Развитие отдела продаж в малом предприятии за счет современных технологий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Южно-Уральский государственный университет

Развитие отдела продаж в малом предприятии за счет современных технологий

г. Челябинск, Россия

В российской рыночной экономике наступает период товарного насыщения, когда уже нет огромных очередей, желания купить что-то подходящее под самые нетребовательные запросы. Экономическая среда изменилась и продолжает меняться. Пришло время, когда не потребитель ищет товар, а производитель и дистрибьютор ведут борьбу за каждого клиента и его кошелек. Общепризнанными критериями выбора в рыночной экономике являются такие параметры, как цена и качество продукта. В данный момент конкуренция переместилась из плоскости цены/качество в плоскость сервиса. Все большую важность для клиента приобретает уровень сервиса, который может предоставить компания. В сфере оказания услуг это уже становится нормой, потребитель выбирает заведения не только по цене, но и по уровню обслуживания, удобству расположения, привычкам и личному знакомству с персоналом. В высоко конкурентных и сформированных сферах предприятия так же стали заботиться об уровне обслуживания клиента, внедряя регламенты типовых операций, автоматизированные системы заказа, увеличивая рабочие дни, обеспечивая продукт дополнительным сервисом и рекламной поддержкой.

Таким образом, «в конкурентную борьбу включаются неценовые факторы, которые оказывают существенное влияние на выбор потребителя»1.

Для многих производственных и торговых предприятий характерны другие черты поведения на рынке: выбор максимально дешевых поставщиков без оценки остальных факторов. Видя это, поставщики стараются максимально снизить цену и привлечь максимум потребителей. Снизить цену на конкурентном рынке можно либо за счет повышения эффективности бизнеса, либо за счет снижения прибыли. Какой-то период времени, пока цена на товар включает довольно значительную наценку, каждый производитель и поставщик может удерживать и привлекать клиентов периодическим снижением отпускной цены, что и наблюдалось на рынке последние годы. Но в каждой отрасли приходит время, когда конкуренция за счет цены становится просто невозможной: издержки сокращены до минимума, который может быть достигнут с использованием текущей технологии, торговая наценка минимальна, и нет возможности ее более снижать без ущерба для компании. В таком случае, «у компании остается только один способ удержания и привлечения клиентов - это конкуренция за счет неценовых факторов, к которой и движется бизнес-сообщество».2

В данной статье рассматриваются некоторые факторы, влияющие на конкурентоспособность отдела продаж, с точки зрения удобства работы для клиента. На основе проведенного анализа разработана авторская методика, содержащая рекомендации по оптимизации торговой деятельности предприятия. Основная задача, поставленная перед методикой оптимизации, - это повышение профессионализма менеджеров по продажам за счет внедрения конвейерной технологии продаж и CRM-системы, снижение времени обработки обращения клиента за счет автоматизации рутинных операций.

Предлагаемые рекомендации носят универсальный характер и могут быть реализованы как на малом предприятии, так и в крупном холдинге.

Методология формализации бизнес-процессов, представленная в данной методике, построена на основе следующих компонентов:

* Элементы бережливого производства;

* Облачные сервисы.

Фактически, автором используется технология формализации, представленная в бережливом производстве, за исключением некоторых компонентов, которые были упразднены либо модифицированы для интеграции с остальными блоками системы. В настоящей методике предлагается решать задачу формализации бизнес-процессов в отделе продаж с помощью следующих шагов:

* Определение состава отдела продаж и функциональной нагрузки каждого сотрудника;

* Определение списка операций, выполняемых в отделе продаж (моделирование бизнес-процесса);

* Формализация и описание каждой операции в виде регламента бизнес-процесса;

* Доработки регламентов по итогам практической апробации.

В результате работы по формализации функций и процессов отдела продаж создается набор регламентов и типовых операций, которыми обязан руководствоваться каждый менеджер в своей работе. Важным аспектом является их периодическая актуализация и контроль исполнения, что возложено на информационную систему, модель которой представлена ниже.

Облачные технологии, в данной системе, являются тем инструментом, который решает задачу актуализации и доведения регламентов до сотрудников. Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители, вставшие на путь формализации бизнеса без использования современных ИТ-решений, - это актуализация и обеспечение доступности регламентов непосредственно на местах выполнения бизнес-процесса. Классическая инструкция, представленная на бумажном носителе, не может обеспечить оперативность и гарантию доступности актуальной информации исполнителю. Использование устаревшей информации в инструкциях и регламентах ведет к формированию недоверия и игнорированию сотрудниками данных документов, что влечет за собой нарушения технологического процесса и снижение эффективности труда.

Системы хранения информации на основе облачных технологий лишены данных недостатков. Регламент, хранимый в облачной системе, обладает следующими преимуществами:

* Актуализация в реальном времени (Новая версия регламента становится доступна исполнителю в момент ее загрузки в систему, независимо от удаленности исполнителя и автора инструкции);

* Гарантия доступности (Регламент не может быть удален, перемещен, либо потерян, он всегда находится по закрепленному адресу в информационной системе);

* Простота поиска информации (Необходимая инструкция или типовая операция легко может быть найдена исполнителем в течение нескольких минут с помощью рубрикатора, либо поиска по ключевым словам).

Единственным минусом, которым обладают все облачные технологии, является необходимость наличия технических средств для доступа к информации: компьютера, подключенного к сети Интернет. Но в современном мире без данных средств уже не может работать ни один отдел продаж. Таким образом, облачная технология хранения информации решает проблемы, которые возникали при формализации бизнес-процессов в эру классического документооборота. В авторской методике, в качестве облачного сервиса хранения инструкций и регламентов, рекомендуется использовать сервис Google-drive, либо решение, встроенное в CRM-систему.

После формализации бизнес-процессов необходимо решить задачу эффективного взаимодействия с клиентами. Подавляющее большинство малых предприятий не задумываются о необходимости внедрения системы в работу с клиентами, а те, кто уже столкнулся с проблемой повышения эффективности, пытаются решить данную задачу собственными силами, используя свободно распространяемое либо пиратское программное обеспечение. Лишь малая часть приобретает лицензионное ПО, а вместе с ним столь необходимую техническую и организационную поддержку от поставщика. руководитель отдел продажа бизнес

То большинство компаний, которые никогда не внедряли и не использовали системы управления взаимодействия с клиентами (CRM), по мнению автора, никогда не смогут стать успешными на современном рынке: конкуренты, владеющие CRM-решениями, знают о своих клиентах все, начиная от периодичности и количества заказываемой продукции, до дней рождения и предпочтений руководителей и лиц, принимающих решения. Данная информация позволяет выстраивать процесс продажи именно так, как удобно и привычно клиенту, что, безусловно, благоприятно сказывается на количестве и объемах заказов у компании, владеющей технологией CRM. В то время как предприятия, использующие традиционные методики ведения бизнеса, вынуждены при каждом заказе клиента тратить много лишнего времени на поиск/выяснение, реквизитов, пожеланий клиента, маршрута и специфики доставки, что ведет к удлинению и повышению трудоемкости цикла продажи, человеческим ошибкам, а, в конечном счете, снижению эффективности и удовлетворенности клиента результатом.

Важно понимать, что основная задача, решаемая информационной системой управления компанией - это аккумулирование и управление информацией, имеющей отношение к тому или иному контрагенту, в рамках выстроенных бизнес-процессов предприятия.

Кроме тех компаний, которые никогда не сталкивались с CRM-решениями, существует довольно много тех, кто внедряли и какое-то время использовали то, или иное решение, но с течением времени отказались от него и вернулись к привычным технологиям (как правило, это табличка в формате Excel, блокнот или бумажный ежедневник у каждого менеджера). В качестве причин отказа от внедрения и дальнейшего использования, были названы:

* Сложность в понимании работы CRM;

* Недостаточная мотивация сотрудников;

* Отсутствие заинтересованности руководителя во внедрении решения;

* Недостаточный функционал CRM системы;

* Отсутствие стандартизации типовых операций;

* Технические сбои;

* Другие причины.

В соответствии с результатами данного опроса, можно сделать вывод, что основные причины отказа от CRM-решений делятся на две больших группы:3

* Организационные;

* Технические.

Причем, часть организационных причин (к примеру, сложность в понимании работы CRM и технические сбои) - это результат низкого качества самой программы CRM. В результате можно сделать вывод, что успех внедрения CRM-решения зависит от:

* Адаптированности CRM-решения к данному бизнес-процессу;

* Мотивации руководителя к проведению реформ и внедрению системы CRM.

Система управления взаимодействием с клиентами - это необходимый элемент построения эффективного отдела продаж, затрагивающий как организационную сторону деятельности сотрудников (изменение технологии ведения клиента и продажи продукта), так и техническую сторону деятельности (появление дополнительного программного обеспечения, сервисов). В процессе внедрения и использования CRM происходит формализация и оптимизация существующей системы продаж на предприятии.

Следующим звеном авторской методики построения эффективного отдела продаж является внедрение конвейерного принципа работы с клиентами: разделение процесса продажи на множество мелких операций и поручение их сотрудникам, специализирующимся только на данной работе.

Классический отдел продаж в малом предприятии, где каждый менеджер самостоятельно проводит все операции по привлечению и поддержке клиента, заменяется конвейером, где клиента «передают» через все этапы воронки продаж от сотрудника к сотруднику. Предлагаемое решение невозможно реализовать без всеобъемлющей формализации и CRM системы, объединяющей отдельных сотрудников в производственную цепочку.

Предлагаемое изменение системы работы отдела продаж позволяет:

* Снизить требования к менеджерам;

* Повысить управляемость отделом продаж;

* Снизить стоимость продажи;

* Повысить качество обслуживания клиента;

* Привязать клиента к компании, а не к отдельному менеджеру.

В качестве примерной схемы реформирования классического отдела продаж предлагается следующая организационная структура, см. рис. 1.

В задачи и функции «Оператора М1» будет входить: холодный обзвон клиентской базы, выявление потенциальной заинтересованности в продукте компании.

Регламенты, обеспечивающие данный этап процесса:

* Регламент холодного звонка

* Инструкция по работе с корпоративной CRM

* Инструкция по работе со справочником предприятий

Важность в компании: Низкая.

Время подготовки кандидата: 3 рабочих дня.

Местоположение: Не имеет значения.

Оплата труда: По совершенным звонкам + % с каждой личной сделки.

Результат труда: Выявленные фирмы, потенциально заинтересованные в покупке продукта компании.

Менеджер М2. Задачи и функции: Телефонные звонки и выведение на встречу потенциальных клиентов, выявленных в результате работы оператора М1. Повторные продажи по существующей клиентской базе.

Регламенты:

* Регламент теплого звонка

* Инструкция по работе с корпоративной CRM

* Регламент типовых возражений

* Набор коммерческих предложений

* Регламент назначения встречи

Оплата труда: Оклад + бонус за каждую назначенную встречу + % с каждой личной сделки.

Важность в компании: Средняя.

Время подготовки кандидата: 5 рабочих дней.

Местоположение: Не имеет значения.

Результат труда: Спланированная встреча с потенциальными клиентами.

Менеджер М3. Задачи и функции: Встреча с клиентом, проведение презентации, продажа продукта компании клиенту на встрече. Ведение клиента в процессе продажи.

Регламенты:

* Регламент теплого звонка

* Инструкция по работе с корпоративной CRM

* Регламент типовых возражений

* Набор коммерческих предложений

* Регламент назначения встречи

* Рекомендации по ведению встречи

Оплата труда: Оклад + % с каждой личной сделки.

Важность в компании: Средняя.

Время подготовки кандидата: 15 рабочих дней.

Местоположение: Город присутствия клиента.

Результат труда: Продажа продукта компании новым клиентам, выведенным на встречу менеджером М2.

М5 Начальник отдела продаж. Задачи и функции: Контроль и развитие отдела продаж. Участие в управлении компанией.

Регламенты:

* Рекомендации по ведению встречи

* Составление отчета отдела продаж

* Контроль отдела продаж

Оплата труда: Оклад + % с каждой сделки компании + личный бонус.

Важность в компании: Высокая.

Время подготовки кандидата: .

Местоположение: Желательно в головном офисе компании.

Результат труда: Развитие отдела продажи, постановка и выполнение планов продаж, рост объема продаж, высокая мотивация сотрудников.

В результате перестройки отдела продаж по данному принципу изменится и основная модель продажи: воронка продаж. В предлагаемом «конвейерном» отделе продаж она получит закрепление каждого этапа к определенному типу менеджеров, см. рис. 2.

Представленная методика повышения эффективности отдела продаж, конечно же, требует дополнительной доработки и уточнения, но уже в текущем виде проходит апробацию в нескольких компаниях и имеет опыт успешного внедрения в малом предприятии автора. Полученные результаты первых внедрений подтверждают выводы о повышении количества продаж и уровня обслуживания клиентов, ведут к снижению количества ошибок и времени обработки заказа. В качестве основных итогов внедрения данной методики руководители предприятий, где проходит ее апробация, отмечают:

* Повышение управляемости отделом продаж

* Снижение зависимости от ключевых сотрудников

* Снижение сроков обучения новых сотрудников

* Упрощение планирования отдела продаж

* Повышение точности планирования

Из возникших сложностей были отмечены:

* Сопротивление сотрудников, вызванное изменением в алгоритмах их работ

* Внедерение дополнительного программного обеспечения

* Наличие переходного этапа, в рамках которого отдел продаж работает неэффективно

В целом методика получила положительные отзывы и незначительные замечания, которые были учтены в последующих внедрениях. Финансовая оценка результата внедрения авторской методики может быть проведена не ранее, чем через 6 месяцев после окончательного перехода компании на использование представленной системы.

Итак, резюмируя представленный материал, можно отметить, что в большинстве малых предприятий можно получить значительный рост эффективности и снижение ошибок, если внедрить базовые принципы поточного производства, но делать это требуется на базе современных информационных решений. В противном случае возникнет значительное усложнение системы и внедрения не принесут ожидаемого эффекта, основным проблемным звеном которого является человеческий фактор. В статье автор прежде всего представляет свою методику, но используемые принципы едины и могут быть применены самостоятельно. Таким образом, данная статья может быть полезна руководителям малых предприятий, готовящихся к развитию своих компаний и выходу на новые рынки.

Литература

1. Полещук О. Машина продаж : системный подход к активным продажам / Ольга Полещук. - М. : Альпина Паблишерз, 2010.

2. Петров К. Н. Управление отделом продаж [Текст] : [планирование: построение эффективной структуры отдела продаж, использование CRM-систем; организация: прогнозирование продаж, подбор и мотивация торгового персонала; контроль: контроль затрат, анализ результативности сотрудников: перевод с английского] / Петров К. Н. - М.: Вильямс, 2011. 3. Там же.

Аннотация

В статье рассматриваются основные проблемы, с которыми сталкивается руководитель малого предприятия при создании и управлении собственным отделом продаж. Основная исследовательская часть нацелена на современные информационные решения, доступные малому бизнесу. Предлагаемые системы и сервисы доступны для внедрения в любой малой организации и не требуют значительных инвестиций. Главная проблема, которую решает статья, - это систематизация инструментов и решений, которые руководитель может применить в рамках собственной организации для повышения эффективности работы отдела продаж.

Ключевые слова: эффективность малого бизнеса, повышение конкурентоспособности, инструменты продаж, информационные технологии в бизнесе, современные решения для бизнеса, CRM, система управления клиентами, облачные технологии в бизнесе

Размещено на Allbest.ru