Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга

ВВЕДЕНИЕ

маркетинг менеджмент стратегический

Стратегия представляет собой длительный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения её целей.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем мало рутинных процедур и очень много творчества. Теория стратегического управления говорит о том, что управление организацией может помочь добиться ей успеха на рынке.

Стратегия менеджмента позволяет осуществлять стратегическое планирование, осуществлять процесс выбора целей организации и их достижение. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Таким образом, стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации, что и определяет актуальность выбранной темы работы.

Целью работы является анализ стратегического менеджмента и маркетинга ОАО «Гостиница «Октябрьская».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические стратегического менеджмента и маркетинга;

- дана характеристика деятельности ОАО «Гостиница «Октябрьская»;

- осуществлен анализ стратегического менеджмента и маркетинга в ОАО "Гостиница "Октябрьская".

Общий объем работы составил 31 страницу.

Список источников литературы включает 18 источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

1.1 Сущность стратегического менеджмента. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченых целей [2].

Основные характеристики стратегического управления деятельностью предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные характеристики стратегического управления [8]

Показатели	Общая характеристика
Миссия, предназначение	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджера	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на основу организации, её главную ценность и источник её благополучия
Критерий эффективности управления	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

То есть стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко риагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Но его возможности не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления не универсален для любых ситуаций и любых задач. Рассмотрим основные особенности данного типа управления.

Во-первых, стратегическое управление не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнес, какую иметь организационную культуру и т.д. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет [12].

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеологи бизнеса или менеджмента.

В целом на практике стратегическое управление - это:

- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение всех работников реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации [12].

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, что предполагает в первую очередь создание организационной структуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях [15]:

- планирование стратегии

- организации выполнения стратегических планов

- координация действий по реализации стратегических задач

- мотивация на достижение стратегических результатов

- контроль за процессом выполнения стратегии.

Формирование стратегии является сложным творческим процессом, требующем соединения достижений менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на прогнозировании условий внешней среды предприятия, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента, что является элементом маркетинга. Стратегия предприятия требует периодической корректировки с учетом меняющихся условий внешней среды и возникающих возможностей развития, что обуславливает взаимосвязь стратегически ориентирующей деятельности высшего аппарата управления с работой маркетинговых служб. Стратегический маркетинг можно определить как цели ориентирующую систему стратегического менеджмента.

Именно маркетинг внес в стратегический менеджмент и развил в нем ряд основных черт, помог освоить следующие технологии [15]:

- постоянный и систематический анализ, мониторинг рыночной среды и прогноз потребностей рынка и конкретных потребителей, сильных и слабых сторон деятельности предприятия

- планомерное обновление товарного ассортимента

- приоритет гибкости ценовой политики

- систему маркетинговых коммуникаций

- организацию распределения и продаж.

Главное что принес маркетинг в стратегический менеджмент - это стремление к сбалансированности, гармонизации интересов потребителей, производителей и общества в целом. Маркетинг позволил более полно реализовать тенденции и принципы современного управления - его глобализм, активность, инновационность, интегрированность, предпочтение структурных исследований рынка, активность использования связей с общественностью.

1.2 Инструменты реализации стратегического менеджмента и маркетинга организации

К основным инструментам стратегического менеджмента и маркетинга следует отнести стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль [16].

Каждый из вышеуказанных инструментов стратегического менеджмента имеет сложную структуру и содержание. Являясь относительно самостоятельными, все перечисленные инструменты находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. О.С. Виханский данную взаимосвязь изобразил следующим образом (рис. 1).

Рисунок 1 - Взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента по О.С. Виханскому [3]

Изобразим взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента в таблице 2. Взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента [3]

Таблица 2

Инструменты	Содержание	Методы анализа	Этапы	Результат
1.Стратегический анализ	Обеспечение научной обоснованности принимаемых стратегических решений	SWOT анализ СТЭП анализ SNW-анализ  GAP-анализ	- экспресс анализ - комплексный анализ - детальный анализ	Оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития организации
2.Стратегическое планирование	Процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив	матрица Ансоффа матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица БКГ, модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора -на основе цикла развития предприятия	- разработка базовой стратегии - разработка стратегии подразделений	Перечень альтернативных стратегий
3.Организация выбора и реализации стратегии	Процесс оценки стратегических альтернатив		- сопоставление альтернативных стратегий; - выбор оптимальной стратегии; - реализация стратегии	Выбор стратегии из перечня альтернативных стратегий и ее практическое осуществление
4.Стратегический контроль	Своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер.	- аудит - качественная оценка работы организации - количественная оценка работы организации.	-выбор контролируемых параметров; - разработка и обоснование системы нормативов; - разработка механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин; - разработка и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.	Выработка корректирующих мер. Обратная связь.

Рассмотрим инструменты стратегического менеджмента и маркетинга:

1. Стратегический анализ.

Одним из важнейших инструментов стратегического управления, формирующим информационную базу для определения и корректировки стратегического выбора, является стратегический анализ. Именно стратегический анализ развития предприятия позволяет обеспечить научно-экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений относительно развития организации в целом и ее отдельных элементов, определить результативность использования трудовых, производственных (технических, технологических, материальных) и финансовых ресурсов, проверить оптимальность управленческих решений и т.п. Однако в современной научной литературе проблема стратегического анализа методически и структурно разработана недостаточно и представлена разрозненными фрагментами для оценки состояния организации, ситуации и конкуренции в отрасли без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.

Определение стратегического анализа должно исходить из общепринятого понимания анализа, как метода научного исследования, состоящего в разложении изучаемого объекта на составные части и синтезе информационных элементов с целью интерпретации данных, характеризующих исследуемый объект. Более того, отводя стратегическому анализу роль инструмента стратегического управления, необходимо помнить, что его сущность гораздо шире, чем просто анализ. Таким образом, учитывая специфику исследуемого вопроса, под стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях организации, а также о показателях и тенденциях развития внешней среды.

Согласно точки зрения В.Н. Парахина, стратегический анализ должен включать три основных этапа аналитических работ [15]:

- экспресс-анализ;

- комплексный анализ;

- детальный анализ.

Учитывая, что объектом исследования являются организации, содержанием экспресс-анализа должно стать установление основных характеристик стартовых условий, предпосылок и ограничений социально-экономического развития объекта анализа.

В рамках комплексного анализа рассматриваются во взаимосвязи все основные факторы, определяющие стартовые условия, исходные предпосылки и ограничения социально-экономического развития организации, формируются интегральные оценки.

На этапе детального анализа выясняются причины, обусловившие тот или иной характер оценок, характеризующих стартовые условия, предпосылки и ограничения развития организации, делаются предложения относительно возможных способов улучшения положения.

Результатом ретроспективного анализа должно явиться выявление причинно-следственных связей, обусловивших фактическое состояние организации. Исходя из полученных результатов ретроспективного анализа и выявленных сильных и слабых сторон проводится анализ потенциальных возможностей организации в перспективе. В сою очередь, такой анализ позволяет сделать выводы о возможных сильных и слабых позициях организации по всем сферам деятельности в будущем.

Итогом проведения аналитических работ является интегральная оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития организации. При этом необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной и своевременной информации.

Следующим инструментом стратегического управления является стратегическое планирование [15].

2. Стратегическое планирование.

Как инструмент стратегического менеджмента, стратегическое планирование включает процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив. Формулирование стратегических альтернатив должно осуществляться с учетом принципа иерархичности построения стратегий, который означает, что процесс планирования необходимо начинать с разработки базовой стратегии. Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения организации.

Основными функциональными стратегиями организации являются: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.

3.Организация выбора и реализации стратегии.

Выбор стратегии, подлежащей реализации, является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. В настоящее время учеными и практиками выработано достаточно большое число подходов и моделей, позволяющих осуществить стратегический выбор и отличающиеся друг от друга набором переменных факторов. К числу наиболее известных относятся матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица «Бостон консалтинг гроуп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития организации. Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей организации. Не менее сложной и важной составляющей инструмента организации выбора и реализации стратегии является процесс воплощения стратегии в реальность. Для этого должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления организации [18].

4.Стратегический контроль.

Задачей использования данного инструмента является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. В процессе организации стратегического контроля необходимо провести:

- обоснованный выбор контролируемых параметров, необходимых для выбора и оценки стратегических альтернатив;

- разработка и обоснование системы нормативов;

- разработку механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин;

- разработку и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.

Следует отметить, что процесс использования инструмента стратегического контроля во многом определяется организационной структурой организации в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства организацией.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА В ОАО "ГОСТИНИЦА "ОКТЯБРЬСКАЯ"

2.1 Характеристика ОАО "Гостиница "Октябрьская"

Гостиница «Октябрьская» находится по адресу: г.Красноярск, пр.Мира, 15.

«Октябрьская» - трехзвездочная гостиница в Красноярске с высоким уровнем обслуживания и превосходным качеством сервиса , первая в г. Красноярске и Красноярском крае прошедшая систему классификации гостиниц и других средств размещения на категорию «три звезды» в 2001 году. В отеле созданы все необходимые условия для комфортного и безопасного проживания и отдыха, а также для успешного ведения бизнеса гостей.

На сегодняшний день гостиница располагает 99 номерами (109 мест) различной категории: 1 Сюит, 4 Гранд люкса, 2 Бизнес Люкса, 5 Люксов-Комфорт, 39 Люксов Классических, 10 Студий и 38 Стандартных номеров. Завтрак входит в стоимость номера.

Номера в гостинице оснащены всем необходимым для комфортабельного проживания: телефон, телевизор, спутниковое телевидение, Интернет, Wi-Fi, холодильник, сейф, мини-бар, фен, халат и тапочки.

На первом этаже гостиницы располагается стойка приема и размещения, лобби-бар, салон красоты, пункт обмена валюты, сувенирный киоск и камера хранения. В цокольном этаже находится Оздоровительный Центр с тремя саунами, джакузи, тренажерным залом и солярием. На третьем этаже - Кафе-Бар «Премиум» на 20 мест (кухня русская и европейская), 2 банкетных зала на 10 и 35 человек, а на шестом этаже - бизнес-центр с 2 компьютерами для клиентов, конференц-зал на 60 человек, 3 зала для переговоров на 10, 12 и 16 человек. Перечень предоставляемых услуг постоянно расширяется, а их качество улучшается.

Отель расположен в исторической части Красноярска, вблизи живописной набережной реки Енисей, в самом центре города. Рядом находятся музей им. Сурикова, Благовещенский собор, Культурно-исторический центр и Большой концертный зал. Особое значение гостиница уделяет вопросам обеспечения безопасности жизни, здоровья гостей и сохранности их имущества. Общественные места оборудованы системой видеонаблюдения, доступ в номера осуществляется при помощи электронных ключей.

ОАО «Гостиница «Октябрьская» в процессе своей деятельности достигает следующих целей и задач:

- получение прибыли в интересах учредителей общества;

- удовлетворение потребностей российских предприятий, организаций и граждан в услугах, производимых обществом.

Достижение таких целей решается путём повышения рационального использования основных, оборотных и трудовых ресурсов, повышением производительности труда, изучением конъюнктуры рынка работ и услуг.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Количественный состав Совета директоров - пять человек. К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

- определение приоритетных направлений деятельности Общества;

- вынесение на решение общего собрания акционеров вопросов, предусмотренных действующим законодательством и уставом Общества;

- увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения Общества акций в пределах количества и категории (типа) объявленных акций. А также путем размещения акций дополнительных выпусков;

- размещение Обществом облигаций и иных ценных бумаг;

- утверждение «Положения о генеральном директоре ОАО «Гостиница «Октябрьская»» и т.д.

Все решения Совета директоров принимаются простым большинством голосов его членов, при этом, каждый член Совета директоров Общества обладает одним голосом.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Генеральный директор Общества избирается на должность и отстраняется от должности общим собранием акционеров. Генеральный директор избирается на должность сроком на пять лет. Контракт с генеральным директором от имени Общества подписывает председатель Совета директоров или один из его членов. Он осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом ОАО «Гостиница «Октябрьская» и «Положением о Генеральном директоре ОАО «Гостиница «Октябрьская»».

Организационная структура ОАО «Гостиница «Октябрьская» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ОАО «Гостиница «Октябрьская».

ОАО «Гостиница «Октябрьская» имеет линейную организационную структуру.

ОАО «Гостиница «Октябрьская» самостоятельно осуществляет и планирует свою финансово-хозяйственную деятельность, устанавливает цены на реализуемые товары, а также управляет распределением прибыли.

Осуществим анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности гостиницы за последние 4 года.

Таблица 3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности гостиницы «Октябрьская» за 2010-2013 гг.

Показатели	Ед. изм-я	2010	2011	2012	2013
Выручка от реализации	тыс. руб.	55307	69004	73424	80579
Себестоимость	тыс. руб.	26602	31936	29498	39060
Валовая прибыль
сумма	тыс. руб.	28705	37068	33926	41537
уровень	%	51,9	53,7	46,2	51,5
Издержки обращения
сумма	тыс. руб.	19	219	617	617
уровень	%	-	0,32	0,84	0,77
Прибыль (убыток) от продаж
сумма	тыс. руб.	28686	36849	33309	41537
рентабельность продаж	%	51,9	53,4	45,4	51,5
Доходы от участия в деятельности других предприятий	тыс. руб.	-	-	-	-
Проценты к получению	тыс. руб.	706	778	1864	4247
Проценты к уплате	тыс. руб.	-	-	-	-
Прочие доходы	тыс. руб.	245	65	288	457
Прочие расходы	тыс. руб.	2512	5515	5518	6177
Прибыль (убыток) до налогообложения
	тыс. руб.	27125	32177	29943	40064
Рентабельность до налогообложения	%	49,0	46,6	40,8	49,7
Текущий налог на прибыль и иные аналогичные платежи	тыс. руб.	6809	8766	8234	10975
Отложенные налоговые активы	тыс. руб.	46	1	16	20
Отложенные налоговые обязательства	тыс. руб.	11	4	13	17
Чистая (нераспределенная) прибыль, (убыток)
Сумма	тыс. руб.	19169	23382	21685	28986
Конечная рентабельность	%	34,7	33,9	29,5	35,9

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что в динамике происходит рост показателей выручки и всех видов прибыли, что положительно характеризует работу предприятия в последние 4 года.

Кроме роста абсолютных показателей в динамике также растут показатели рентабельности, то есть прибыль предприятия растет более быстрыми темпами,

чем выручка от оказания услуг, что также является положительным моментом. В целом работу гостиницы «Октябрьская» можно оценить как эффективную.

2.2 Анализ внешней среды ОАО "Гостиница "Октябрьская"

Внешняя среда организации состоит из макроокружения и непосредственного окружения. Степень влияния состояния макроокружения очень велика и для изучения макроокружения целесообразно проводить СТЭП - анализ.

Таблица 4 Анализ влияния факторов внешней среды на деятельность ОАО "Гостиница "Октябрьская"

Факторы среды	Влияние на организацию
1	2
Анализ макроокружения
СТЕП - факторный анализ
Социальные факторы: - Жизненный уровень и покупательная способность населения - Демографические процессы (рост численности)	«+» изменение спроса на услуги предоставляемые организации «+» увеличение объемов оказываемых услуг «-» незначительное сокращение объемов реализации
Технологические факторы: - Внедрение нового более совершенного оборудования - Использование прогрессивных форм и методов управления - Внедрение прогрессивной системы товароснабжения предприятия	«+» сокращение затрат на обслуживание оборудования «+» длительное сохранение качественных характеристик товара «+» ликвидация сбоев в работе «+» повышение эффективности деятельности «+» относительное сокращение расходов «+» увеличение выручки от реализации
1	2
Экономические факторы: - Снижение уровня денежных доходов населения - Увеличение уровня цен - Рост производительности труда - Несовершенство налоговой системы - Кризис в экономике страны	«-» снижение приобретения более качественных и дорогостоящих услуг «-» сокращение выучки за счет сокращения физического объема реализации (за исключением влияния ценового фактора) «+» увеличения количества оказываемых услуг и максимизации прибыли предприятия «-» снижение чистой прибыли и рентабельности организации «-» нестабильность работы «-» сдерживание экономического развития фирмы
Прочие факторы: - Психологические факторы - Высокая репутация предприятия - Нестабильная политика государства	«+» привлечение дополнительных клиентов; «+» оказание дополнительных услуг; «-» не постоянное законодательство
Анализ непосредственного окружения
Потребители (клиенты): - Географическое местоположение - Социально-психологические характеристики - Уровень информированности покупателя	«+» высокая пропускная способность «+» оказание различных услуг для клиентов с различным уровнем дохода «+» увеличение заинтересованности в работе с данным предприятием
Поставщики: - Пунктуальность в выполнения своих обязательств - Увеличение звенности канала товародвижения	«+» отсутствие сбоев в работе предприятия «-» рост себестоимости оказываемых услуг, а соответственно и цен
Конкуренты: - Невысокое качество обслуживания - Широкий ассортимент оказываемых услуг - Завышенные цены на услуги	«-» неудовлетворенность клиентов «+» увеличение привлекательности для клиентов «+» удовлетворение спроса «-» преимущество перед конкурентами счет более низких цен на услуги
Рынок рабочей силы: - Обеспеченность квалифицированными кадрами	«+» низкая текучесть кадров «+» отсутствие необходимости обучения и переподготовки работников

Как видно из данных таблицы, макроокружение и непосредственное окружение организации оказывают преимущественно положительное влияние на деятельность гостиницы.

2.3 SWOT-анализ ОАО "Гостиница "Октябрьская"

Для выбора оптимальной стратегии составим матрицу SWOT-анализа на примере ОАО «Гостиница «Октябрьская».

Для составления матрицы SWOT - анализа необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы, что можно сделать с помощью экспертного метода (прил.1-4).

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, ОАО «Гостиница «Октябрьская» наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT - анализ (табл.5).

Таблица 5 Матрица SWOT - анализа ОАО «Гостиница «Октябрьская»

	Возможности: 1. Расширение спектра оказываемых услуг 2. Повышение эффективности работы персонала 3. Выход на новые рынки	Угрозы: 1. Появление новых конкурентов 2. Изменение потребностей клиентов 3. Замедление роста рынка.
Сильные стороны: 1. Известное предприятие на рынке оказываемых услуг 2. Широкий спектр оказываемых услуг 3. Хорошие деловые связи с партнерами	Поле СИВ Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия усиления позиций на рынке Стратегия сокращения расходов	Поле СИУ Стратегия расширения доли рынка Стратегия обратной вертикальной интеграции Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Слабые стороны: 1. Плохое прослеживание процессов выполнения стратегии 2. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности 3. Недостаточные исследования деятельности конкурентов	Поле СЛВ Стратегия развития рынка Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Стратегия сокращения расходов	Поле СЛУ Стратегия обратной вертикальной интеграции Стратегия развития продукта Стратегия сокращения расходов

Следующим этапом после составления SWOT - анализ матрицы необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценки стратегии (табл.6).

Таблица 6 Матрица выбора оптимальной стратегии ОАО «Гостиница «Октябрьская»

Стратегии	Цели	Сумма баллов
	Повышение конкурентоспособн	Завоевание большей доли рынка	Увеличение объемов прибыли	Обеспечение эффективной работы персонала	Установление прочных связей с партнерами
1	2	3	4	5	6	7
Стратегия усиления позиций на рынке	5 / 0,7	5 / 0,8	5 / 0,3	3 / 0,6	4 / 0,8	14,0
Стратегия развития рынка	4 / 0,7	4 / 0,6	4 / 0,6	3 / 0,5	4 / 0,8	12,3
Стратегия развития продукта	5 / 0,6	4 / 0,7	4 / 0,6	3 / 0,3	3 / 0,5	10,6
Стратегия вертикальной интеграции	3 / 0,4	4 / 0,4	3 / 0,2	2 / 0,2	4 / 0,8	7,0
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	4 / 0,3	4 / 0,3	3 / 0,3	2 / 0,3	3 / 0,7	6,0
Стратегия центрированной диверсификации	4 / 0,5	4 / 0,6	4 / 0,7	3 / 0,3	3 / 0,6	9,9
Стратегия горизонтальной диверсификации	3 / 0,5	3 / 0,4	4 / 0,7	3 / 0,4	3 / 0,5	8,2
Стратегия сокращения расходов	1 / 0,3	1 / 0,3	2 / 0,2	2 / 0,2	2 / 0,2	1,8

Подводя итог проведенному анализу, можно сделать следующие выводы: исходя из соответствующих оценок, наиболее оптимальной для достижения поставленных целей ОАО «Гостиница «Октябрьская» можно назвать стратегию усиления позиций на рынке, при которой организация делает все возможное для того, чтобы с имеющимися услугами на данном рынке завоевать лучшие позиции.

2.4 Разработка стратегии маркетинга и менеджмента ОАО "Гостиница "Октябрьская"

При исследовании существующей системы управления ОАО «Гостиница «Октябрьская» с помощью SWOT анализа и матрицы оценки стратегии было выявлено, что основной стратегией для достижения поставленной цели - повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочной перспективе должна являться стратегия усилений позиций на рынке.

Стратегия усилений позиций на рынке позволит предприятию завоевать лучшие позиции на существующем рынке. Эффективный менеджмент, в полной мере реализующий свою основную цель и задачи позволяет обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов, необходимые темпы экономического развития предприятия в стратегической перспективе, укрепление его финансового состояния и рост рыночной стоимости, повышение конкурентоспособности.

Для реализации выбранной стратегии предлагается осуществление трех следующих мероприятий:

- Принятие на работу маркетолога, который будет заниматься проведением маркетинговых исследований, анализом конкурентов и спроса.

- Проведение комплексной рекламной компании предприятия.

- Реструктуризация ассортимента - ввод новых, пользующихся потребительским спросом услуг. Рассматриваемому предприятию предлагается ввести в ассортимент такие услуги, как предоставление помещений под фотосессии и организация тренингов. Данные группы услуг будут сопутствующими к уже предлагаемому ассортименту услуг предприятия.

Проанализируем предложенные мероприятия с помощью поля сил Левина.

1. Принятие на работу маркетолога (диаграмма поля сил Левина представлена на рисунке 3).

Движущие силы.

ѕ Возникновение необходимости в исследовании спроса, рынка, конкурентов и т.д. для усиления позиций на рынке и увеличении оборота предприятия стало главными движущими силами данного изменения.

ѕ Возможность расширения потребительского сегмента

ѕ Увеличение объемов реализации продукции.

ѕ Максимизация прибыли, получаемой предприятием.

Сдерживающие силы.

ѕ Основная сдерживающая сила - это финансовые ресурсы предприятия или затраты, связанные с внедрением данного изменения.

ѕ Персонал недостаточно готов к данному изменению, так как опасается всех нововведений, ожидая от них увеличения работы - персонал, это еще одна сдерживающая сила.

Построим диаграмму анализа сил применимых к изучаемому изменению, на которой длина стрелок означает мощность воздействия. Можно сделать вывод, что данное изменение произойдет, так как преобладают движущие силы, над сдерживающими.

Маркетолог (исследования рынка) на предприятии войдет в штат отдела маркетинга. Стоит отметить, что в связи с принятием в штат маркетолога, занимающегося исследованиями рынка, у ОАО «Гостиница «Октябрьская» возникнут дополнительные затраты связанные с оплатой его труда.

Заработная плата специалиста в данной области составляет 15 тыс. руб. Соответственно годовые расходы на оплату труда составят:

15 Ч 12 = 180 (тыс. руб.)

Но при этом планируется, что деятельность данного специалиста позволит увеличить объемы продаж услуг предприятия в среднем на 2%.

Рисунок 3 - Анализ изменения (принятие в штат маркетолога) при помощи поля сил Левина

2. Следующим предлагаемым мероприятием является проведение комплексной рекламной компании (рис.4).

Движущие силы:

- увеличение объемов продаж

- привлечение новых потенциальных клиентов;

- повышение конкурентоспособности предприятия.

Основной сдерживающей силой являются дополнительные затраты связанные с осуществление данного мероприятия.

Рекламная компания будет осуществлять по следующим направлениям.

1. Реклама в прессе. Размещение рекламных макетов в журнале «Деловой квартал» и «Стольник», что позволит проинформировать целевую аудиторию о новых услугах - проведение конференций и тренингов.

Затраты на рекламу в прессе за год с учетом стоимости составят 150 тыс. руб.

2. Реклама на телевидении.

Предлагается размещение 20 секундного рекламного ролика на телеканале «ТВК». Периодичность размещения - 1 неделя в месяц. Затраты ОАО «Гостиница «Октябрьская» составят 264 тыс. руб.

3. Размещение рекламного ролика на мониторах в аэропорту «Емельяново». Предлагается размещение 20 секундного рекламного ролика, периодичность выхода - 6 выходов в час. Затраты за год составят 120 тыс. руб.

Ожидаемый эффект - прирост оборота на 10%, то есть на 5300 тыс. руб.

3. Далее рассмотрим еще одно мероприятие, которое предприятие планирует осуществить это предоставление дополнительных услуг, в целях повышения качества обслуживания (рис.5). Данные мероприятия позволят повысить социальную эффективность деятельности рассматриваемого предприятия.

Рисунок 4 - Анализ изменения (осуществление комплексной рекламной компании) при помощи поля сил Левин

Движущие силы.

Главной причиной изменения является повышение уровня обслуживания клиентов - улучшение имиджа компании. Также предоставление дополнительных услуг приведет к повышению конкурентоспособности организации, увеличению объёмов продаж услуг и увеличению объёмов прибыли.

Сдерживающие силы.

Самая главная причина сдерживающая данное изменение, это дополнительные затраты, связанные с направлением персонала на курсы по повышению квалификации (для предоствления услуг по консультирования клиентов). Второй причиной является консерватизм сотрудников.

Построим диаграмму анализа сил применимых к изучаемому изменению, на которой длина стрелок означает мощность воздействия. Можно сделать вывод, что данное изменение произойдет, так как преобладают движущие силы, над сдерживающими.

Рисунок 5 - Анализ изменения (предоставление дополнительных услуг) при помощи поля сил ЛевинаВ таблице 7 представлен план график реализации стратегии.

Таблица 7План-график реализации стратегии ОАО «Гостиница «Октябрьская»

Мероприятия	Временные периоды (недели)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24
Усиление позиций на рынке
Мониторинг конкурентной среды
Отслеживание изменений спроса населения
Своевременное реагирование на изменения спроса
Совершенствование системы управления
Оптимизация методов управления на предприятии
Повышение квалификации работников предприятия
Разработка системы мотивации работников предприятия
Совершенствование сбытовой политики
Принятие на работу маркетолога
Расширение ассортимента услуг
Осуществление рекламных компаний
Предоставление дополнительных услуги
Осуществление различных маркетинговых исследований

Рассмотрим социальную эффективность от проведения предложенных мероприятий (табл.8).

Таблица 8 Социальная эффективность мероприятий

Мероприятие	Эффект
Принятие на работу маркетолога (проведение маркетинговых исследований)	- Изменение организационной структуры предприятия - Улучшение результативности деятельности всего предприятия. - Улучшение качества обслуживания. - Повышение результатов деятельности организации способствует сокращению текучести кадров, поскольку у работников создаётся уверенность в перспективе своего служебного продвижения. - Повышение результатов деятельности приведёт к обеспечению качественного роста и регулированию творческой активности кадров - Сотрудники, если их стимулировать должным образом, могут предоставить массу информации о потребителях услуг - Улучшение результативности деятельности всего предприятия. - Привлечение потенциальных клиентов и расширение клиентской базы предприятия
Проведение рекламной компании	- Улучшение результативности деятельности всего предприятия. - Повышение результатов деятельности организации способствует сокращению текучести кадров, поскольку у работников создаётся уверенность в перспективе своего служебного продвижения. - Повышение результатов деятельности приведёт к обеспечению качественного роста и регулированию творческой активности кадров - Привлечение потенциальных клиентов и расширение клиентской базы предприятия
Повышение квалификации сотрудников, тренинги	- Повышение производительности труда - Улучшение результативности деятельности всего предприятия. - Улучшение качества обслуживания. - Удовлетворение потребности в признании - Привлечение потенциальных клиентов и расширение клиентской базы предприятия

В целом можно сделать вывод, что одним из путей повышения эффективности работе предприятия является выбор оптимальной стратегии деятельности предприятия в дальнейшем.

Разработка стратегии позволит принимать эффективные управленческие решения во всех сферах деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа основных экономических показателей деятельности гостиницы за последние 4 года, был сделан вывод, что в динамике происходит рост показателей выручки, всех видов прибыли и рентабельности, что положительно характеризует ее предприятия.

Внешняя среда организации состоит из макроокружения и непосредственного окружения, которые, как показал анализ, оказывают преимущественно положительное влияние на деятельность гостиницы.

Для выбора оптимальной стратегии развития была составлена матрица SWOT-анализа.

Наиболее оптимальной для достижения поставленных целей ОАО «Гостиница «Октябрьская» была названа стратегия усиления позиций на рынке, при которой организация делает все возможное для того, чтобы с имеющимися услугами на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Для реализации выбранной стратегии было предложено осуществление трех мероприятий:

- Принятие на работу маркетолога, который будет заниматься проведением маркетинговых исследований, анализом конкурентов и спроса.

- Проведение комплексной рекламной компании предприятия.

- Реструктуризация ассортимента - а именно ввод новых, пользующихся потребительским спросом услуг (предоставление помещений под фотосессии и организация тренингов).

Анализ осуществления предложенных мероприятий, проведенный с помощью поля сил Левина, показал, что данные изменения произойдут, так как преобладают движущие силы, над сдерживающими.

Разработка стратегии позволит принимать эффективные управленческие решения во всех сферах деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

2. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2011. - 296с.

4. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

5. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 186 c.

6. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 192 c.

7. Данилина Е.А. Совершенствование управления в современных условиях хозяйствования / Е.А. Данилина // Вопросы региональной экономики. - 2012. - №2. - С.1-8.

8. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.

9. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.

10. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. - 233 c.

11. Крымов С. М. Стратегический менеджмент; Академия - Москва, 2011. - 208 c.

12. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.

13. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.

14. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2011. - 224 c.

15. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c.

16. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.

17. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М.Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

18. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.

Размещено на Allbest.ru

...