Управление человеческими ресурсами: актуальные тенденции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Статья по теме:

Управление человеческими ресурсами: актуальные тенденции

И.А. Соколова, кан. филос. наук, доцент, кафедра менеджмента, А.В. Соколов, канд. тех. наук, доцент, кафедра железнодорожного пути и проектирования железных дорог, Дальневосточный государственный университет путей сообщения, г. Хабаровск, Россия

В связи с переходом от индустриального века к информационному важность материальных активов стала уменьшаться, а роль интеллектуального капитала увеличиваться. В достижении устойчивых конкурентных преимуществ возрастает значимость человеческого капитала. Ресурсы материального капитала легко копируются конкурентами, продукция и технологии очень быстро устаревают, и сохранить преимущество, основанное на традиционных факторах производства, становится практически невозможно. Возникает потребность создавать и развивать такие ключевые компетенции, которые невозможно заимствовать. Создание и развитие системы организационных знаний позволяет компаниям оперативно реагировать на запросы клиентов, развивать новые продукты и услуги. Носителем ресурса знаний является персонал компании. Именно он способен обеспечить компании перспективное развитие. В связи с изменением роли персонала в организации возникает необходимость обратиться к новым идеям в области управления человеческими ресурсами. В данной статье рассматриваются актуальные тенденции в управлении человеческими ресурсами. Обращается внимание на стратегическую направленность процессов по управлению персоналом. Анализируются такие тенденции, как маркетинг персонала, управление талантами, управление знаниями, компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами.

Ключевые слова: интеллектуальный капитал, управление знаниями, управление талантами, ключевые компетенции, компетентностный подход, HR-маркетинг, HR-брэндинг

В современном мире наблюдается превращение знания в ключевой ресурс развития, источник конкуренции. Успешными становятся те компании, которые целенаправленно создают новое знание, трансформируют его в организационные процессы, воплощают в новых технологиях и продуктах. Носителями организационного знания являются сотрудники организации. В связи с этим возникает необходимость в развитии новых технологий и подходов в управлении человеческими ресурсами, которые позволили бы компании сохранить и развить конкурентные преимущества.

В рамках становления и развития экономики знаний в концепции управления персоналом происходят заметные изменения. Все чаще HR-сообщество (HR -- английский термин, обозначающий организационную службу, работающую с персоналом, дословно от английского human resources -- человеческие ресурсы) использует понятие «управление человеческими ресурсами», а не «управление персоналом». Среди исследователей нет однозначного мнения относительно того, являются ли эти понятия тождественными или нет. По мнению автора, эти понятия не тождественны. Наиболее существенными различиями между двумя терминами являются: 1) изменение роли персонала; 2) стратегическая направленность процессов по управлению человеческими ресурсами на бизнес-цели организации.

В концепции управления персоналом сотрудники рассматривались как легкозаменяемый ресурс, как издержки, которые необходимо контролировать. Под воздействием таких факторов, как усиление конкуренции, увеличение скорости научно-технического прогресса, расширение глобализации, появление структурных изменений в экономике происходит изменение отношения к персоналу. В XXI веке персонал организации стали рассматривать как ценный стратегический ресурс, ключевой фактор успеха компании.

Таким образом, управление человеческими ресурсами имеет стратегическую направленность, которая способствует выживанию и развитию компании в быстро меняющейся среде бизнеса. Сравнивая управление человеческими ресурсами (УЧР) и управление персоналом, М. Армстронг выделяет главное различие между ними: «Возможно, наиболее значительным отличием является то, что концепция УЧР основывается на философии, ориентированный на бизнес и менеджмент». Таким образом, HR по-прежнему выполняет административную и оперативную функцию, но появилась характерная направленность HR-процессов на бизнес-цели. Оперативная функция реализуется в текущей деятельности по управлению человеческими ресурсами, это планирование, набор и отбор, адаптация, развитие, оценка и аттестация. Административная функция связана и с кадровым делопроизводством.

Мы полагаем, что оперативная и административная работа с персоналом не приносит организации конкурентного преимущества, так как ничем не выделяет ее среди конкурентов. Индивидуальность компании связана с ориентацией на стратегическую работу с персоналом по реализации человеческих талантов и завоеванию рынка. Преимуществом стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами является ориентация HR-процессов на бизнес-цели организации, что позволяет развивать такие компетенции персонала, которые повысят способность организации успешно реализовывать свою рыночную стратегию.

Таким образом, в настоящее время целесообразно говорить о переходе от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами, так как именно в последнем подчеркивается влияние персонала на конкурентоспособность организации.

Безусловно, в современном мире меняется не только идеология в области процессов по управлению человеческими ресурсами, возникают тенденции и новые в области HRM (сокращенное от английского human resources management). Среди таких тенденций отметим: - актуальность процессов по управлению знаниями; - появление компетентностного подхода; - развитие стратегии управления талантами; - становление HR-маркетинга.

Данные тенденции свидетельствуют об обогащении HR-процессов и возрастании их значимости в менеджменте организации. Рассмотрим более подробно основные аспекты вышеперечисленных направлений.

В связи с тем что устойчивое конкурентное преимущество организаций все чаще ассоциируется с интеллектуальным капиталом, возникает необходимость использования в организации процессов управления знаниями. Их суть заключается в накоплении интеллектуального капитала, выявлении и распространении явных и неявных знаний, создании условий для их распространения и применения в целях усиления эффективности компании. Ключевым понятием системы по управлению знаниями является интеллектуальный капитал, который рассматривают как «совокупность знаний, информации, опыта, квалификации и мотивации персонала, организационных возможностей, способный создавать добавленную стоимость и обеспечивающий конкурентные преимущества коммерческой организации на рынке».

Рассмотрим структуру интеллектуального капитала. Он представлен тремя видами: человеческий, организационный и потребительский капитал.

Человеческий капитал включает запас знаний, образование, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, мотивацию и культурный уровень.

К организационному капиталу относятся корпоративные информационные системы, базы данных, техническое и программное обеспечение, организационные структуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии, товарные знаки, организационная культура. Организационный капитал выполняет две задачи: накопление знаний как основы деятельности, представляющей ценность для потребителя, и ускорение движения информации внутри компании.

Потребительский капитал - это связи компании с потребителями ее продукции, основанные на истории взаимоотношений, на накоплении и постоянном обновлении информации о клиентах. Важными элементами данного вида капитала являются бренды, торговые марки, имидж организации.

Интеллектуальный капитал организации воплощается в стратегиях по управлению знаниями для повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Если рассматривать значимость видов интеллектуального капитала для организации, то, по мнению автора, человеческий капитал наиболее ценен для компании, так как знание, образование, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей составляют основу организационного и потребительского капитала. Знания, которые являются основой человеческого капитала, могут быть воплощены в продуктах и технологиях.

Таким образом, управление человеческим капиталом является фундаментом для внедрения в организациях систем управления знаниями. Поэтому одной из главных задач системы управления человеческими ресурсами является выбор и использование таких технологий и методов HRM, которые позволили бы максимально эффективно использовать интеллектуальные ресурсы организации.

Создание и развитие человеческого капитала нуждается в системе управления человеческими ресурсами, основанной на управлении по компетенциям. В рамках данного подхода становится возможным выявить ключевые компетенции компании и сформировать комплекс мероприятий для их поддержания и развития.

Ключевыми компетенциями организации, согласно классификации Г. Хамела К.К. Прахалада, являются такие, которые обладают следующими характеристиками3: - предлагают потребителям реальные выгоды; - являются сложно имитируемыми; - обеспечивают доступ к множеству рынков.

Таким образом, ключевую компетенцию организации можно рассматривать как ключевой организационный ресурс, который можно использовать для получения конкурентного преимущества. Так, например, ключевой компетенций компании Sony является миниатюризация, для Honda - двигателестроение. Ключевые компетенции воплощаются в ключевых продуктах компании.

Развивать ключевые компетенции, воплощать их в продуктах становится возможно в рамках компетентностного подхода. Компетенции компании можно рассматривать как совокупность способностей выполнять определенную работу. Поэтому менеджмент компании в целом и такая подсистема, как управление человеческими ресурсами должны поддерживать и развивать ключевые компетенции компании.

Ориентация на ключевые компетенции компании воплощается в компетентностном подходе к управлению человеческими ресурсами, который выражается в создании организационной модели компетенций. В данном случае под компетенцией мы рассматриваем характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые измеряются через наблюдаемое поведение. Модель компетенций может быть представлена тремя уровнями: - корпоративные компетенции следуют из ценностей компании и применимы ко всем сотрудникам, например, клиенто-ориентированность, лояльность, профессиональное развитие; - управленческие компетенции необходимы руководителям для достижения бизнес-целей, например стратегическое мышление, лидерство, планирование и организация; - профессиональные компетенции позволяют описать компетенции в отношении определенных групп должностей разных департаментов.

В зависимости от потребностей бизнеса при управлении человеческими ресурсами компании могут использовать модель компетенций полного цикла или же тот или иной ее уровень. Кроме того, компания может самостоятельно разработать модель компетенций, отслеживая эффективное поведение сотрудников на соответствующем управленческом уровне или должности, или принимает решения воспользоваться стандартным набором компетенций.

Использование компетентностного подхода позволит наиболее эффективно связать стратегию организации со стратегиями управления человеческими ресурсами. В рамках данного подхода осуществляется комплексное управление человеческими ресурсами, основанное на единой системе требований, предъявляемых к персоналу. Этот подход является фундаментом всех основных процессов в области HR.

Модель профессиональных компетенций - это эффективный инструмент для осуществления таких функций, как подбор, обучение и развитие персонала, мероприятия по вознаграждению персонала, оценка персонала. Так, отбирая персонал на основе компетенций компании, мы получаем такие преимущества, как сокращение текучести кадров, повышение эффективности работы на стратегических направлениях, планирование карьеры, предотвращение рисков организационных изменений.

Включенность компетентностного подхода в систему обучения позволяет целенаправленно выявлять перспективных сотрудников и развивать их способности, подбирать под ключевых сотрудников наиболее рентабельные варианты развития. Использование данного подхода в системе вознаграждения позволяет оценить сотрудника по проявленным компетенциям. Система оценки персонала станет прозрачней и будет соответствовать необходимым компетенциям.

Таким образом, в рамках данного подхода мы формируем для компании модель компетенций, которая позволяет выявить компетентных сотрудников, деятельность которых может быть максимально эффективна в реализации и поддержке ключевой компетенции компании.

Стратегия управления талантами тоже ориентирована на поиск и развитие ключевой компетенции организации. Так как экономика, основанная на знаниях, определяет более инновационное развитие организации, при этом инновации затрагивают, помимо продуктов и технологий, способы организации процесса производства и способы взаимодействия с потребителями, то возникает острая необходимость в таких сотрудниках, которые были бы для организации двигателем, источником ее развития. Их явные и неявные знания являются источниками инноваций, воплощаются в идеях, технологиях, продуктах и услугах.

Талантливые сотрудники обладают способностью к проактивному реагированию на ситуацию, проявлению не ситуативной, а надситуативной активности. Талант - это главный фактор, определяющий успех компании. Способность компании привлекать, развивать и удерживать таланты является конкурентным преимуществом.

Понятие таланта в организации не однозначно. В общем значении талант - это совокупность способностей человека, присущих ему дарований, умений, знаний, опыта и интеллекта. Э. Майклз в работе «Война за таланты» пишет следующее: «талант обозначает самых эффективных руководителей и менеджеров всех рангов, которые могут помочь компании достигать желаемого и повышать ее результативность». Можно рассматривать талант как способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

Таким образом, талантливый сотрудник - это эффективный сотрудник. Необходимо обратить внимание на то, что при построении систем управления талантами важно учитывать не только существующий уровень знаний и умений сотрудника, но и потенциальную возможность его развития. В условиях финансовой нестабильности экономики значимость таких сотрудников возрастает, так как с помощью настоящих профессионалов можно не только принимать эффективные решения, но и поддерживать и развивать качество товаров и услуг, увеличивать инновационную активность и тем самым повышать и удерживать свое положение на рынке. Управляя талантами, компания решает задачи идентификации и привлечения талантов, их развития, использования и удержания.

Нанимать и удерживать талантливых сотрудников можно используя инструменты HR-маркетинга. Основная идея маркетингового подхода к HR заключается в формировании лояльности персонала к работодателю, персонала как потенциального, так и уже работающего в компании. Нанять лучших сотрудников возможно тогда, когда компания грамотно сочетает элементы внутреннего и внешнего HR-маркетинга.

Перспективной становится идея развития HR-брэндинга - как комплекса целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли. Возможность обеспечения компании лучшими специалистами основана на продвижении HR-брэнда. Сложность заключается не только в том, чтобы нанять лучших из лучших специалистов и управленцев, но и в том, чтобы их удержать.

Таким образом, в экономике, основанной на знаниях, управление человеческими ресурсами является важной составляющей менеджмента организации. Побеждает та компания, которая активно развивает свои ключевые компетенции, обретая тем самым уникальность. Фундаментом же проявления и развития ключевых компетенций является персонал. Эффективное управление человеческими ресурсами: стратегическая направленность HR-процессов, управление знаниями, управление талантами, компетентностный подход, HR-маркетинг способствует формированию, поддержанию и развитию ключевых компетенций компании.

Литература

человеческий ресурс управление персонал

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / пер. с англ. М.: Инфра-М, 2004. 827 с.

2. Гапоненко. А.Л. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал / А.Л. Гапоненко, Т.М. Орлова. М.: Эксмо, 2008. 400 с.

3. Прахалад С.К. Ключевая компетенция корпорации / С.К. Прахалад, Г. Хамел // Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2003. Вып. 3. № 24. С. 18-41.

4. Сергеев А.М. Управление талантами как фактор формирования инновационного потенциала организации. [Электронный ресурс]. URL: http://www.creativeconomy.ru/articles/13920/ (дата обращения: 24.04.2015).

5. Майклз Э. Война за таланты / пер. с англ. / Э. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экслрод. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 280 с.

6. Шахбазов А. Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса [Электронный ресурс]. URL: // http://www.ubo.ru/articles/?id=1112 (дата обращения: 24.04.2015).

7. Мансуров Р.Е. HR-брэндинг. Как повысить эффективность персонала. СПб.: БХВ - Петербург, 2011. 224 с.

Размещено на Allbest.ru