Разработка и внедрение диагностических процедур в системе антикризисного управления промышленным предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

На правах рукописи

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ДИАГНОСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

РАССКАЗОВ АРТЕМ АЛЕКСАНДРОВИЧ

Казань - 2007

Работа выполнена на кафедре промышленной коммерции и маркетинга Казанского государственного технического университета им.А.Н.Туполева.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Багаутдинова Наиля Гумеровна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Орлов Сергей Леонидович

кандидат экономических наук, доцент Хамидуллин Фарид Фильзович

Ведущая организация: Восточно-сибирский государственный технологический университет

Защита состоится 23 октября 2007 года в 14 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.079.08 при Казанском государственном техническом университете им.А.Н.Туполева по адресу: 420111, г.Казань, ул.К.Маркса, д.10, ауд.310

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Казанского государственного технического университета им.А.Н.Туполева, с авторефератом диссертации - на официальном сайте Казанского государственного технического университета им. А.Н.Туполева www.kai.ru.

Автореферат разослан 22 сентября 2007 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент Ш.И.Еникеев

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

антикризисный стратегический менеджмент конкурентоспособность

Актуальность темы исследования. Реализация стратегических интересов развития российского государства и обеспечение экономики ресурсами в объемах, необходимых для поддержания устойчивых темпов социально ориентированного роста, зависит во многом от решения проблемы преодоления кризисного состояния, в котором находится значительное число предприятий реального сектора. Качественная трансформация российской экономики предполагает необходимость развития механизмов финансового оздоровления промышленных предприятий и профилактики банкротств, имеющих массовый характер и служащих инструментом не только структурной перестройки, но и передела собственности.

Причинами кризисного состояния российских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка; политическая нестабильность и др. Однако, если краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, могут быть устранены с помощью оперативного вмешательства, то экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, что предполагает необходимость разработки и реализации системы антикризисных мероприятий как составной части стратегического управления предприятием.

В современных условиях становится очевидной невозможность возбуждения процедур банкротства в полной мере в отношении крупных бюджетообразующих предприятий, поскольку это влечет за собой серьезнейшие негативные социально-экономические последствия - углубление нестабильности в регионах и отраслях, падение объемов производства, утрату рынков сбыта, сокращение трудовых коллективов, рост задолженности по заработной плате, увеличение уровня безработицы, возникновение социальной напряженности, потерю интеллектуального и научно-технического потенциала страны. Несостоятельность крупных промышленных предприятий, широко взаимодействующих с предприятиями малого и среднего бизнеса, влечет за собой снижение уровня устойчивости и банкротство последних.

Несмотря на предпринятые в последние годы меры, направленные превращение института банкротства в механизм проведения эффективной реорганизации и восстановления платежеспособности предприятий, что нашло отражение в усилении контроля за уровнем их состоятельности, в первую очередь, крупных хозяйствующих субъектов, в совершенствовании законодательной базы антикризисных мероприятий, сохраняется необходимость формирования эффективного практического инструментария внутрифирменного антикризисного менеджмента на всех фазах цикла, ориентированного на прогнозирование банкротства, учитывающего отечественную специфику, многообразие типов организаций, форм проявления кризиса. Это, в свою очередь, ставит перед руководящим звеном предпринимательских структур новые вопросы и формирует особые требования к диагностическим процедурам, что делает актуальным проблему разработки и внедрения на предприятиях методик, основанных на комплексном подходе, и позволяющих решать несколько задач одновременно: превентивная санация; антикризисное регулирование; повышение инновационно-инвестиционного потенциала и конкурентоспособности субъектов хозяйствования и др.

В связи со значительным количеством инициированных дел о несостоятельности российских предприятий (в настоящее время в производстве арбитражных судов Российской Федерации находится более 60 тыс. дел о банкротстве По данным Гильдии Арбитражных управляющих РФ.), часто меняющимся законодательным обеспечением и необходимостью выработки новых экономических методов антикризисного управления, направленных на преимущественное введение реабилитационных процедур, возникает задача углубленного изучения данной проблемы. Вышеизложенное позволяет сделать вывод, что разработка задач, представленных в исследовании, определяющих основные пути и методы формирования системы антикризисного управления на промышленных предприятиях с использованием инструментов стратегического менеджмента, является актуальной, обладает новизной и практической значимостью.

Степень изученности проблемы. Проблемам антикризисного управления посвящены многие работы классиков теории управления кризисными процессами и современных экономистов. В результате исследования природы кризисных явлений сложились две противоположные точки зрения на роль кризиса в экономике. Так, ряд ученых, как А.А.Богданов, В.Д.Герасимов, Дж.А.Гобсон, Г.М.Куманин, Т.Мальтус, Л.А.Мендельсон, А.С.Пигу, Ш.Сисмонди, М.И.Туган-Барановский, и др., считают, что кризисы имеют негативный и разрушительный характер. При этом другие экономисты - М.Д.Аистова, Г.А.Александров, А.В.Даниленко, О.М.Дюжилова, Н.Д.Кондратьев, Э.М.Морэн, Д.Ф.Мухаметшин, В.В.Погодина, Т.К.Пошан, А.Н.Ревенков, В.А.Шмелев, И.Шумпетер, Н.И.Яблокова, Е.А.Евстифеева и др. - считают, что несмотря на наличие негативных моментов у кризисов, они также несут и определенный потенциал изменений, являясь основой для дальнейшего совершенствования.

Методологической основой диссертационной работы, поставленных и решаемых в ней проблем явились научные работы в области антикризисного управления таких российских авторов как С.Г.Беляев, З.И.Благова, С.С.Бузановский, А.П.Градов, А.Г.Грязнова, П.К.Коротков, В.И.Кошкин, И.К.Ларионов, Б.В.Прянков, Г.К.Таль, Э.А.Уткин и др.

Исследованию классификации кризисных явлений и проблемам формирования комплексных систем антикризисного управления посвящены работы следующих авторов: Г.А.Александров, Д.Э.Гентковская, А.В.Доценко, Г.М.Курошева, Е.Н.Князев, М.А. Краснов, О.Г.Кузьмин, С.А.Лапыгина, А.В.Мельник, Э.Р.Мухаррамова, Ю.М.Осипов, В.В.Погодина, А.Д.Чернявский, Д.А.Сигачев, Р.А.Шмаков, Г.Б.Юн, и др.

Теоретическим и методологическим аспектам антикризисного планирования в последние годы было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф.Абрамс, И.Ансофф, Дж.Куинн, Г.Минцберг, М.Портер, А.Стрикленд, А.Томпсон, Г.Хамел, К.Хофер, Э.Чандлер, Г.Штейнер, К.Эндрюс и др.

Изучение результатов исследований, приведенных в научных публикациях зарубежных и отечественных ученых, подтвердило необходимость разработки комплексной системы антикризисного управления на предприятии.

Цель и задачи диссертации. Цель диссертационной работы состоит в решении задачи разработки и научного обоснования теоретических и методических положений, а также практических рекомендаций по формированию системы антикризисного управления с использованием инструментов стратегического менеджмента на промышленных предприятиях с целью повышения их конкурентоспособности.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих основных задач:

уточнить понятийный аппарат антикризисного управления;

определить содержание антикризисного управления как составляющей системы стратегического менеджмента предприятия;

проанализировать существующие инструменты диагностики в системе антикризисного управления на промышленном предприятии;

разработать методику диагностики кризисного состояния на промышленном предприятии;

исследовать теоретические и методические основы процесса формирования диагностического инструментария в рамках системы антикризисной стратегии промышленного предприятия;

разработать методические подходы к формированию диагностических инструментов в системе антикризисного управления промышленным предприятием на основе SWOT-анализа.

Объектом исследования выступают предприятия промышленного комплекса, использующие инструменты диагностики в рамках антикризисной программы.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в ходе разработки и внедрения механизма антикризисного управления на промышленном предприятии, использующем инструменты диагностики.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе, посвященные основам антикризисного управления на промышленных предприятиях, а также практические результаты внедрения антикризисного управления. Исследование базируется на использовании методов и принципов системного управления, логического моделирования финансовых ресурсов и их элементов, статистические, программно-целевые методов. Постановка и доказательство рабочих гипотез выполнялись на основе методов классифицирования, кластерного анализа и синтеза, экстремальных группировок, структурно-функционального моделирования, балльно-индексных оценок, экономико-математического моделирования.

Информационной базой исследования послужили материалы федеральных и региональных статистических органов, данные Российского сообщества независимых экспертов и антикризисных управляющих, Международного оценочного консорциума, Центра проблем банкротств, материалы Гильдии Арбитражных управляющих РФ, специализированных аналитических зарубежных компаний - Standard&Poors, Dun and Bradstreet, другие справочные и нормативные материалы, официальная отчетность отдельных российских компаний, а также монографии и статьи по всему комплексу проблем, документы бухгалтерской отчетности ряда российских предприятий, публикации в периодической печати, результаты проведенных автором исследований.

Научная новизна результатов исследования состоит в разработке методических рекомендаций и практических предложений по формированию системы антикризисного управления на промышленных предприятиях с использованием инструментов стратегического менеджмента, что конкретизируется в следующих положениях:

1. Уточнено содержание категории «антикризисное управление», позволяющее рассматривать его как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики, охватывающее все стадии развития кризисного процесса, в том числе и профилактику.

2. Выявлено, что система антикризисного управления обладает свойствами, которые обусловливают особенности механизма управления: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, возможность эффективно использовать инновационный потенциал предприятия, что предопределено задачами, решаемыми в ходе антикризисной диагностики: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса; его идентификация и разработка соответствующих антикризисных мер. Определено, что особенностью антикризисного управления является дефицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.

3. Установлено, что детализация понятия «кризис» обусловливают процессуальную сторону антикризисного управления, а именно: фазы кризиса и стадии развития кризисных ситуаций (падение предельной эффективности капитала, показателей деловой активности фирмы; снижение рентабельности и объемов прибыли; появление убыточности производства; отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия; острая неплатежеспособность) предопределяют этапы антикризисных мероприятий (пересмотра стратегии фирмы; добровольная реструктуризация; расчет диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств; процедура банкротства).

4. Доказано, что антиципативное (опережающие) антикризисное управление является составной части стратегического управления на всех фазах жизненного цикла промышленного предприятия, что антикризисная стратегия является встроенным стабилизатором его развития, функциональной стратегией защиты, включающей стадию диагностики и превентивной санации наряду с программой защиты от кризисного саморазрушения. Выявлены функции диагностики в антикризисном управлении промышленного предприятия, которые заключаются в исследовании базовых показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы; всестороннем анализе влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое состояние предприятия; экспертной оценке разработанных мероприятий и перспектив финансового оздоровления и превентивной санации и достижения целей прогнозирования.

5. Установлено, что классические модели диагностики банкротств («Z-счёт» Э.Альтмана, двухфакторная математическая модель и др.) на отечественных промышленных предприятиях не позволяют с высокой вероятностью прогнозировать возникновение кризисной ситуации до появления её очевидных признаков. Предложена методика оценки вероятности банкротства, основанная на SWOT-анализе с использованием минимального количества параметров, позволяющая позволяющие выявить имеющиеся или вероятные проблемы промышленного предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития на планируемый период в целях предотвращения или вывода из кризиса.

6. Доказано, что преимуществами методики оценки вероятности банкротства, основанной на SWOT-анализе с использованием минимального количества параметров являются возможность его применения на предприятиях различной отраслевой принадлежности и организационно-правовой формы; возможность свободного выбора анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей; возможность использования как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период. При этом определены недостатки разработанной методики, а именно: SWOT-анализ принадлежит к группе инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения следует зарабатывать отдельно; результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга. Наличие достоинств и недостатков разработанной методики предопределяют необходимость ее использования наряду с традиционными методами экономического анализа, дающими информацию о динамике обобщающих показателей.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что основные научные положения и выводы могут стать:

дополнительным теоретико-методологическим обоснованием для дальнейших исследований в области разработки и совершенствования методов формирования системы антикризисного управления на промышленных предприятиях;

необходимыми для использования в учебном процессе учреждениями высшего профессионального и послевузовского образования в курсах: «Экономика предприятия», «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Антикризисное управление» и др.;

теоретической основой при подготовке и осуществлении конкретных стратегий экономического развития промышленных предприятий в субъектах Российской Федерации.

Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационной работы изложены, обсуждены и получили одобрение на международных региональных, республиканских, межвузовских научно-практических и научно-методических конференциях в 2006-2007 гг., в том числе всероссийской научно-практической конференции «Региональные аспекты формирования инновационной экономики» (Улан-Удэ, 2007) и др.

Имеется 13 публикаций, из них - 6 по теме диссертации, в том числе статьи в журналах «Экономические науки», «Российское предпринимательство», которые входят в реестр журналов, рекомендованных ВАК России для опубликования материалов по кандидатским и докторским диссертациям.

Разработанные практические рекомендации внедрены и используются в работе ряда промышленных предприятий Российской Федерации и Республики Татарстан в ходе планирования и реализации программ антикризисного управления, что подтверждено справками о внедрении.

Структура работы определена на основе цели и задач, поставленных в диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, содержащих восемь параграфов, заключения, библиографического списка использованной литературы, включающего 179 наименований, приложений, таблично-графического материала.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, раскрывается степень разработанности проблемы в отечественной и зарубежной экономической литературе, определены цель и задачи, объект и предмет исследования, теоретико-методологическая основа диссертации, ее информационная база, представлена научная новизна и практическая значимость диссертации, апробация результатов исследования и его структура.

В первой главе «Теоретико-методологические основы исследования антикризисного управления» анализируются сущность экономических кризисов и циклов в социально-экономических системах, принципы антикризисного управления на предприятиях реального сектора экономики, представлены проблемы диагностики в антикризисном управлении.

Термин «антикризисное управление» в российской экономической литературе не имеет однозначной трактовки. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном управлении, а также неоднозначность и многообразие содержания кризиса.

Категория антикризисного управления устанавливает понятийную демаркацию одного типа управления от другого. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания этой категории, на наш взгляд, обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т.е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

Управление предприятием как сложной системой априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.

Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса. Например, оценка стоимости бизнеса, определяемая с помощью дисконтирования денежного потока, на базе стохастических моделей для диагностики кризиса, его этапов, и оценка стоимости действующего предприятия включают фактор времени. На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов, в соответствии с которыми на практике в числе абсолютных показателей финансового состояния предприятия используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент, в отличие от коэффициентов текущей ликвидности и обеспечения собственными средствами, имеет четкие факторные временные параметры, т.е. начало и конец отчетного периода в месяцах года. Таким образом, особенностью антикризисного управления является дефицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также возможность эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов управления. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы (рис. 1).

Рис. 1. Диагностика как элемент системы антикризисного управления

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность.

В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса. Индивидуальность социально-экономической системы требует объединения диагностики финансово-экономического состояния предприятия с осуществлением мер превентивной санации и проведением превентивных исследований. В этом отношении детализация понятия «кризис» объясняет процессуальную сторону антикризисного управления, поскольку фазы кризиса и стадии развития кризисных ситуаций обусловливают стадии антикризисных мероприятий, но не наоборот.

Первая стадия кризиса, часто скрытая, - это падение предельной эффективности капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности и объемов прибыли. Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития. Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и др. Однако масштаб и сложность проблем можно определить и предупредить только на стадии диагностики, установив цели и методы диагностирования, свойственные данному этапу.

Вторая стадия кризиса - появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия. Применяемые в этом случае способы распознавания отличны от других своей направленностью, методами и требованиями к исходной информации.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности. Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия - состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации диагностика с использованием коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, восстановления платежеспособности позволяет установить наличие факта финансовой несостоятельности и возможность нейтрализовать ее через процедуру банкротства.

Исследование причин, обусловливающих процесс антикризисного управления, позволяет предложить следующую классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:

1. Внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; состояние институциональной среды экономики; международная конкуренция.

2. Внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Одной из целей антикризисного управления является сохранение своей идентичности и нивелировка диспропорции внутренних и внешних параметров предприятия. Это выступает необходимым условием его дальнейшего развития и адаптации к динамике внешних условий.

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов управления. Предупредительная санация и диагностика в ходе реализации стратегии управления соотносятся как технология и организация.

В антикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых «буферных», переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.

Вторая глава «Разработка диагностических процедур в системе антикризисных мероприятий на промышленном предприятии» посвящена изучению основных направлений реформирования промышленного комплекса как основы антикризисного управления; анализу существующих моделей антикризисного управления.

В зарубежной и российской экономической литературе предлагается несколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности наступления банкротства коммерческих организаций. Были предложены различные способы адаптации данных моделей к российским хозяйственным условиям, в частности «Z-счёта» Э.Альтмана и двухфакторной математической модели. Все системы прогнозирования банкротства, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние коммерческой организации. На их основе в большинстве из названных методик рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства с весовыми коэффициентами у индикаторов. Однако многочисленные попытки применения зарубежных моделей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не принесли достаточно точных результатов.

В работе предлагается использовать SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием. В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики, его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, региона и др. Этот метод как инструмент антикризисного управления можно использовать для любого промышленного предприятия, чтобы предотвратить кризисную ситуацию.

Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа. В экономической литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В связи с этим в работе предлагается сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия:

производственная деятельность: качество, объем; издержки, применяемые технологии и средства производства, экологичность производства, и др.;

маркетинг: продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и др.), ценообразование (методы, стратегии), продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж), сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж), сегментирование и диверсификация рынков сбыта, позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке), торговые марки, бренды и др.;

управление предприятием: организационно-управленческая структура, стиль управления организацией (демократичный, авторитарный), компетентность и опыт менеджмента различных уровней, распределение полномочий, информационное обеспечение процесса управления и др.;

финансы: наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов), финансовое планирование, рентабельность (финансовые расходы и доходы), ликвидность, финансовая устойчивость и др.;

персонал: образование, трудовые навыки и умения, условия труда, заработная плата, социальная защита персонала, текучесть кадров, дальнейшее повышение квалификации работников, наем на работу и др.;

снабжение: управление запасами, организация работы с поставщиками, затраты на хранение и др.;

характер взаимодействия с клиентами: обработка заказов, сервис (качество обслуживания), справочная, гарантийное и послегарантийное обслуживание, формы расчета (кредит, рассрочка платежа), скидки, бесплатная стоянка, доставка товара, монтаж; прием старых товаров и др.;

возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура: наличие собственной сырьевой базы, электроснабжение, водоснабжение, теплоснабжение, наличие складов, местоположение предприятия и др.;

инновационная деятельность: интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива), исследования и разработки, изобретательство и рационализация, приобретение патентов и лицензий, приобретение или создание новых технологий (ноу-хау), приобретение машин и оборудования, технологическая подготовка производства, опытное производство и испытания и др.

Предложенный перечень элементов внутренней среды является достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон. Такая группировка дает возможность акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. В любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть, прежде всего, слабые стороны.

SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает раскрытие и внешних факторов. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. В связи с этим, применение этого SWOT-анализа не дает необходимого эффекта. В работе предлагается группировка факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, представленная следующим образом:

Политико-административные факторы, отражающие характер взаимоотношений предприятия и государства в лице органов федеральной и региональной власти и органов местного самоуправления.

Законодательно-регулятивные факторы, которые реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности: необходимость получения лицензии; введение квотирования; государственная поддержка отдельных видов бизнеса; налоговые льготы; субсидирование; экологические ограничения и др.

Экономические факторы: общий уровень развития экономики; темпы роста экономики; покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке; угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума; соотношение спроса и предложения; эластичность спроса и др.

Общественная среда, включающая деятельность: экологических организаций; организаций по защите прав потребителей; средств массовой информации; экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.

Конкуренция, учитывающая рыночную доля каждого конкурента; степень монополизации; вероятность и возможность появления новых конкурентов, давление со стороны товаров-заменителей; конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов и др.

Научно-технические факторы: вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки; степень доступности этих технологий; патентно-лицензионные отношения и др.

Природные факторы: климат; вероятные стихийные бедствия; наличие природных ресурсов и др.

Каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов.

Нераспределенные позиции возможностей внешней среды следует учитывать при выработке целей и стратегий. Нераспределенные позиции угроз внешней среды следует рассмотреть более внимательно, так как для их нейтрализации возможно потребуется разработать стратегии минимизации рисков, либо, если эти факторы окажутся нейтральны в отношении предприятия, следует признать, что в матрицу SWOT-анализа они были включены ошибочно. Если останутся нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны организации, то можно будет судить об отсутствии влияния этих факторов на рыночное положение предприятия и, следовательно, в таблицу SWOT- анализа они были включены ошибочно.

Проведенный анализ является базовой основой, которая раскрывает методику осуществления на предприятии неформализованного исследования. Опираясь на нее, менеджеры предприятия могут провести глубокое, комплексное изучение всей организации.

Преимуществами данной методики является следующее: метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления; метод можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и др.); свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей; метод может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

Недостатками методики является следующее: SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно; результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга; SWOT-анализ является довольно субъективным и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика; проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость; для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.

В третьей главе «Совершенствование диагностических процедур в системе антикризисного управления на промышленных предприятиях» анализируется разработанная модель управления промышленным предприятием в кризисном состоянии; исследуются методические подходы к формированию системы антикризисного управления промышленным предприятием на основе SWOT-анализа.

В целях апробации предложенного метода было выбрано Открытое акционерное общество «Казанский вертолетный завод» (далее - ОАО «КВЗ»). В настоящее время ОАО «КВЗ» входит в структуру Российского авиационно-космического агентства, относится к числу его ведущих предприятий и ориентировано на выпуск сложной техники специального назначения, авиационной техники. - В настоящее время ОАО «КВЗ» не утратило своего организационно- технического потенциала и производит наукоемкую продукцию. В частности, особое место среди продукции гражданского назначения занимает производство легких вертолетов Ми-8/Ми-17. Вертолеты марки «Ми» сегодня занимают 17% рынка вертолетов с турбовальными двигателями По данным Управления Федеральной службы государственной статистики РФ по РТ..

Для проведения SWOT-анализа на первом этапе представим характеристику внутренней среды предприятия (табл. 1). При этом целевой установкой анализа выступает исследование факторов, определяющих состояние предприятии, его устойчивость и конкурентоспособность. Обеспечение уровня конкурентоспособности дает возможность избежать кризиса.

Таблица 1 - Характеристика внутренней среды ОАО «КВЗ»

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой. Другой пример - известно, что FCA (free carrier - франко перевозчик) требует от покупателя практически максимальных расходов и рисков. Не просто доставить вертолет наземным транспортом.

На втором этапе производится анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (табл.2).

Таблица 2 - Характеристика внешней среды ОАО «КВЗ»

Следующим этапом является построение матрицы SWOT-анализа, которая позволит ответить на вопросы о том, как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества); какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому; за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы; каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться. Результаты сопоставлений заносятся в специальную таблицу (табл.3).

Таблица 3 - Развёрнутая форма SWOT-анализа (матрица SWOT-анализа) ОАО «КВЗ»

Применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица БКГ и др.). Для получения полной картины о деятельности предприятия и обеспечения его конкурентоспособности необходимо использовать одновременно традиционные методы экономического анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И, тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода из кризиса.

В заключении сформулированы основные выводы и результаты диссертационной работы.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ:

1. Рассказов А.А. Применение теории ценности к оценке человеческого фактора в системе антикризисного управления//Экономические науки. 2007. № 7(32). 0,25 п.л.

2. Рассказов А.А. Формирование и использование инструментов системы антикризисного управления на предприятии//Российское предпринимательство. 2007 №6. 0,45 п.л.

Прочие публикации по теме диссертационного исследования:

3. Рассказов А.А. Совершенствование финансово-хозяйственной деятельности предприятия в рамках проведения антикризисной политики на предприятии//Современная экономика. Межвузовский сборник. Приложение к журналу «Экономические науки». - Москва-Казань: Казан.гос.ун-т. 2006. №6. 0,5 п.л.

4. Рассказов А.А. Применение диагностических процедур в системе антикризисного управления на промышленных предприятиях (на примере ОАО «КВЗ»//Научные труды кафедры промышленной коммерции и маркетинга Казанского государственного технического университета им.А.Н.Туполева. Том 1. - Казань: КГТУ им.А.Н.Туполева, 2006. 0,45 п.л.

5. Рассказов А.А. Совершенствование системы антикризисного управления на промышленных предприятиях //Региональные аспекты формирования инновационной экономики: проблемы, перспективы развития: Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Байкальские чтения». Т.1. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. 0,5 п.л.

6. Рассказов А.А. Разработка диагностических процедур в системе антикризисных мероприятий на промышленном предприятии//Сборник материалов международной научно-практической конференции. - Пенза: ПДЗ, 2007. 0,5 п.л.

Размещено на Allbest.ru