Организация управления на малом предприятии со средней численностью работников до 10 человек

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организация управления на малом предприятии со средней численностью работников до 10 человек

Проблема управления персоналом, которая когда-то считалась прерогативой средних и крупных компаний, оказалась близка малым предприятиям. В условиях скромного бюджета компаниям небольшого размера приходится решать те же проблемы, однако у малых предприятий есть свои исключительные особенности управления.

Все современные организации производства делятся на 2 типа: “Толкающие” (выталкивающие) и “Тянущие”(вытягивающие). Малые предприятия со средней численностью работников до 10 человек относятся к типу «Тянущие».

Тянущая система заключается в том, что последующий участок заказывает и изымает детали, сборочные единицы и т.п. с предыдущего участка на последующий. Тянущая система задумана с целью уменьшения запасов.

Сравнение толкающей и тянущей систем.

Преимущества тянущей системы

- Отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов, или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса.

- Замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров.

- Задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу.

- Снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки.

- Выполнение заказов с высоким качеством

- Сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

Для того, чтобы понять механизм функционирования тянущей системы, рассмотрим пример:

Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 10 ед. продукции. Этот заказ система управления передает в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа запрашивает 10 деталей из цеха №1. Передав из своего запаса 10 деталей, цех №1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха №2 10 заготовок. В свою очередь, цех №2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток "вытягивается" каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления.

Для такого типа предприятий характерна линейная, функциональная, а также смешанная (матричная). Наиболее эффективна матричная структура управления. Она может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Вывод

менеджмент персонал управление

Итак, малые предприятия со средней численностью работников до 10 человек относятся к типу «Тянущие предприятия». Наиболее распространена на таких предприятиях матричная структура управления, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей. Кадровые решения в такой маленькой компании подобны игре в пятнашки. Когда какой-то проект требует привлечения дополнительных ресурсов, на его выполнение перебрасывают большинство сотрудников вне зависимости от их специализации. При этом нередко требуется, чтобы работник имел хотя бы начальные знания в смежных областях. И вот именно таких людей должен набрать в штат владелец небольшой компании. Возникает дилемма: искать мастера на все руки на рынке труда или подготовить сотрудника самим, научив его эффективно решать разнородные проблемы, которые возникают в конкретном бизнесе. Основная трудность заключается в том, что многие амбициозные и талантливые специалисты склонны предпочесть малому (пусть и перспективному) предприятию работодателя с громким именем на рынке. Поэтому руководителям малого бизнеса нередко приходится переплачивать от 10 до 60% зарплаты сотрудникам по сравнению с крупными корпорациями. «В нашей компании мы стараемся давать нужную квалификацию именно своим специалистам,-- рассказывает Андрей Аллахвердов, генеральный директор компании iTM Consult.-- Признанный специалист далеко не всегда лоялен.

Напротив, человек, прошедший определенный путь вместе со своей компанией, более лоялен и мотивирован, нежели дорогостоящий «варяг». Дмитрий Эйхнер, директор строительной компании «Востокстрой», согласен с этим мнением, но предпочитает доверять обучение своих подчиненных специалистам.

Станислав Солодовников, директор московского филиала компании «России», полагает, что выбор между подготовкой специалиста и наймом уже готового зависит от конкретной ситуации. Например, если компания предлагает более низкую зарплату, чем в среднем по рынку, ей ничего не остается, как готовить сотрудников «на местах». «При стандартной постановке задачи руководителей и линейный персонал логичнее брать со стороны, а среднее звено формировать из сотрудников предприятия»,-- уверен он. В компании работают разные люди, с различными потребностями и жизненными ценностями. Задача руководителя -- удержать каждого из них на рабочем месте.

Литература

1. Козловский В.А., Козловская Э.А. «Логистический менеджмент»: Учебное пособие, 2-е изд., доп. - СПб.: Издательство «Лань», 2002. - 272с.

2. Моргунов Е.Б. «Модели и методы управления персоналом»: Российско-британское учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464с.

3. Павлов В.В. «Создание малых предприятий». Методическое пособие для предпринимателей / Малый бизнес в России. Вып. М.: МП НИВА, 2002. - 112с.

4. Рубе В.А. «Институциональные аспекты организации малого бизнеса в развитых странах и в России». Учебное пособие. Серия: «Учебники экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова» М.: Инфра-М 2004. - 29с.

5. Шекшня С. В. «Современные методы управления персоналом в современной России» М.: Журнал "Управление персоналом" 2003. - 232с.

Размещено на Allbest.ru