Эффективное управление командой и организация коммуникаций проекта

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана

Эффективное управление командой и организация коммуникаций проекта

В.В. Яценко, канд. экон. наук, доцент,

Р.Д. Яценко, студент

В связи с актуальностью развития и практического использования управления проектами наиболее важным фактором эффективного проектного управления становится команда. Команда- это ключ к успешной реализации проектов. Человеческие ресурсы проекта, обладающие творческими, коммуникационными и предпринимательскими способностями, становятся ведущим фактором повышения конкурентоспособности бизнеса. Эффективность работы команды оценивают с позиций достижения целей проекта и внутрикомандных коммуникаций, основанных, в первую очередь, на межличностном взаимодействии участников проекта. В основе организации и управления ролевым взаимодействием лежит психологический аспект реализации командой работы. Ролевые функции определяются не только профессиональными обязанностями, но и на основе неформально-го взаимодействия между членами команды в соответствии с индивидуальными характеристиками людей. Психологическая совместимость способствует нацеленности на общий результат, достижение целей проекта и оказывает влияние на микроклимат в команде. Руководители управляют работой подчиненных с учетом психофизических характеристик каждой конкретной личности. Выявление типологических особенностей участников проекта позволяет организовывать оптимальную ролевую структуру команды, что ведет к сбалансированности распределения задач и, как следствие, к повышению общей результативности командной работы

Ключевые слова: команда проекта, человеческие ресурсы, коммуникации проекта, командные роли, баланс ролевых функций, психологические особенности личности, эффективность команды, внутрикомандное взаимодействие.

команда коммуникация управление ролевой

В области проектов в современных условиях наиболее остро стоит проблема формирования и развития команды проекта. Выполнение работ по проекту возможно при наличии сильной и сплоченной группы участников, которая на основе всестороннего анализа и оценки сложившейся ситуации вырабатывает и реализует рациональные решения. Команда проекта представляет собой упорядоченную структуру, формально регламентированную группу людей, созданную для реализации замысла проекта. Их типология зависит от целей и задач проектов.

Критерии эффективной работы - единое понимание целей и задач, стратегии развития; организация внутрикомандных коммуникационных процессов; единая система ценностей и норм поведения; признанный участниками проекта лидер, определяющий цели, разрабатывающий стратегию развития проекта; внутренняя иерархия и распределение ролей при соблюдении сбалансированности ролевых функций.

Команда - главный фактор эффективности. Коллектив должен отличаться высоким профессионализмом, умением прогнозировать процессы и явления, находящиеся в зоне его компетенции, способностью моделировать ситуацию, творчески мыслить; его отличает стремление к самосовершенствованию. Но самыми главными чертами являются слаженность и согласованность работы, четкая координация деятельности, распределение функций и позиционирование ролей участников проекта, способствующие получению синергетического эффекта, проявляющегося в том, что в результате слаженного взаимодействия членов команды они вместе могут достигать существенно более высоких результатов, нежели каждый из сотрудников отдельно. Ролевое распределение определяется не только профессиональными обязанностями, но и неформальным взаимодействием участников, а для достижения командной эффективности при этом важны не только навыки, знания и опыт, но и личностные характеристики членов команды, определяющие их ролевые функции1.

Таким образом, одним из главных критериев эффективной работы является баланс ролевых функций. Опыт показывает, что уточнение и правильное распределение ролевых функций обеспечивают эффективность работы за счет повышения степени профессиональной реализации личности. Отсутствие четкого разграничения функционала между сотрудниками иногда приводит к борьбе за власть, авторитет, социальный статус, финансы.

На практике используют различные подходы к организации ролевого взаимодействия между участниками проекта. Каждая команда создает свой баланс ролей, который зависит от целей, сложности, сроков и других составляющих проекта.

Основа внутрикомандных отношений, а также принципы и факторы сплочения, ценности участников закладываются на этапе формирования команды. При этом традиционная оценка профессиональных возможностей и профессионально важных качеств личности, безусловно, важна для дальнейшего функционирования коллектива. Но актуальным становится анализ психологической совместимости участников. Именно совместимость способствует единому пониманию стратегических целей, эффективному решению задач, согласованности в работе, снижению конфликтности, обеспечению целостности через ролевые функции3.

В процессе реализации проекта наряду с выработкой общих правил и норм поведения, адаптацией членов команды друг к другу могут проявляться разногласия, что неизбежно ведет к конфликтам. Снизить и даже предотвратить негативные взаимодействия во время совместной работы поможет оптимизация ролевой структуры. Команда должна работать как часовой механизм, а для этого менеджеру надо знать тенденции взаимодействия между различными группами участников проекта.

Распределение ролей предполагает не только учет различных профессиональных и функциональных возможностей, но и использование особенностей поведения людей, возможности их взаимодействия в процессе работы. Роли зависят от личностного портрета каждого участника, определяемого типологий личностей. Доктор психологических наук Р.М. Белбин выделил восемь ролевых функций. Автор доказал актуальность данной классификации в ходе серьезных исследований и практических экспериментов. Команда проекта будет успешной, если ее члены смогут реализовать следующие роли: председатель (координатор), формирователь, генератор идей, аналитик, исполнитель, снабженец (добытчик), коллективист, завершитель. При этом каждый человек может совмещать несколько ролей. Главное, чтобы соблюдался их баланс.

В рамках концепции типологии личности ролевые функции связываются с поведенческими характеристиками различных людей и называются ролевым поведением. Каждый из социотипов личности имеет свои сильные стороны и установку на вид деятельности, что и определяет его деловые качества, потенциальные возможности в профессиональной деятельности и возможности интертипных отношений, способствующих совместной работе. Сбалансированная с точки зрения функциональных ролей команда должна иметь ядро, базирующееся на устойчивых неформальных ролях.5 Исследования показали, что максимальное количество неформальных ролей - восемь. Во главе должен быть «лидер», выполняющий роль силового центра. Первый уровень неформальных ролей составляют «двигатель группы», задача которого состоит в поддержании рабочего ритма; «эмоциональный вовлекатель», нацеленный на мобилизацию исполнителей на выполнение работы; «генератор идей», вырабатывающий предложения по эффективному достижению целей проекта.

Второй уровень неформальных ролей представлен «систематизатором» - он способен сравнивать различные точки зрения и предложения других участников и критично подходить к выбору оптимального варианта решения; «отражателем» - гибко реагирует на изменения внешней и внутренней среды и обеспечивает обратную связь; «гармонизатором» - снимает эмоциональное напряжение и укрепляет систему неформальных взаимоотношений; «доводчиком» - основная исполнительная сила на этапе завершения проекта.

Командное управление не ограничивается подбором участников и распределением задач по достижению целей проекта. Менеджер непрерывно должен работать над сбалансированностью команды по основным соционическим параметрам: установка на вид деятельности, социотемперамент, стиль коммуникабельности, стимулы к деятельности, параметры стрессоустойчивости.

Микроклимат группы определяется системой интертипных отношений. Типы личности могут меняться в зависимости от условий реализации проекта, но интегральная ролевая структура, базирующаяся на психологической совместимости участников, должна быть неизменной.

Знание типологических особенностей членов команды и характерных особенностей взаимодействий между социотипами дают руководителю существенные преимущества в управлении. Интертипные отношения между людьми обусловлены не столько конкретной ситуацией, сколько устойчивыми тенденциями, которые проявляются в процессе коммуникации. Характеристика интертипных отношений определяет психологический микроклимат, что существенно влияет на перспективы функционирования команды и ее результативность.

На всех этапах работы по проекту актуальной остается проблема мотивации. Усилению результатов применения традиционных методов мотивации способствует учет психологического аспекта. Такой подход базируется не только на определении структуры потребностей человека, но и на системе его ценностных ориентиров, определяемых типом личности. Каждый тип включается в работу определенным набором стимулов, свойственных только ему. Индивидуальный подход при управлении мотивацией обеспечит правильное распределение усилий по организации командной работы.

Устойчивой и оптимальной является система мотивации, в основе которой находятся коллективные интересы, нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на результаты по проекту в целом. Гибкая мотивационная политика внутри проектной команды должна быть направлена на максимальную синергию работы по реализации проекта. Ценности и нормы будут мотивировать ее членов, если они отражают реальные ценности и нормы, проявляющиеся при взаимодействии участников проекта. Для этого важно соотнести корпоративные мотиваторы с индивидуальным мотивационным профилем работника, который зависит от множества факторов: потребности личности, психотип, темперамент, круг общения, воспитание, внутренняя культура, самооценка и др. Мотивационный профиль определяется набором потребностей и ценностей. Оценка индивидуальных предпочтений отдельных людей позволит гибко адаптировать систему мотивации с учетом ситуационного подхода6.

Таким образом, теория и практика показывают, что идеальная слаженная команда проекта состоит из участников, которые объединены общими целями, способны брать на себя ответственность и выполнять ролевые функции, соответствующие их типу личности, умеют анализировать проблемы и находить пути их решения, ориентированы не только на результат, но и на процесс.

Литература

1. Мартынов Л.М., Яценко В.В. Концептуальные аспекты «командного менеджмента» для условий современной инфокомнойбизнес-среды // Актуальные вопросы современной экономической науки: сб. докл. IV Междунар. науч. заоч. конф.:в 2 ч. Ч. 1 / отв. ред. А.В. Горбенко. Липецк: Гравис, 2011. 197 с.

2. Белбин Р.М. Команды менеджеров: пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 315 с.

3. Кокуева Ж.М., Яценко В.В. Управление проектами. Сбалансированная команда проекта [Электронный ресурс]: метод.указания к изучению курса лекций по дисциплине «Управление проектами». М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2010. 1 CD-ROM. ФГУП «Информрегистр» № 0321002458.

4. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров: пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 232 с. 

5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. [Б.г.]: Астрель, 2003. 288

6. Яценко Р.Д. Проблемы формирования социально-психологического микроклимата в трудовом коллективе // Пятые Чарновские чтения: сб. тр.: материалы V Междунар. науч. конф. по орг. прва. Москва, 4-5 дек. 2015 г. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015. 387 с.

Размещено на Allbest.ru