАЛУ ДОСЛІДЖЕННЯ

Антикризове управління є категорією мікроекономічною і відображає виробничо-господарські відносини, які виникають на рівні підприємства під час його оздоровлення (санації) або ліквідації. Антикризове управління -- це специфічний набір методів управління, реалізація антикризових процедур щодо підприємства-боржника [1, с. 24]. Серед підходів до управління підприємством в умовах кризи один із найбільш використовуваних -- фінансова санація. Термін «санація» походить від латинського «апаге» і означає «оздоровлення» або «одужання». Згідно із словником з антикризового управління [2] санація розглядається як система заходів, що здійснюються для запобігання банкрутства промислових, торгових, банківських монополій. Санація може відбуватися [3; 4; 5; 6] через об'єднання підприємства, яке перебуває на межі банкрутства, з потужнішою компанією; за допомогою випуску нових цінних паперів (ЦП) для мобілізації грошового капіталу; шляхом збільшення банківських кредитів і надання урядових субсидій; перетворення короткострокової заборгованості у довгострокову; повної або часткової купівлі державою ЦП підприємства, що перебуває на межі банкрутства тощо. Проте, на нашу думку, таке трактування санації та механізму її проведення та переліку санаційних заходів є досить обмеженим і неточно окресленим, оскільки запобігання банкрутству ще не означає оздоровлення та повного виходу підприємства з кризи, а названі заходи, по-перше, не є вичерпними і,по-друге, не розкривають принципових організаційно-методологічних підходів до вибору тих чи інших форм санації.

Варто зазначити, що процес розроблення антикризової програми підприємства формується поетапно і передбачає послідовність дій, що відображено на рис. 1 [на основі робіт 5; 6; 7; 8]. Головним в організації процесу антикризового управління є дотримання принципів [1; 5: 6] стратегічної спрямованості; послідовності розв'язання проблем; своєчасності прийняття управлінських рішень; гнучкості; маневреності.

Підходи до зміни діяльності підприємства в умовах кризи можуть бути як кількісними, так і якісними. Вчені і фахівці в галузі АУП [4; 9; 10; 11; 12] виділяють п'ять типів процесів змін, які детально охарактеризовані у табл. 1.

Таблиця 1 Типи процесів змін у діяльності підприємства

Метод винятково кількісних змін (перший тип) не можна одразу відкидати тому, що деколи ці зміни можуть принести той ефект, який у прийнятний строк забезпечить покращення фінансового стану підприємства до рівня, що дасть змогу перейти саме до якісних змін. Усунення перешкод (другий тип) -- це традиційний метод управління (інша назва -- «латання дірок»), який здатен на деякий час (до виникнення нових «дір») відновити прибутковість (рентабельність). До передумов третього типу змін, що спричиняють еволюційні процеси, можна віднести фізичний і моральний знос основних виробничих фондів, інфляцію, зміну ринкової кон'юнктури та ін., більшість із яких спричиняють деструктивні зміни.

Рис 1. Процес антикризового управління підприємством

Після зміни умов (четвертий тип) необхідно розробляти більш ефективні (раціональні) управлінські рішення, на основі яких варто перепроектовувати діяльність, перенавчати персонал і запускати скореговане функціонування на новий період. Два основних варіанти цього типу змін розрізняються тим, чи мається на увазі збереження (1 варіант) наявного техніко- технологічного потенціалу, чи його змінення (2 варіант), а саме підвищення чи оновлення. У першому варіанті передбачається перепрофі- лювання підприємства з використанням виробничо-технічного потенціалу та забезпечення різноманітності продукції (послуг). Оптиміза- ція перепрофілювання пов'язана із широкомасштабними маркетинговими дослідженнями. Необхідно створити (чи оновити) професійну, потужну і впливову маркетингову службу, яка би працювала у тісному взаємозв'язку з техніко-технологічним підрозділом та здатна була б істотно впливати на розширення номенклатури продукції, її якісні властивості, ефективність просування продукції на ринок тощо. Цей варіант можна охарактеризувати як зміну виробничої орієнтації на ринкову без істотних змін технології. Суттєве переоснащення (перепрофілювання) підприємства (2 варіант) з повною заміною виробничо-технічного потенціалу потребує значних інвестицій, радикальних організаційно-управлінських рішень і готовності до протистояння значної частини робітників підприємства (опір змінам), інтереси яких істотно стосуються саме цих змін.

Сформоване «ядро» (п'ятий тип) розробляє та реалізує вплив на процеси, що відбуваються, виходячи з аналізу ситуацій, стереотипів діяльності, наявності матеріальних, кадрових, інтелектуальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів, можливого протистояння змінам з боку тих чи інших осіб або груп, можливих незапланованих ефектів та інших факторів щодо реалізації прийнятих рішень. Процес розвитку, коли управлінське «ядро», що ініціює зміни і впроваджує їх у життя, формується всередині організації і потребує виваженої організації та підбору кадрів. Відмінність такої групи полягає у тому, що вона не обов'язково є штатним формуванням, частиною організаційної структури, але повинна об'єднати тих співробітників і, можливо, сторонніх осіб, які опі-

куються долею підприємства, та тих, хто дійсно здатен здійснювати ефективні управлінські розробки й організовувати їх впровадження. Варто відзначити, що інколи ця група, введена до організаційної структури підприємства, може «забюрократизуватися» і перестане займатися розвитком та, імітуючи цю діяльність, буде робити все можливе для самозбереження і, відповідно, для консервації стану підприємства [12].

Як свідчить сучасна практика не завжди охарактеризовані вище підходи до зміни діяльності підприємства в умовах кризи можуть забезпечити позитивний результат. Є приклади, коли були витрачені значні кошти на санацію підприємства, але воно так і залишилося банкрутом і його довелося ліквідувати. Саме тому важливе значення у процесі антикризового управління має попередження та діагностування кризових ситуацій кожного конкретного суб'єкта господарювання в умовах конкурентного і навіть агресивного середовища.

Заходи із запобігання кризі повинні бути прийняті заздалегідь до потрапляння суб'єкта у кризову «яму». У [6, с. 47] зазначено, що раціональне вирішення будь-якої проблеми починається з того, щоб дати їй «визначення чи діагноз; повний та вірний». Діагностика («діагноз» у перекладі з грецької означає «розпізнавання, визначення») -- це визначення стану об'єкта, предмета, явища або процесу управління шляхом реалізації комплексу дослідницьких процедур, виявлення у них «вузьких місць» [2, с. 55] і це початок боротьби з кризою. Діагностика кризового стану суб'єкта господарювання -- це прийняття одного з двох альтернативних рішень про наявність чи відсутність кризової ситуації на підприємстві.

Мета діагностики -- встановити діагноз об'єкта дослідження і дійти висновків про його стан на мить завершення цього аналізу та на перспективу, що дає можливість обґрунтувати політику, стратегію і тактику для конкретного підприємства. Завдання діагностики полягають у розробленні комплексу заходів, що спрямовані на організаційно-управлінське удосконалення роботи всіх елементів системи підприємства та способів їх реалізації. Проведення діагностики -- це не одноразовий захід, а дослідницько-пошуковий і пізнавальний процес, який протікає у певному часі та просторі. Об'єктом діагностування може бути система будь-якого рівня: макро- (економіка країни), мезо- (розвиток певної галузі) або мікро- (стан життєздатності та розвитку підприємства загалом або його окремого складника, такого як внутрішнє середовище, ресурсне забезпечення, окремий бізнес-процес або напрям діяльності, досягнуті результати, стан управління тощо). У [7; 13; 14; 15] діагностика розглядається як необхідний етап дослідження проблем, що мають місце у процесі життєдіяльності певної системи, який відбувається після виявлення проблеми у результаті контролю (нагляд за станом системи). У діагностиці виокремлюють такі проблеми [13, с. 85], як виявлення невідповідності між фактичним і цільовим (нормативним) станом системи, між її внутрішнім і зовнішнім оточенням, між окремими підсистемами; аналіз розмірів відхилень та їх впливу на процес функціонування та розвитку системи. Основним завданням діагностики є встановлення діагнозу, тобто формування узагальнювального висновку щодо поточного і перспективного стану об'єкта дослідження, доцільності та необхідності здійснення коригування основних параметрів функціонування загалом та в розрізі окремих підсистем.

У рамках управлінського консультування, пов'язаного з інтенсифікацією виробництва, переорієнтацією підприємств на повне використання чинників економічного зростання та запити споживачів, отримала розвиток управлінська діагностика [13; 14]. Вона характеризує дослідницьку діяльність, спрямовану на визначення, аналіз та оцінку проблем розвитку підприємства та підвищення ефективності системи менеджменту. Діагностика в цьому контексті розглядається як перший етап процесу удосконалення управління, внаслідок якого визначаються та формулюються завдання, що підлягають вирішенню.

У спеціалізованій літературі набула поширення економічна категорія «економічна діагностика». Згідно з [13; 14; 15] економічна діагностика спрямована насамперед на оцінку стану економічних об'єктів господарювання за умов неповної інформації з метою виявлення проблем розвитку і перспективних шляхів їх розв'язання. Завданням економічної діагностики у [13, с. 87] визнається виконання таких аналітичних і взаємопов'язаних завдань, як оцінка стану господарської системи (підприємства) за умови обмеженої інформації, оцінка режиму функціонування, його ефективності і на цій підставі -- стабільності роботи підприємства; визначення можливих варіантів економічної динаміки, виходячи зі структури зв'язків між показниками, які характеризують діяльність підприємства; оцінка можливих наслідків управлінських рішень та їх впливу на ефективність діяльності підприємства.

Таким чином, економічна діагностика розглядається як комплексне дослідження, спрямоване на оцінку функціонування об'єктів господарювання для виявлення найбільш пріоритетних проблем перспективного розвитку (та їх впливу на ефективність діяльності підприємства як системи) відповідно до обґрунтованих управлінських рішень. Класифікація видів економічної діагностики наведена у табл. 2 [на основі робіт 5; 13; 14; 15].

Таблиця 2

Класифікація видів економічної діагностики

Цікаві конструктивні ідеї щодо суті, призначення та напрямів діагностики діяльності підприємства викладено у роботах фахівців [6; 8; 13] і введено в обіг термін «бізнес-діагностика» (business-diagnostic), під якою розуміється ретроспективне (на основі досягнутих результатів), оперативне (поточний стан) та перспективне (прогноз розвитку) комплексне дослідження господарської діяльності підприємства, необхідне для обґрунтування його господарської політики на майбутнє. Метою бізнес-діагностики є виявлення найбільш важливих проблем у діяльності підприємства та розроблення на цій підставі програми коротко- і довгострокових заходів, що дадуть можливість підвищити ефективність та покращити фінансові результати діяльності підприємства. Отже,бізнес-діагностика, по-перше, не обмежується дослідженням минулого і теперішнього стану підприємства, а передбачає перспективний аналіз ймовірного розвитку ситуації, стану внутрішнього та зовнішнього оточення; по-друге, має практичну значущість -- результатом її проведення є обґрунтування комплексу заходів для удосконалення системи управління, фінансового оздоровлення, зростання прибутковості та ринкової привабливості підприємства [13].

Таблиця 3 Методи, засоби і прийоми проведення діагностики

Таким чином, головною метою діагностики є підготовка інформації для прийняття поточних і стратегічних управлінських рішень на всіх етапах життєдіяльності підприємства. Результати діагностики формуються на основі поглибленого попереднього, поточного і перспективного аналізу господарсько-фінансової діяльності підприємства та використовуються для прийняття програм (планів) перспектив розвитку підприємства. Можуть бути виокремленні і певні функціональні напрями діагностики, пов'язані з аналізом окремих функціональних сфер або напрямів діяльності підприємства, оцінкою вірогідності наслідків настання певних явищ. Одним із таких напрямів є діагностика кризи розвитку підприємства. Необхідно зазначити, що розуміння сутності та призначення діагностичного дослідження, яке повинно здійснюватися у процесі антикризового управління, знаходиться в стадії свого формування. У загальному розумінні процес діагностики може бути представлений у вигляді послідовного виконання двох етапів [на основі робіт 6; 7; 13; 14; 15], які зображені на рис. 2.

Перший етап має назву якісної ідентифікації об'єкта і має на увазі визначення в об'єкті параметрів, що є спільними для деякої сукупності об'єктів. Наприклад, для діагностики макроекономічної кризи необхідно визначити, до якої групи за типом національної економіки належить держава -- до промислово розвинених країн, що перебувають на стадії розвитку, або до країн із перехідною економікою [13]. Для діагностики кризи у конкретній системі необхідно визначити, якої форми власності ця система -- державної, приватної, акціонерної та ін. На другому етапі здійснюють кількісну ідентифікацію об'єкта. Для цього визначають параметри об'єкта, які дають змогу визначити відхилення фактичних показників від базових (або запланованих) [16].

Прийнято виокремлювати такі напрями діагностики, як оперативна та стратегічна [7; 13; 14]. Оперативна діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства орієнтована на обґрунтування поточних, оперативних управлінських рішень. Вона відстежує ключові сфери діяльності підприємства, насамперед фінансовий стан, беззбитковість, матеріальні та інформаційні потоки, ризики, що властиві його діяльності. Метою проведення стратегічної діагностики є оцінка ефективності обраної стратегії діяльності, дослідження стратегічної позиції підприємства за окремими напрямами його діяльності, оцінка сильних і слабких сигналів, що отримує підприємство із зовнішнього конкурентного середовища.

Методи, форми та засоби встановлення діагнозу можуть досить істотно розрізнятися залежно від природи об'єкта дослідження. Важливим фактором, який впливає на вибір засобів та методів діагнозу, є час. Відповідно до цілей та завдань діагностування стан об'єкта може оцінюватися на певний проміжок часу (діагностика статичного стану). Якщо потрібно дати оцінку об'єкту на протязі певного проміжку часу, то здійснюється діагностика процесу. Діагностика ґрунтується на порівнянні, і для встановлення відхилення від норми потрібно порівняти еталон, сукупність або групу параметрів (якісних і кількісних характеристик) -- базу порівняння з аналогічними фактичними даними. Діагностика починається з аналізу, в результаті якого виявляються загальні закономірності та загальні патології розвитку. Найбільш поширеними методами діагностики є аналітичний; експертний; лінійного програмування; динамічного програмування. У табл. 3 наведені сутнісні характеристики та особливі властивості цих методів [на основі робіт 3; 7; 13; 14; 15].

Можливість використання різних методів, засобів і прийомів для діагностики дає змогу отримати комплекс принципово нових даних щодо об'єкта дослідження та дійти відповідних висновків щодо його економічного та соціального розвитку. Запропонована авторами спрощена блок-схема антикризового управління зі спостерігаючою системою діагностики зображена на рис. 3.

ВИСНОВКИ

Запропонована декомпозиція процесу діагностики кризи розвитку підприємства дає можливість чітко структурувати процес дослідження, виокремити завдання та об'єкти окремих етапів діагностики, дати керівництву підприємства та іншим користувачам результатів діагностики (власникам, інвесторам, кредиторам) об'єктивну і повну інформацію для прийняття управлінських рішень та обґрунтування програми необхідних антикризових заходів.

З огляду на викладені особливості та вимоги до процесу діагностики з метою швидкої ідентифікації кризи, виявлення причин, що її зумовлюють, та розроблення антикризових заходів нами запропоновано впроваджувати на підприємствах систему раннього попередження та реагування (СРПР) як особливу інформаційну систему. Саме СРПР забезпечить своєчасне надходження сигналів керівництву про потенційні ризики, які можуть виникати як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі підприємства. Головними завданнями СРПР визнано виявлення загрози банкрутства та прогнозування його виникнення. На базі СРПР будується система управління ризиками, метою якої є ідентифікація ризиків, оцінка їх рівня та нейтралізація шляхом розроблення відповідних контрзаходів, спрямованих на подолання негативних тенденцій, що стане етапом подальших досліджень.

БІБЛІОГРАФІЧНИЙ СПИСОК:

1. Михайлов Л.М. Антикризисное управление в промышленности / Л.М. Михайлов. - М.: Экзамен, 2004. - 222 с.

2. Юн Г.Б. Словарь по антикризисному управлению / Г.Б. Юн. - М. : Дело, 2003. - 447 с.

3. Клебанова Т.С. Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризового управління / Т.С. Клебанова, О.М. Бондар, О.В. Раєвнєва. - Х.: ІНЖЕК, 2003. - 271 с.

4. Костіна О.М. Альтернативні концепції антикризового управління промисловим підприємством / О.М. Костіна // Проблеми і перспективи економічного розвитку підприємства: Всеукраїнська науково-практична конференція. 8-10 грудня 2010 р. - Харків: Видавництво ХНЕУ, 2010. -

С. 183-186.

5. Макаренко І.О. Алгоритм антикризового управління підприємством / І.О. Макаренко // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - №3. - С. 104-109.

6. Пушкар О.І. Формування антикризової стратегії розвитку підприємства / О.І. Пушкар, О.Л. Колос // Вісник ХДЕУ - 2000. - № 1 (13). - С. 47-51;

7. Макаренко І.О. Методико-прикладні аспекти антикризового управління підприємством / І.О. Макаренко // Проблеми науки. - 2005. - № 4. - С. 20-23.

8. Токар О.В. Елементи формування антикризового управління підприємства / О.В. Токар // Регіональні перспективи. - 2003. - № 2-3. - С. 173-174;

9. Байцим В.В. Напрями зниження рівня збитковості українських підприємств / В.В. Байцим // Вісник національної академії державного управління при Президентові України. - 2004. - № 4. - С. 144-150.

10. Костіна О.М. Кризові чинники і типологія фаз розгортання кризи / О.М. Костіна // Економіка розвитку. - Харків: Видавництво ХНЕУ,- 2009. - № 1(49). - С. 101-105.

11. Коюда В.О. Сутність і характерні ознаки виникнення кризових явищ у соціально-економічній системі / В.О. Коюда, О.М. Костіна // Економіка: проблеми теорії та практики: Збірник наукових праць. - Випуск 243: В 4 т. - Т ІІ. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2008. - С. 438-446.

12. Цлаф В.Е. Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных ситуациях / В.Е. Цлаф // Менеджмент и менеджер. - 2004. - № 12. - С. 47-52.

13. Білошкурський М.В. Деякі особливості діагностики кризового стану підприємства / М.В. Білошкурський // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 3. - С. 85-89.

14. Костіна О.М. Методи та моделі діагностики кризового стану підприємства / О.М. Костіна, О.Є. Майборода // Вісник Сумського державного університету. Серія «Економіка». - Суми: Видавництво СумДУ- 2012. - № 4(49). - С. 101-105.

15. Чебан Т.А. Обліково-аналітична система як інструмент антикризового управління / Т.А. Чебан // Бухгалтерський облік і аудит. - 2004. - № 7. - С. 38-44.

16. Костіна О.М. Використання економічного факторного аналізу для оцінки результатів діяльності промислових підприємств / О.М. Костіна // Економіка в контексті інноваційного розвитку: стан та перспективи: матеріали доповідей Міжнародної науково-практичної конференції (м. Ужгород, 12-13 лютого 2016 р.) / За заг. ред.: М.М. Палінчак, В.П. Приходько, А. Krynski. - У 2-х частинах. - Ужгород: Видавничий дім «Гельветика», 2016. - Ч. 1. - С. 98-102.УДК 352

Размещено на Allbest.ru