Процессный подход в управлении предпринимательскими структурами АПК (агропромышленный комплекс)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процессный подход в управлении предпринимательскими структурами АПК (агропромышленный комплекс)

Нардин Дмитрий Сергеевич

Мельникова Светлана Степановна

Процессный подход в управлении предпринимательскими структурами как инструмент менеджмента приобретает все большую популярность. Это связано со значительными положительными факторами, которые в совокупности повышают эффективность управления организацией, а в конечном итоге, - эффективность предпринимательской деятельности.

В научной литературе формирование концепции процессного подхода к управлению организации началось около двадцати лет назад. На сегодняшний день практически все авторы, работающие в данном направлении, сходятся во мнении, что по-настоящему эффективное управление предпринимательскими структурами не может быть реализовано без применения элементов процессного управления.

В данной статье будут рассмотрены основные проблемы, возникающие в предпринимательских структурах АПК при внедрении процессного подхода в управлении.

Современная организация представляет собой, с одной стороны, совокупность специализированных отделов, выделенных по функциональному признаку, с другой - набор определенных видов деятельности по реализации процессов [1, с. 13].

На рисунке 1 представлена схема функционирования современной предпринимательской структуры.

Очевидно, что ориентация только на структурно-функциональный подход в управлении современными предпринимательскими структурами носит ограниченный характер и не позволяет с наибольшей эффективностью использовать имеющиеся у предприятия ресурсы для достижения поставленных целей.

Рис. 1. Схема функционирования предпринимательской структуры.

Ограниченность структурно-функционального подхода определяется следующими факторами [2]:

- искусственное разбиение единого процесса на отдельные операции, выполняемые разными структурными подразделениями;

- отсутствие ответственного лица за конечный результат всего процесса (каждый отвечает за свою часть работы, но ни кто не отвечает за работу в целом); агропромышленный предпринимательский управление

- низкая эффективность информационной поддержки принятия решений и т.д.

До определенного момента указанные недостатки структурно-функционального подхода либо не проявляются вовсе, либо не фиксируются существующей на предприятии системой сбора и анализа информации. Но в развитии любой предпринимательской структуры наступает этап, когда отрицательные последствия становятся настолько очевидными, что отсутствие реакции на них со стороны специалистов может привести к ощутимым экономическим потерям.

Не смотря на кажущуюся очевидность необходимости комплексного управления процессами, на сегодняшний день отсутствует сформированная методологическая база, позволяющая руководителям и специалистам предпринимательских структур самостоятельно осуществить внедрение процессного подхода в управлении.

В целом внедрение практики управления бизнес-процессами включает в себя следующие этапы:

1) выделение основных и вспомогательных бизнес-процессов, протекающих в предпринимательских структурах;

2) построение карты существующих бизнес-процессов, с указанием всех участников, выполняемых функций и существующих взаимодействий;

3) анализ построенной карты бизнес-процессов, поиск "узких мест", отрицательно влияющих на эффективность отдельных бизнес-процессов и на эффективность деятельности предпринимательской структуры в целом;

4) разработка мероприятий по оптимизации существующих бизнес-процессов, либо построение новых бизнес-процессов;

5) проектирование новой системы управления организацией, в которой в качестве объектов управления выступают оптимизированные, либо новые бизнес-процессы;

6) внедрение новой системы управления, ее корректировка и оценка эффективности.

Описанные этапы являются общими для всех без исключения предпринимательских структур, не зависимо от размеров, отрасли, эффективности функционирования, внешнего окружения и не вызывают вопросов. Сложности начинаются, когда, руководствуясь предложенной схемой, предпринимаются попытки внедрения элементов процессного управления на практике.

Применительно к предпринимательским структурам АПК в разрезе различных этапов возникают следующие вопросы.

На первом этапе в предпринимательской структуре необходимо выделить основные и вспомогательные бизнес-процессы. По мнению некоторых авторов [2] отдельно необходимо также рассматривать процессы управления. На сегодняшний день в литературе по данному вопросу представлены только общие ориентиры, частично имеющие научное обоснование, частично опирающиеся на практический опыт различных консалтинговых фирм.

Технология выделения отдельных бизнес-процессов должна включать следующие этапы: определение критериев отнесения бизнес-процессов к основным и вспомогательным, определение границ бизнес-процессов, определение границ преобразования ресурсов в рамках бизнес-процесса (что поступает на вход и какой результат возникает на выходе). Специфика деятельности предпринимательских структур в АПК значительно усложняет выделение отдельных бизнес-процессов и определение их границ за счет сочетания отраслей и использования продукции одной отрасли в качестве исходного ресурса для другой отрасли. На пример, отрасль кормопроизводства (бизнес-процесс "Производство кормов") в большинстве предпринимательских структур АПК включает в себя не только возделывание кормовых культур, но и частично товарных, так как зерноотходы, полученные в результате подработки товарного зерна, так же идут на корм животным.

Результатами второго этапа, включающего построение карты существующих бизнес-процессов в предпринимательских структурах АПК, являются: перечень всех участников в разрезе отдельных бизнес-процессов, распределение функциональных обязанностей и ответственности. Основной сложностью реализации данного этапа является наличие значительного количества участников и очень сложная система функциональных связей, обусловленная многоотраслевым характером производства.

На пример, участниками бизнес-процесса "Производство кормов" в предпринимательских структурах АПК являются главный агроном и его подчиненные, которые разрабатывают и следят за соблюдением технологии производства; главный инженер и его подчиненные, которые обеспечивают техническую реализацию (подготовка почвы, посев, уборка и т.д.) разработанной технологии и техническую поддержку (ремонт и обслуживание техники и оборудования). Обязательным участником данного бизнес-процесса является финансово-экономическая служба хозяйства, которая обеспечивает своевременное поступление финансовых ресурсов, учет результатов и их оплату. Данный перечень является далеко не полным и наглядно иллюстрирует объемы работы и всю сложность построения карты существующих бизнес-процессов.

Если предыдущие два этапа были выполнены качественно, на третьем этапе при выявлении недостатков существующих бизнес-процессов, особых сложностей возникнуть не должно.

Основной сложностью четвертого этапа внедрения процессного подхода к управлению предпринимательскими структурами АПК является разработка мероприятий по оптимизации существующих бизнес-процессов.

Любая предпринимательская структура представляет собой взаимосвязанную систему процессов. Изменение в одном из элементов системы неизбежно повлечет за собой изменение в других элементах. Поэтому, при оптимизации какого-либо бизнес-процесса необходимо четко просчитать последствия для других процессов и для предпринимательской структуры в целом. Учитывая, что одной из специфических особенностей сельскохозяйственного производства является работа с живыми организмами и зависимость результатов производства от природно-климатических условий, при оптимизации бизнес-процессов в предпринимательских структурах АПК оценка возможных последствий должна быть комплексной. Для получения наиболее корректных результатов необходимо использование методов экономико-математического моделирования.

В зависимости от целей менеджмента организации четвертый этап может стать заключительным, когда оптимизированные процессы (все или несколько основных) будут внедрены в практическую деятельность. Уже на этом этапе, не отходя от принципов структурно-функционального подхода в управлении, эффективность деятельности предпринимательской структуры можно существенно повысить за счет оптимального использования ресурсов в бизнес-процессах.

Данный подход можно рассматривать в качестве полумеры, результативность которой имеет временный характер. Только лишь оптимизация бизнес-процессов без построения соответствующей системы управления не решает вопрос разграничения зон ответственности. В результате, не смотря на относительно эффективную работу структурных подразделений, неизбежно будут возникать рассогласования и нестыковки, приводящие к возникновению дополнительных расходов.

Проектирование и внедрение системы управления, ориентированной на бизнес-процессы, является самым важным и самым сложным этапом внедрения процессного подхода.

Наиболее острой проблемой на данном этапе в предпринимательских структурах является разграничение сфер ответственности, назначение хозяина бизнес-процессов (начальника), который будет единолично отвечать за результат. Хозяином бизнес-процесса не может выступать начальник какого-либо структурного подразделения, так как неизбежно придется замыкать на себе управление операциями, которые выполняют остальные структурные подразделения. В результате возникает необходимость формирования совершенно новой структуры управления, основным элементом которой является не функциональное подразделение предприятия, а центр ответственности, который может объединить в себе несколько функциональных подразделений.

В силу ряда причин, одной из которых является новизна процессного подхода в управлении и слабо проработанная методологическая база, эффективно реализовать данный этап могут только специалисты консалтинговых компаний, специализирующихся на управлении бизнес-процессами. В силу наработанного опыта данные специалисты сформировали свою методологию, которая постоянно оттачивается и является продуктом, за который предпринимательские структуры выплачивают значительные средства. По данным открытых Интернет-источников, средняя стоимость такого рода услуг колеблется от 150 до 250 тыс. рублей в месяц при условии, что средняя продолжительность работы консультантов составляет не менее трех месяцев.

Спецификой реализации данного этапа внедрения процессного подхода в предпринимательских структурах АПК является то, что подавляющее их большинство находится в затруднительном финансовом положении и не может себе позволит такие расходы. В результате, даже если первые четыре этапа выполнены собственными силами и достаточно качественно, полноценный переход к процессному управлению остается маловероятным. В этом и заключается основная причина того, что большинство предпринимательских структур в АПК не затрагивают вопросы процессного управления в своей повседневной деятельности.

Внедрение процессного подхода к управлению в предпринимательских структурах АПК на сегодняшний день сдерживается слабо проработанной методологической и методической базой, а так же высокой стоимостью услуг бизнес-консультантов, специализирующихся на управлении бизнес-процессами.

Литература

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2003. - 272 с.

2. Ивлев В.А. Процессная организация деятельности: методы и средства / В.А. Ивлев, Т.В. Попова. - М. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://company.iteam.ru/action/seminar/process_structure/webinar.htm.

3. Нардин Д.С. Оценка экономической эффективности предпринимательской деятельности сельскохозяйственных предприятий / Д.С. Нардин, В.В. Карпов // Экономика сельского хозяйства России. - №10. - 2009 г. - С. 42-45.

Размещено на Allbest.ru