Постановка проблеми: Реаліями сучасного етапу розвитку економіки є посилення конкурентної боротьби між суб'єктами ринку, яке зумовлено поєднанням складних і суперечливих процесів глобалізації бізнесу, обмеженістю ресурсів, прискоренням технологічних нововведень тощо. У зв'язку із ускладненням проблем виробництва і розподілу, можливістю технологічних проривів, структурних змін економіки і ринку вітчизняні підприємства стикнулися із вирішенням стратегічних завдань.

Важливим аспектом стратегії розвитку підприємств у ринковій економіці є створення умов для випуску продукції, яка має конкурентні переваги на внутрішньому та зовнішньому ринках, оскільки кінцева ціль будь-якого підприємства - перемога на конкурентному ринку і, як наслідок, отримання прибутку. Виходячи з вищесказаного, стратегія розвитку підприємства має містити рішення, спрямовані як на випуск конкурентоспроможної продукції, так і на утримання досягнутого рівня конкурентоспроможності. Усе це не можливе без певних зусиль підприємств із вивчення конкурентного середовища.

Аналіз останніх досліджень і публікацій: Питання SWOT-аналізу, одного із найвагоміших елементів стратегічного аналізу досліджувалось у публікаціях вітчизняних учених та фахівців, котрі і розглядали таку тему з різних позицій. Так, П. Гордієнко, Л. Дітковська, Н. Яшкіна розуміють SWOT-аналіз, як метод, що дозволяє встановити взаємозв'язки між силою і слабкістю, що властиві підприємству, та зовнішніми загрозами і можливостями [1].

К. Мамонов, Б. Скоков, О. Короп, Ю. Мізік визначають, що, використовуючи метод SWOT, вдається встановити взаємозв'язки між силою і слабкістю, які властиві організації, і зовнішніми загрозами і можливостями [2].

Виділення невирішених раніше частин загальної проблеми: Однак, незважаючи на увагу, яку приділяють сьогодні питанням стратегічного управління, спостерігається неоднозначність деяких теоретичних положень і недостатність методичного інструментарію, яким неефективно володіють практики. Це, зокрема стосується і SWOT-аналізу, методу, який, не дивлячись на те, що є предметом уваги багатьох дослідників, які вивчають питання та проблематику стратегічного управління, однак, який усе ще потребує конкретизації та деталізації. Одним із принципових питань що виникають під час використання цього методу, стосуються адекватності та повноти формування можливостей і загроз, сильних та слабких боків підприємства, зниження ступеня їх суб'єктивності та підвищення надійності отриманих результатів. Формулювання цілей статті. Головним завданням є проведення SWOT-аналізу та добір стратегічних рішень що дозволять компанії підвищити конкурентоспроможність як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Для забезпечення адекватності та надійності моделі, а також у запобігання суб'єктивності в визначенні сильних та слабких боків, а також можливостей та загроз необхідно:

Застосувати метод 5 конкурентних сил Портера.

Визначити ключові фактори успіху.

Провести STEP-аналіз.

Опираючись на отримані результати, провести SWOT-аналіз.

Виклад основного матеріалу статті. Як об'єкт дослідження ми обрали компанію ПАТ "Ветропак Гостомельський склозавод", що входить до складу швейцарсько-австрійської групи "Vetropack Group" та є лідером серед українських виробників склотари.

Першим етапом стратегічного аналізу досліджуваного підприємства є оцінка рівня загрози п'яти конкурентних сил Портера. Методика проведення такої оцінки в узагальненому вигляді представлена в таблицях 1-6.

У кожній таблиці приведені параметри для оцінки конкуренції та дано їх короткий опис. Оцінка параметрів проводиться за 3-х бальною шкалою. Для того, щоб оцінити вплив кожної конкурентної сили із моделі конкуренції Майкла Портера достатньо просто вибрати одне із трьох тверджень у таблиці та проставити відповідний бал від 1 до 3.

Проставлені бали додаються в кінці таблиці і представляється розшифрування їх значень.

Таблиця 1

Виходячи з проведеного аналізу (табл.1): оскільки основною продукцією компанії є склотара для пива, вина та міцного алкоголю (пивна, винна, горілчана та коньячна пляшки), то товарами субститутами можуть виступати такі упаковки як: ж/б для пива, картонні; пакети для вина (пластикову пивну пляшку не розглядаємо, оскільки вона зазвичай не застосовується для пивних пляшок об'ємом 0,5 л, так само, як не застосовується скляна пляшка і до всіх інших об'ємів окрім 0,5 л.; роль товарів субститутів висока в пивній тарі, оскільки ж/б є досить розповсюдженими, низькою у винній тарі, оскільки клієнти компанії позиціонують себе з точки зору високоякісної продукції та паперова упаковка не входитиме в їх концепцію, хоча і є можливою, і застосовується іншими компаніями, в горілчаній та коньячній продукції товарів субститути немає, або є ексклюзивною упаковкою та зустрічаються дуже рідко. Виходячи з проведеного аналізу (табл.2):

Таблиця 2

Оцінка рівня внутрішньогалузевої конкуренції

1. На ринку виробників склотари України функціонують більше 14 компаній, що займаються виготовленням склотари, що робить конкуренцію в галузі достатньо високою та жорсткою.

2. Ринок знаходиться на стадії росту, разом із відкриттям нових технологій в скловиробництві з'являються нові способи застосування скла в склотарі що розширює сегмент її застосування.

3. Існує набір основних характеристик, котрі притаманні всім компаніям, інші ж є побічними та використовуються за бажанням та замовленням споживачів.

4. Завдяки відносно низької собівартості продукції, компанія може здійснювати підвищення реалізаційної ціни продукції, при цьому не примушуватиме споживачів шукати альтернативи чи інших постачальників, адже ціна все одно буде конкурентною на українському ринку, а також зберігатиметься паритет ціна / якість продукції.

Виходячи з проведеного аналізу (табл.3):

Таблиця 3

Оцінка загрози входу нових гравців

У галузі є значна економія на масштабі, що дозволяє великим виробникам вести більш гнучку цінову політику та краще відчувати себе в ціновій боротьбі із меншими конкурентами.

Декілька великих гравців займають основну долю ринку, досліджувана компанія є однією із таких гравців.

Ринок є досить диференційованим, існуючі виробники можуть досить легко переміщатись із однієї до другої внутрішньогалузевої ніші.

Для в ходу на ринок необхідні значні фінансові інвестиції що можуть відбиватись на протязі десятків років.

Існує обмежена кількість компаній, що споживає продукцію галузі, всі вони функціонують не один рік і мають налагоджені канали постачання, а значить зацікавити ти переманити їх буде дуже складно.

Уряд ніяк не регулює галузь, не існує ніяких штучних бар'єрів, що могли б зашкодити появі нових виробників.

Ситуація на ринку така що, під час виявлення факту демпінгу на ринку та появи можливості відходу споживачів більшість гравців на ринку почнуть знижувати свій рівень цін, щоб запобігти відходу споживачів.

Виходячи з проведеного аналізу (табл. 4):

Таблиця 4

Ринкова влада покупця

Існують компанії, що здійснюють замовлення в значних масштабах, утримання котрих у числі споживачів буде важливим завданням для компаній виробників.

Товари-субститути для деяких груп продукції існують, і застосовуються споживачами.

Покупці не сильно чутливі до ціни, при відповідності продукції всім заявленим техніко-технологічним та дизайнерським вимогам, незначна різниця в ціні не буде звертати на неї уваги.

Споживачів задовольняє якість пропонованої компанією продукції.

Виходячи з проведеного аналізу (табл.5):

Таблиця 5

Існує широкий вибір постачальників, компанія може регулювати об'єми та частоту закупок.

Ресурси в постачальників є необмеженими у своїй сутності, та можуть видобуватись ще дуже тривалий період часу.

У випадку необхідності зміни постачальника, компанія може змінити його не несучи значних витрат пов'язаних із цим.

Галузь є одним із головних споживачів постачальників, вірогідність того, що постачальники реалізовуватимуть свою продукцію компаніям з інших галузей - низька.

У силу різних масштаб оцінок, необхідною є побудова таблиці 6, у якій приведена зведена оцінка кожної загрози за 5-тибальною шкалою.

Таблиця 6

Для наглядності результатів аналізу побудуємо модель б сил Портера у вигляді пелюсткової діаграми (рис.1).

Наступним етапом є проведення STEP - аналізу. STEP-аналіз - це інструмент, призначений для виявлення соціальних (Society), технологічних (Technology), економічних (Economy) та політичних (Policy) факторів зовнішнього середовища підприємства, що можуть, прямо або опосередковано впливати на підприємство [3].

Соціальне середовище. Організація зацікавлена також в інформації, що торкається таких факторів: демографічні, соціальна захищеність населення, охорона праці і здоров'я трудящих, традиції, домінуючі життєві цінності й установки людей та ін. Одним із вирішальних аспектів є демографічний, оскільки ринки складаються з людей, і потенціал їх росту залежить від динаміки демографічних показників.

У світлі стратегічної поведінки фірми інтерес становить інформація про: динаміку народжуваності; структуру сім'ї; тривалість життя; статево - віковий склад населення; освітній рівень; міграцію населення. Прогнозування змін указаних факторів дозволяє організації передбачати зміни очікувань у суспільстві загалом чи окремих його верств або груп і почати дії щодо покращання їх обслуговування порівняно з конкурентами.

Технологічне середовище. Технологічний фактор макросередовища займає одне з важливих місць серед факторів розвитку суспільної кон'юнктури. Технологія є одночасно внутрішньою змінною і зовнішнім фактором великого значення. Швидкість зміни технології постійно збільшується. При цьому аналіз дозволяє вчасно побачити можливості науково-технічного прогресу (НТП) для виробництва нової продукції й удосконалювання тієї, що випускається, а також технології виготовлення продукції і застосування засобів маркетингу під час збуту продукції. При цьому слід пам'ятати про два протилежних впливи НТП:

Поява нових технологій і видів продукції стимулює створення нових бізнесів, появу нових галузей, що в остаточному підсумку веде до зростання кількості робочих місць і підвищення платоспроможності попиту.

Упровадження нових технологій приводить до зростання продуктивності праці, вивільнення працюючих і до збільшення рівня безробіття.

Економічне середовище. Зміни стану економіки - один із найважливіших факторів, що визначають нормальне функціонування будь-якої організації. Так, стан світової економіки може сильно впливати на вартість імпортованих ресурсів і, відповідно, на спроможність організацій купувати певні товари.

По суті, аналіз економічної складової макросередовища спрямований на розуміння того факту, як формуються і розподіляються ресурси. Слабка економіка держави різко зменшує можливості організацій на одержання кредиту й інших ресурсів, необхідних для нормального функціонування. Серед основних показників, що аналізуються при вивченні економіки, можна назвати такі: величина валового національного продукту, темпи інфляції, рівень зайнятості, платіжний баланс, темп економічного зростання, рівень безробіття, процентні ставки, продуктивність праці, рівні оподаткування, норми нагромадження тощо.

Політичне середовище. Це один із найважливіших факторів, що необхідно вивчати насамперед для того, щоб мати чітке уявлення про наміри федеральних (муніципальних, місцевих) органів влади щодо розвитку суспільства, регулювання механізму обігу грошей у державі, створення умов ресурсного забезпечення для кожної організації, зміни в законодавстві, правовому регулюванні й оподатковуванні, а також про те, за допомогою яких засобів владні структури будуть проводити в життя свою політику.

Для керівництва організацій велике значення мають такі аспекти політичного фактора, як стабільність уряду, можливості і сила опозиційних політичних структур, можливі зміни щодо бізнесу після виборів у законодавчі органи. Політична стабільність держави - ключовий фактор, що дозволяє знизити економічну невизначеність діяльності організації в напрямах, визначених обраною стратегією. Фактор політичної стабільності дуже важливий для організацій, що функціонують на ринках різноманітних країн [6].

SТЕР-аналіз для ПАТ "Ветропак гостомельський склозавод" відобразимо в таблиці 7.

Таблиця 7

Далі здійснимо опис елементів усіх груп та їх обґрунтування.

Елементи соціальної групи STЕР-аналізу:

1. Темпи росту населення, оскільки споживачем продукції підприємства є компанії що функціонують в харчовій галузі то їх об'єми виробництва залежать від кількості населення та темпів його росту.

2. Відношення до натуральної та екологічної продукції (Склотара є одночасно не шкідливою упаковкою та є придатною для повної утилізації шляхом її використання в новому виробництві).

3. Статево-вікова структура населення країни (основною продукцією компанії є пляшки для алкогольних та безалкогольних напоїв). Тому частка в населенні країни дорослого населення та молоді впливає на потенційну кількість необхідної продукції.

Елементи технологічної групи STЕР-аналізу:

Доступ до технологій - підприємство є частиною швейцарської групи "Ветропак", що відкриває їй доступ до нових технологій та способі виробництва.

Ступінь упровадження та використання технологій - підприємства групи впроваджують новітні технології що націлені на зниження використання природних ресурсів, збільшення частки склобою в сировині, зниження енергозатрат.

Рівень інновацій та технологічного розвитку галузі - підприємства групи ідуть у ногу з інноваційним та технологічним прогресом, компанії є одними із лідерів за технологічною оснащеністю.

Елементи економічної групи STЕР-аналізу:

Зростання цін на енергоносії - діяльність підприємства є досить затратною за енергоресурсами, через що ріст цін на енергоносії негативно впливатиме на рентабельність продукції підприємства.

Девальвація гривні - підприємство імпортує частину необхідної продукції та технології, також здійснюються постійні розрахунками із компаніями-учасниками групи, що робить компанію чутливою до зміни курсу валют.

Поступове зближення національної економіки із ЄС - на цьому етапі підприємство веде курс із розширення експорту продукції для успішної реалізації котрого є сприятливим зняття штучних бар'єрів та відкритість економік країн-партнерів.

Елементи політичної групи STЕР-аналізу:

Необхідність продажу валютних надходжень - підприємство веде активну зовнішньоекономічну діяльність, здійснюються покупки та продажі матеріалів, послуг та продукції за іноземну валюту. Необхідність продажу 75% валютної виручки на внутрішньому ринку негативно відображається на швидкості проведення операцій, а іноді і призводить до збитків.

Законодавство по охороні НПС (у випадку посилення природоохоронних заходів, підприємство буде в більше вигідному становищі ніж конкуренти оскільки енерго- та ресурсозатратність підприємства є нижчою, а використання вторинної сировини вищим).

Вірогідність розвитку воєнних дій завдяки своєму територіальному розташуванню підприємство не так чутливе до розвитку воєнних дій.

Виходячи із вищенаведеного трактування, можна зробити висновки, що підприємству для посилення власної конкурентоспроможності необхідно:

— надалі покращувати екологічність своєї продукції та знижувати її ресурсоємність;

— стежити за рівнем інновацій у галузі, та намагатись зберігати наявний відрив в них від конкурентів;

— диверсифікувати поставників енергоносіїв, налагоджувати більш тісні контакти із іноземними компаніями-споживачами.

Наступним кроком буде визначення ключових факторів успіху. Так, ключові фактори успіху - це обмежене число сфер діяльності, досягнення позитивних результатів у котрих гарантує успіх у конкурентній боротьбі компанії, підрозділу або людини.

Ключові фактори успіху - це інструмент, який допомагає зміцнювати бізнес. За одним із підходів до виявлення КФУ, що було запропоновано Р. Грантом, ґрунтується на очевидній пропозиції, що успішна фірма повинна, по-перше, пропонувати на ринку продукцію, котру бажають купувати покупці, по-друге, вистояти в конкурентній боротьбі.

Відповідно до такого підходу необхідно поставити два запитання:

Що бажають купувати наші покупці?

Що необхідно фірмі, щоб вижити в конкурентній боротьбі?

Для відповіді на перше запитання визначають характеристику цільових груп покупців, мотиви прийняття їх рішень про купівлю, а також з'ясувати критерії, на підставі яких відбувається вибір постачальників.

Друге запитання потребує розуміння конкурентної структури ринку та його окремих сегментів. Тут необхідно з'ясувати, на чому може ґрунтуватися конкурентна перевага фірми.

У таблиці 8 було розраховано КФУ компанії та порівняні із результатами компанії конкурента.

Таблиця 8

Для наглядності було побудовано пелюсткову діаграму що на рис.2.

Рис. 2. Багатокутник конкуренції

Наведений рисунок дозволяє наглядно побачити, за якими із визначених КФУ підприємство лідирує, а за якими відстає від конкурентів.

Після побудови моделі 5-ти конкурентних сил Портера, SТЕР-аналізу та визначення КФУ, можна приступати до побудови SWOT-аналізу (таблиця 9), використовуючи дані КФУ та багатогранника конкуренції для внутрішнього середовища та дані STEP-аналізу та 5 конкурентних сил Портера для зовнішнього середовища.

За даними отриманої таблиці є можливість побудувати розширений SWOT-аналіз (таблиця 10), котрий показуватиме необхідні компанії стратегічні рішення.

Таблиця 9

Таблиця 10

За даними таблиці 10 можна зробити висновок, що сильні боки переважають слабкі і ринок надає суб'єкту підприємницької діяльності більше можливостей, ніж створює загроз (S-O), рекомендується стратегія "Максі - Максі" [4]. У цій ситуації організація повинна вживати активні дії для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів - новинок.

Висновки. Отже, у статті відображено застосування методу 5 конкурентних сил Портера, визначення ключових факторів успіху, проведення STEP- та SWOT-аналізів. Визначено, що найбільш доцільними стратегічними рішеннями будуть: акцентування уваги на високій якості та екологічності продукції при розширенні на ринки ЄС, націленість на розширення частки внутрішнього ринку за рахунок високої якості та екологічності продукції, завдяки сильній внутрішній інформаційній системі підприємство спроможне швидко та ефективно впроваджувати нові технології.

Бібліографічний список

1. Гордієнко П., Дідковська Л., Яшкіна Н. Стратегічний аналіз: навч. Посіб. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Алерта, 2008. - 478 с.

2. Мамонов К., Скоков Б., Короп О., Мізік Ю. Методи стратегічного аналізу: навч.-метод. посіб. - Харків: ХНАМГ, 2007. - 208

3. PESTLE analysis - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: https: // www.cipd. co. uk/knowledge/strategy/organisational - development/pestle-analysis-factsheet.

4. Редченко К. Стратегічний аналіз у бізнесі: навч. посіб. - Львів: "Новий - Світ - 2000". - 2003.

5. Саєнко М. Стратегія підприємства: підручник. - Тернопіль: "Економічна думка". - 2006. - 390 с.

6. Міщенко А. Стратегічне управління фірмою: визначення, сутність, моделі.

Размещено на Allbest.ru