Стратегический мониторинг системы управления компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отдел развития региональных социально-экономических систем

Институт экономики Уральского отделения РАН,

Стратегический мониторинг системы управления компании

С.В. Дорошенко, доктор экон. наук, доцент,

В. Ю. Аввакумов, соискатель

Аннотация

корпоративный управление стратегический мониторинг

В статье рассматриваются основные тенденции функционирования и развития корпоративного управления. Дано определение стратегического мониторинга системы управления и определены его цели и задачи. Указаны направления мониторинга и раскрыты их механизмы. Предложена типология стратегического мониторинга в зависимости от фазы его проведения, определены задачи направлений мониторинга системы управления. Выделены и обоснованы принципы организации стратегического мониторинга системы управления. Приведены общие барьеры к внедрению стратегического мониторинга в компаниях.

Ключевые слова: система управления, стратегия развития, мониторинг системы управления, направления мониторинга, цели и задачи мониторинга системы управления

Основная часть

Во всем мире повышается роль корпоративных отношений между инвесторами и акционерами с одной стороны и исполнительным менеджментом с другой стороны. Повышается значимость стратегического контроля развития компании, а также роль мониторинга эффективности деятельности компании, в том числе с точки зрения эффективности и результативности системы управления.

Анализ деятельности российских компаний за 2004-2012 гг. позволяет выделить следующие основные тенденции функционирования и развития корпоративного управления, касающиеся, в первую очередь, становления института корпоративного контроля:

- активно формируются внешние механизмы контроля со стороны государства, с целью защиты интересов участников акционеров и инвесторов, в том числе: корпоративное право, инфраструктура по соблюдению действующего законодательства; механизмы контроля финансового рынка;

- развиваются внутренние механизмы контроля, внедряются модели корпоративного контроля, используемые в международных корпорациях, что, в свою очередь, повышает эффективность деятельности российских компаний в условиях глобальной конкуренции;

- повышается уровень контроля со стороны акционеров и инвесторов за счет разработки и внедрения методик корпоративного контроля, что в целом способствует поддержанию благоприятного инвестиционного климата в стране, а также притоку частного капитала в реальный сектор экономики.

Главной целью корпоративного управления выступает защита инвесторов (собственников) от неэффективной деятельности наемного менеджмента компании.¹ Основной задачей механизма корпоративного контроля традиционно являются осуществляемые советом директоров надзор и контроль за деятельностью менеджмента компании.

Важно отметить, что сегодня в России наблюдается переход от контроля за менеджментом компании к контролю за развитием компании в целом. Одним из наиболее важных инструментов контроля является непрерывный мониторинг, который в работах российских ученых и практиков рассматривается как эволюционная ступень развития системы управления в организациях.² Сам механизм мониторинга также постоянно развивается, причем независимо от того, рассматривается ли он как процесс, технология или система.

В данной статье основное внимание уделяется становлению не просто нового вида мониторинга, а, по нашему мнению, нового направления корпоративного контроля, а именно стратегического мониторинга системы управления компании.

Под системой управления компанией понимается оптимальное распределение функций, которое определяется инструментами и поддерживается информационным обеспечением, интегрированное в компанию путем формализации бизнес-процессов, обеспечивающих эффективное функционирование компании и направленное на достижение целей и задач.

Элементами системы управления, по мнению авторов на основе изучения научных работ, являются:

* инструменты, включая формирование корпоративной культуры; распределение полномочий и ответственности; совершенствование организационной структуры; осуществление внутреннего контроля;

* функции, в том числе прогнозирование и планирование; учет и контроль; стимулирование; принятие решений;

* целеполагание, что предполагает определение целей и целевых показателей; увязку краткосрочных и среднесрочных задач на основе декомпозиции; оценку ресурсов, необходимых для достижения целей и задач; обоснование механизмов для достижения целей;

* информационное обеспечение, к которому относятся информационные потоки; документооборот; техническое оснащение; программные средства.

Все элементы системы управления встраиваются в реальную деятельность компании путем интеграции в соответствующие бизнес-процессы, которые характеризуются следующими параметрами: входные параметры, выходные параметры (фактический результат), обратная связь, поставщик, потребитель, ресурс, регламентированная деятельность.

Система управления предназначена для обеспечения выполнения функций управления, что предполагает, по мнению П. В. Магданова, обстоятельную и своевременную оценку текущего и предвидимого состояния управляемого объекта и его соответствия целям, полное и правильное понимание управленческих проблем, имеющих место в настоящий момент времени и в будущем, а также выработку управленческого решения, организацию и контроль его исполнения.³

Под стратегическим мониторингом системы управления авторами статьи понимается анализ и оценка степени достижения стратегических целей и задач исполнительными органами управления компании путем оценки эффективности бизнес-процессов и результативности инструментов управления. Таким образом, стратегический мониторинг системы управления включает в себя два взаимосвязанных блока:

- мониторинг эффективности бизнес-процессов;

- мониторинг результативности инструментов управления.

Основной целью мониторинга эффективности выступает оценка продуктивности и качества бизнес-процесса, а точнее - «как с минимально возможными издержками достичь заданного результата».

Мониторинг результативности предоставляет информацию для оценивания инструментов системы управления на способность обеспечить заданный результат. Оценка производится с точки зрения достижения стратегических целей и задач в контексте достижения ключевых показателей деятельности.

Для стратегического управления внедрение системы ключевых показателей деятельности имеет ключевое значение.⁴

Интегрированная схема системы управления компании с элементами стратегического мониторинга представлена на рис. 1.

Предлагается выделять три вида мониторинга - предварительный, текущий и постмониторинг, в зависимости от фазы (времени) его проведения. Фаза определяет: структуру, роль и задачи его направлений. В таблице 1 представлены основные задачи направлений мониторинга системы управления в зависимости от фазы его проведения.

Предварительный мониторинг (фаза «до начала деятельности») оценивает способность предложенной менеджментом компании системы управления и ее элементов справляться с рисками деятельности компании и достичь поставленных целей и задач (инвесторами, собственниками);

Промежуточный мониторинг (фаза «в процессе деятельности») проводится для выяснения проблем функционирования системы управления, возникающих из-за изменения внешней и внутренней среды в процессе операционной деятельности, а также из-за различия интересов наемных менеджеров и собственников и из-за стремления менеджмента к повышенному «риск-аппетиту». Это текущая оценка эффективности бизнес-процессов в процессе операционной деятельности.

Постмониторинг (фаза «после деятельности») осуществляется для оценки, во-первых, достигнутого результата, во-вторых, фактически достигнутого уровня показателей результативности системы управления и, в-третьих, фактической эффективности бизнес-процессов, а также для анализа причин отклонений. Через результаты этого вида мониторинга подтверждается достижение стратегических целей и задач, а также, в случае их недостижения, проводится дальнейшая оценка деятельности менеджмента компании.

Указанные особенности, цели и задачи стратегического мониторинга системы управления определяют принципы его организации:

- независимость - организационная независимость, которая характеризуется уровнем подчиненности служб компании, выполняющих функции мониторинга системы управления. Это возможность беспрепятственно и объективно выполнять возложенные обязанности;

- обеспеченность- наличие необходимых и достаточных ресурсов для выполнения поставленных целей и задач мониторинга системы управления;

- объективность- способность эксперта добросовестно и непредвзято выполнять свою работу, ясно выражать и отстаивать свое мнение;

- конфиденциальность - предоставление информации ограниченному числу лиц, в соответствии с нормативными документами компании;

- полнота - отражает требование, что все факты хозяйственной деятельности компании, которые должны быть зарегистрированы в учете, зарегистрированы единожды, все операции и факты, активы и обязательства, которые должны быть отражены в финансовой или управленческой отчетности, отражены в ней;

- своевременность - информация субъекту мониторинга поступает своевременно, в зависимости от фазы проведения мониторинга, для последующего принятия соответствующих корректирующих управленческих решений.

Для обеспечения реализации принципов независимости и объективности стратегического мониторинга важно правильно определить подчиненность службы мониторинга. Наиболее оптимальным вариантом является подчинение этого подразделения Совету директоров компании. Служба мониторинга обеспечивает Совет директоров и исполнительное руководство объективной информацией о том, что предприятие функционирует эффективно, поддерживая риски на приемлемом уровне.

Однако в большей части российских компаний служба корпоративного мониторинга подотчетна генеральному или исполнительному директору. В таком случае независимость мониторинга ставится под сомнение, поскольку исполнительный орган может проигнорировать рекомендации экспертов.

Несмотря на объективную потребность в стратегическом мониторинге системы управления, в компаниях существует ряд барьеровк его внедрению, которые можно сгруппировать следующим образом: нормативные, экономические и институциональные.

Нормативные барьеры связаны с тем, что во многих компаниях не в полном объеме формализованы основные документы на всех уровнях системы управления компании: организационная структура; регламент делегирования полномочий; положения о структурных подразделениях; бизнес-процессы (их структура и описание).

Экономические барьеры чаще определяются отсутствием готовности собственников нести дополнительные расходы, связанные с организацией мониторинга системы управления компанией, поскольку они не видят необходимости в оптимизации системы управления.

Институциональные барьеры возникают из-за отсутствия в организационной структуре компаний структурного подразделения, выполняющего функции по стратегическому мониторингу системы управления.

Проведенный авторами анализ деятельности ряда российских компаний показал, что ответственность за разработку системы управления возлагается на исполнительное руководство компании, которое, как правило, не может объективно оценить эффективность системы управления, так как непосредственно участвовало в ее разработке. Для эффективной деятельности компании необходим независимый механизм оценки системы управления. Таким механизмом, по мнению авторов, является стратегический мониторинг системы управления, который имеет все основания стать не только неотъемлемым элементом системы корпоративного управления, но и относительно самостоятельной стадией процесса управления в целом.

Литература

1. Шеломенцев А. Г. Эволюция институтов хозяйственного управления в условиях трансформации российской экономики // Известия Уральского государственного экономического университета. 2001. Т. 4. С. 44-52.

2. Стуков А. С. Постоянный внутренний мониторинг как эволюционная ступень внутреннего контроля в организациях // Финансовые и бухгалтерские консультации. 2004. № 11. С. 34-37.

3. Магданов П. В. Исследование систем управления организацией: учебное пособие для студ. экон. ф-та / Магданов П. В.; Перм. гос. ун-т. Пермь. 2011. С. 61.

4. Панов М. М. Оценка деятельности и системы управления компанией на основе KPI. М.: ИНФРА-М. 2013. С. 15.

Размещено на Allbest.ru