Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ «НИНХ»

Факультет корпоративной экономики и предпринимательства

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Организационное поведение

Оценка профессиональной пригодности работника и прогнозирование его поведения

Управление персоналом

Новосибирск 2017

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические аспекты профессиональной пригодности и поведения сотрудников в организации
• 1.1 Понятие профессиональной пригодности
• 1.2 Оценка персонала. Методы оценки персонала
• 2. Прогнозирование поведения сотрудников в организации
• 3. Оценка профессиональной пригодности и поведения на примере сотрудников ООО «Амвэй»
• 3.1 Организационно-экономические характеристики работы организации
• 3.2 Оценка профессиональной пригодности персонала ООО «Амвэй» на примере менеджера по продажам
• 3.3 Поведение сотрудников ООО «Амвэй» на примере руководителя отдела по продажам
• 3.4 Рекомендации по оценки персонала ООО «Амвэй»
• Заключениие
• Список использованных источников
• Приложение

Введение

В настоящее время в нашей стране взят курс на инновационное развитие: рациональное и экономное использование материальных и трудовых ресурсов, повышение эффективности производства и производительности труда.

Для осуществления этих задач необходимо повысить эффективность научных исследований, сократить сроки внедрения достижений науки и техники, укрепить связи научных исследований с производством.

Большая роль принадлежит отраслям науки, которые занимаются изучением трудовой деятельности человека.

Технический прогресс приводит к более широкой механизации и автоматизации производственных процессов, централизации управления ими, использованию системных методов в организации и управлении производством. Все это существенно изменяет специфику и структуру трудовой деятельности человека, появляются новые профессии.

Профессии как вид человеческой деятельности, предусматривающий длительное выполнение комплекса трудовых обязанностей, по своим характеристикам неоднородны. Задачи, составляющие профессиональную деятельность, требуют мобилизации различных психологических и физиологических функций, и для их успешного решения нужны различные индивидуальные особенности. Чем больше таких задач входят в профессиональную деятельность, тем труднее овладение профессией. Чтобы эффективно осуществить трудовую деятельность, человек должен удовлетворять определенным требованиям, которые предъявляет профессия. Профессиональные требования не всем доступны, и некоторое число кандидатов не могут быть допущены для деятельности в той или иной профессии.

Цель курсовой работы - рассмотреть оценку профессиональной пригодности и поведения в организации.

Объект курсовой работы - профессиональная пригодность и поведение сотрудников.

Предмет курсовой работы - оценка профессиональной пригодности и поведения.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть понятие «профессиональная пригодность»;

- рассмотреть методы оценки профессиональной пригодности;

- рассмотреть аспекты прогнозирования поведение сотрудников в организации;

- дать краткую характеристику, ООО« Амвэй »;

- рассмотреть основные экономические показатели деятельности, ООО «Амвэй»;

- рассмотреть оценку профессиональной пригодности персонала, ООО «Амвэй» на примере менеджера по продажам;

- рассмотреть анализ поведения сотрудников ООО «Амвэй» на примере руководителя отдела по продажам

Источниками информации послужили: монографии, учебные пособия, статьи исследования, электронные ресурсы.

1. Теоретические аспекты профессиональной пригодности и поведения сотрудников в организации

1.1 Понятие профессиональной пригодности

Профессиональная пригодность (профпригодность) -- совокупность психофизиологических и психических особенностей индивида, необходимых и достаточных (при условии соответствующего обучения) для достижения общественно приемлемых показателей в конкретном виде трудовой деятельности; мотивационное принятие индивидом данного вида труда, склонность индивида к данному виду деятельности, соответствие его психических качеств требованиям, предъявляемым к данной профессии. Природные психофизиологические предпосылки достаточно гибки в отношении профессиональной деятельности, они пластичны и поддаются компенсации. Психические же и антропологические особенности индивида налагают определенные ограничения на профессиональную деятельность.

В определении профессиональной пригодности широко используются различные методы психодиагностики и прежде всего психодиагностические тесты. Профессиональная пригодность может быть результатом сочетания различных психических качеств индивида. Однако ряд профессий требует жесткого набора необходимых психофизиологических, антропометрических и психометрических качеств.

Рассмотрим профессиональную консультацию

Профессиональная консультация в основном предназначена для молодежи с целью профессиональной ориентации, с учетом характерных особенностей, темперамента, склонностей, интересов, возможностей и потребностей индивида. Понятие «консультирование» употребляется не только в психологии труда, но и во многих других сферах и отраслях. К примеру, его можно применить и рассматривать как особый вид отношений помощи, как психологический процесс. Консультирование также можно рассматривать с позиции его целей и задач[14].

Профессиональная консультация несет просветительскую цель, позволяя вникнуть в суть различных профессий, содержание трудового процесса, требования к работникам и перспективы развития отрасли в целом, статус профессии и механизм получения образования в рамках определенной трудовой деятельности.

Отметим тот факт - что в современной России профессиональная консультация необходима не только молодежи, но и людям, оставшимся без работы. Переориентация безработных будет важным аспектом профессионального консультирования, поскольку позволяет реинтегрировать человека в профессиональное сообщество.

Можно выделить три основные функции профессиональной консультации: диагностическую, информационную и коррекционную.

Диагностическая функция предназначена для обследования состояния здоровья и степени развитости у человека психологических характеристик, которые должны соответствовать требованиям профессии.

Информационная функция предназначена для информирования школьников о конкретных профессиях, особенностях той или иной профессии и способах реализации профессиональных планов.

Коррекционная функция состоит, по сути, в том, что дает рекомендации оптанту по соответствующей сфере профессиональной деятельности и конкретным профессиям в ней и корректирует профессиональные планы в случае, если профессиональные требования не ??????????уют личностным качествам.

Профессиональная консультация проводится в несколько этапов[16]:

- коммуникативный этап базируется на установлении контакта с оптантом и формировании у него положительных эмоций по отношению к консультированию. Эффективность данного этапа зависит от коммуникативных навыков и умений, а также степени психологического такта консультанта;

- психодиагностический этап профессионального консультирования состоит, по сути в том, что основной акцент делается на исследовании и оценке уровня выраженности психологических и психофизиологических характеристик у оптанта (исследуются мотивационная сфера личности, способности и особенности, самооценка и подготовленность личности);

-коррекционный этап предполагает работу с оптантом и соотнесение его с определенной профессиональной сферой, наиболее подходящей для него, соответствующей его способностям и личностным интересам, качествам. Эффективность профессиональной консультации зависит от соблюдения консультантом ряда принципов и уровня его профессиональной подготовленности.

1.2 Оценка персонала. Методы оценки персонала

Оценка - это систематический сбор и анализ данных о трудовом и личностном потенциале работника, о результатах его деятельности

Оценка персонала - это совокупность действий, направленных на то, чтобы определить степень соответствия каждого сотрудника предприятия требованиям занимаемой им должности по таким критериям, как производительность и качество труда, профессиональные знания и навыки, достигнутые результаты, а также деловые и личностные качества.

Оценка персонала не является самоцелью. Ее задача - дать оценку качества кадрового состава компании, повысить эффективность работы персонала. На основании такой оценки руководство компании должно принимать соответствующие кадровые и управленческие решения, способствующие дальнейшему развитию и процветанию компании[2, с. 108].

Цели оценки персона в организации:

- принятие решения о найме или назначении на должность;

- индивидуальное консультирование работников;

- планирование карьеры;

-разработка программ повышения квалификации или переквалификации сотрудников;

- организация и осуществление внутрифирменного контроля;

- решения по оплате труда;

- принятие решений о перемещении сотрудников;

- разработка кадровой политики фирмы.

Оценка персонала в организации необходима:

- при приеме на работу или назначении на должность;

- при завершении испытательного срока;

- при обучении (разработка программ повышения квалификации);

- при продвижении, перемещении, планировании карьеры;

- при реорганизации;

- при сокращении штатов.

- в текущей деятельности по управлению персоналом (оплата труда, профессиональное консультирование, внутрифирменный контроль, разработка кадровой политики).

Преимущества оценки персонала:

- выявление сильных и слабых сторон сотрудников;

- выявление проблемных зон в работе сотрудника;

- выявление проблемных зон в организации работы сотрудников;

- выявление проблемных зон в применении методов управления персоналом.

Методы оценки потенциала работников[14, с. 187]:

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

2. Тесты на профессиональная пригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять;

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению;

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах;

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств, претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации;

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной;

8. Нетрадиционные методы. Некоторые используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. Другие применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу или пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов представлены в таблице 1.1[16]

Таблица 1.1

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Методы деловой оценки персонала[14, с. 192]

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора -- анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок -- анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее -- сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико -- число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия), был распространен в 1980-е г.г Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

2. Прогнозирование поведения сотрудников в организации

На основании ряда исследований было выделено несколько фактов, свидетельствующих о том, что поведение сотрудника на работе в значительной мере определяется следующими конкретными характеристиками.

Степень самоконтроля

Индивидуум с высокой степенью самоконтроля полагает, что может свободно распоряжаться своими действиями. Работник с низкой степенью самоконтроля считает, что он действует в зависимости от внешних обстоятельств. Исследования показывают, что служащие с низкой степенью самоконтроля, как правило, меньше удовлетворены работой и меньше вовлечены в деятельность своего предприятия. Менеджеры могут также предположить, что такой работник, вероятно, станет объяснять невысокую эффективность труда, обстоятельствами, которые выходят за пределы его воздействия. Персонал с высокой степенью контроля, с другой стороны, может брать повышенную ответственность за сделанные действия.

Уровень самооценки

Исследования этой характеристики предоставляют очень интересные результаты, связанные с особенностями организационного поведения. Так, оказалось, что персонал с высокой самооценкой верит, что они обладают способностями, требуемыми для успешного выполнения работы. Такие сотрудники чаще идут на риск и чаще выбирают необычные, нетрадиционные методы выполнения работы, чем персонал с низкой самооценкой. Самый общий вывод по этой характеристике в том, что работники с низкой самооценкой больше подвержены внешнему воздействию, чем персонал с высокой. Индивидуум первого типа сильно зависит от мнения других, стремится заслужить их положительную оценку и в связи с этим может приспосабливаться к стилю поведения тех, кого он уважает. На управленческих должностях такой работник, может сильно заботиться о том, чтобы угодить начальству и подчиненным, поэтому они значительно реже пользуются непопулярными средствами, чем персонал с высокой самооценкой.

Неудивительно, что самооценка связана и с таким аспектом, как удовлетворенность работой. Исследования, показывают, что персонал с высокой самооценкой больше удовлетворен работой.

Способность к адаптации

Еще одна характеристика, привлекающая повышенное внимание современных исследователей организационного поведения, это способность к адаптации. То есть возможность индивидуума корректировать поведение в соответствии с внешними, ситуативными факторами. Персонал, с высокой способностью к адаптации легко приспосабливается к внешним сигналам и может в разных условиях действовать по-разному. Индивидуумы с пониженной способностью к адаптации не способны заметно регулировать поведение. Они обычно показывают истинное настроение, отношение и чувства, их действия в значительной мере соответствуют мыслям. Исследования дают возможность сделать вывод, что работник с высокой способностью к адаптации очень внимательно наблюдает за действиями других и показывает заметную гибкость. Можно также допустить предположение, что служащие с такими качествами смогут успешнее работать на менеджерских должностях, на которых требуется исполнять множество разнообразных ролей.

Применение указанных характеристик при формировании персонала может дать возможность бизнесмену построить действительно высокоэффективный и прибыльный бизнес.

3. Оценка профессиональной пригодности и поведения на примере сотрудников ООО «Амвэй»

3.1 Организационно-экономические характеристики работы организации

Компания Амвэй берет свое начало в Эйде (штат Мичиган, США) в 1950 гг. Основатели Компании Рич ДеВос и Джей Ван Андел назвали свою компанию сокращенно Amway от American Way (Американский путь).

Основной вид деятельности, ООО "Амвэй" оптовая и розничная торговля парфюмерными и косметическими товарам.

Свою деятельность в России компания «Амвэй» начала в 2005 году. За годы работы на российском рынке компания «Амвэй» достигла внушительных результатов. Продажи, ООО «Амвэй» в 2014 год составили 18,15 млрд. рублей.

Спектр услуг, предоставляемых Независимым Предпринимателям Амвэй (НПА) неуклонно расширяется, повышается их качество, на рынок выводится новая продукция, совершенствуются обучающие программы и учебные материалы. Наблюдается и рост числа НПА (более 1 миллиона человек на 31.12.2014 г.)

Растущий спрос на продукцию Амвэй, рост числа НПА и уровня экономического развития компании привели к необходимости физического присутствия данной организации не только в столице России, но и в различных регионах нашей страны. В этой связи компания «Амвэй» приняла решение открывать там свои торговые центры, в которых Независимые Предприниматели «Амвэй» могут приобретать высококачественную продукцию, проводить бизнес - встречи, посещать тренинги и получать всю необходимую информацию от сотрудников в своем регионе.

Торговый центр «Амвэй» в Новосибирске был открыт в 2005 году. Юридический адрес: 630049, г. Новосибирск, Красный проспект, 79/3. ООО «Амвэй» в Новосибирске предлагает своим потребителями широкий спектр высококачественной продукции в категориях «красота», «здоровье», «дом».

Организационная структура ООО «Амвэй» представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Организационная структура «Амвэй»

Функции руководства, ООО «Амвэй» возложены на регионального руководителя, в подчинении которого находятся заместитель руководителя, специалист по PR-деятельности, бизнес-тренер, заведующий торговым центром «Амвэй».

Заместитель руководителя отвечает за финансово-экономические показатели деятельности филиала, ООО «Амвэй» в Новосибирске. В его подчинении три территориальных менеджера: экономист-бухгалтер, менеджер по продажам, юрист. Также заместитель руководителя отвечает за разработку стратегии развития предприятия, осуществляется планирование финансово-хозяйственной деятельности. На специалиста по PR-деятельности возложены функции маркетинга. Бизнес-тренер занимается обучением персонала и руководства организации.

Заведующий торговым центром отвечает за деятельность магазина, в котором непосредственно происходит реализация товара «Амвэй». В подчинении заведующего находятся четыре отдела (бухгалтерия, экономический отдел, отдел по управлению персоналом, отдел по продажам), а также специалист по административно-хозяйственной части и инженер по технике безопасности и охране труда.

Отдел бухгалтерии занимается учетом продукции, начислением заработной платы, формирование бухгалтерской отчетности.

Экономический отдел занимается расчетом анализом хозяйственной и финансовой деятельности «Амвэй», а также осуществляет формирование статистических данных организации.

Отдел по продажам занимается деятельностью по продвижению товара «Амвэй». Штатная численность отдела: одна единица начальника отдела и три единицы менеджеров по продажам. В подчинении менеджеров по продажам находятся консультанты «Амвэй», деятельность которых основана на работе с НПА, а также кассиры торгового центра «Амвэй».

Отдел по управлению персоналом занимается созданием системы подбора, адаптации и социализации сотрудников предприятия, разработкой и совершенствованием правил, норм и требований, которые регламентируют процессы возникновения, подбора и закрытия вакансий предприятия.

Функционал специалиста по административно-хозяйственной части связан с работой склада «Амвэй», на котором хранится продукция организации. Специалист по административно-хозяйственной части должен следить за остатками товара на складе и контролировать показатели оборачиваемости запасов.

Инженер по охране труда и технике безопасности отвечает за специальную оценку рабочих мест по условиям труда, сертификацию работ по охране труда и контролирует их проведение.

Из представленной на рисунке 2.1 структуры управления видно, что она построена по линейно-функциональному признаку.

Основные финансово-экономические показатели деятельности

ООО «Амвэй» в 2012-2014 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Амвэй» в 2012-2014 гг.

В 2013 г. объем продаж увеличился по сравнению с 2012 гг. и составил 75112 тыс. руб., что на 9,13 % больше чем в 2012 г.

В 2014 году по сравнению с 2013годом происходит снижение выручки на 2.2%.

Численность работающих в 2014 г. увеличилась по сравнению с 2013 г. на 2,1 % и составила 48 человек.

Среднегодовая выработка одного работника, в 2014 году, по сравнению с 2013 годам, сократилась на 4,2%, а по сравнению с 2012 годом возросла на

0,5 %. Затраты на 1 рубль продаж в 2014 г. снизились по сравнению с уровнем 2012 г. на 1,8 %, в сравнении с уровнем 2013 года данный показатель возрос на 1,3. Причиной этого явилось то, что в 2014 году темпы роста себестоимости опережают темпы роста объемов продаж (соотношение темпов роста себестоимости и объемов продаж - 100,8%:97,8% соответственно).

Динамика рентабельности продаж ООО «Амвэй» в 2012-2014 гг. представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 - Динамика рентабельности продаж ООО «Амвэй» в 2012-2014 гг.

Рисунок 2.2 демонстрирует, что в 2012-2013 рентабельность продаж возрастает, в период же 2013-2014 гг. рентабельность продаж снижается, поскольку общая выручка 2014 года по сравнению с 2013 годом сократилась на 2,2%.

В таблице 2.2 представлены данные о движении персонала

ООО «Амвэй» в 2013-2014 гг.

Таблица 2.2

Движение кадров в ООО «Амвэй» в 2013-2014гг.

Анализ расчетов, представленных в таблице 2.2, показывает, что по сравнению с 2013 г. в 2014 г. количество принятых на работу возросло на 20% человека и количество уволенных возросло на 22%. Это обусловило опережение темпов роста коэффициента выбытия относительно коэффициента приема (соотношение темпов роста 119,7%:117,5% соответственно). Уровень текучести, ООО «Амвэй» достаточно низкий, кроме того, наблюдается его снижение в 2014 году к уровню 2013 года на 21,7% и составил 8,33%. Следует отметить, что текучесть кадров в ООО «Амвэй» отмечается по категории вспомогательных рабочих (грузчики, кладовщики) и служащих (кассиры). Кадровый состав руководителей, специалистов стабилен. Низкий уровень текучести, безусловно, положительный фактор, характеризующий систему адаптации как эффективную, однако, низкая текучесть не всегда «хорошо», так как может привести к «застою крови», поскольку новые сотрудники приносят с собою новые идеи, подходы и, как следствие, рост эффективности бизнеса.

Социально-демографические характеристики сотрудников ООО «Амвэй» представлены на рисунке 2.3, 2.4, 2.5

Рисунок 2.3 - Соотношение мужчин и женщин ООО «Амвэй»

Рисунок 2.3 демонстрирует, что большую часть сотрудников составляют женщины, их удельный вес в общей структуре работников составил 63%.

Рисунок 2.4 - Структура сотрудников ООО «Амвэй» по возрасту

На основании представленных данных видно, что наибольший удельный вес занимают сотрудники в возрасте до 30 лет, что характеризует коллектив как достаточно молодой

профессиональная пригодность оценка персонал

Рисунок 2.5 - Структура сотрудников ООО «Амвэй» по уровню образования

Согласно данным, представленным на рисунке 2.5 можно определить, что персонал с высшим образованием занимает основную часть сотрудников.

3.2 Оценка профессиональной пригодности персонала ООО «Амвэй» на примере менеджера по продажам

Для проведения оценки профессиональной пригодности менеджеров по продажам в ООО «Амвэй» используются тесты на профессиональную пригодность и интервью. Примерные тестовые вопросы приведены в Приложении.

Тестирование проводится на этапе приема на работу. Если соискатель набрал от 25 до 50 баллов, то это расценивается как «отличный специалист по продажам, знает, что нужно для достижения своих целей».

Если соискатель набрал от 51 до 75 баллов, то это расценивается как «вы хороший менеджер по продажам и руководство должно быть довольно результатами». Такие сотрудники работают над собственным успехом и результатами, и как следствие достигают своих целей.

Если соискатель набрал от 76 до 100 баллов, то, скорее всего, это означает, что соискатель не так давно работает в продажах и ему не хватает опыта. Для достижения наилучших результатов ему нужно осваивать техники продаж и работать над развитием собственной личности. Те соискатели, которые набрали до 90 баллов, допускаются до следующего этапа оценки Профессиональная пригодность менеджера по продажам - интервью. Если соискатель набрал больше 101 балла, то с таким претендентом прощаются, с рекомендацией пройти школу продаж, и тренировать собственные практические навыки.

Те претенденты на должность менеджера по продажам ООО «Амвэй», которые успешно прошли тестирование, в дальнейшем приглашаются на интервью. Интервью, как правило, проводит руководитель отдела продаж.

В компании разработан список вопросов, которые помогут выявить, необходимые для менеджера по продажам, навыки и умения.

Поскольку менеджеры по продажам, как правило, делятся на две категории (те, кто ищет новых клиентов и те, кто работает с постоянными клиентами и клиентами, которые обратились сами), в первую очередь важно понять, к какой из этих категорий относится специалист. Если кандидат занимался и тем и другим, нужно определить, какие именно продажи превалировали и что ему ближе.

Стандартные вопросы этого блока:

- опишите свой обычный рабочий день.

- почему вы выбрали эту профессию?

- приходилось ли вам заниматься поиском клиентов?

- какой процент в общем объёме времени занимал поиск клиентов?

- сколько звонков, встреч вы делаете ежедневно (еженедельно)?

Представление о том, насколько у кандидата развиты навыки поиска клиентов и навыки работы с информацией, даёт ответ на следующий вопрос:

- позиция менеджера по продажам в ООО «Амвэй» предполагает поиск новых клиентов. Расскажите, как вы будете искать клиентов?

Критерий оценки, ООО «Амвэй»:

- хороший продавец определит, кто может являться потенциальным клиентам, (исходя из сферы деятельности компании и выпускаемой ею продукции), перечислит источники, из которых планирует добывать информацию, расскажет о методах обработки данной информации и о том, как будет определять лиц, принимающих решение, а также обозначит план своих дальнейших действий в отношении этих клиентов.

Знания

Важно также понимать, продаёт ли кандидат интуитивно или владеет технологией продаж. Чтобы прояснить этот момент, в ООО «Амвэй» выясняют у соискателя о том, как он оценивает свои знания по технике продаж по пятибалльной системе. Один из вопросов собеседования: «этапы продаж».

Критерий оценок ООО «Амвэй»: если кандидат рассказывает о технологии продаж своими словами (не книжными) с комментариями на основе собственного опыта, это значит, что знания, полученные им на тренинге или из книги, благополучно перешли в умения и навыки (а не легли «в стол» вместе с раздаточными материалами тренинга).

Опыт

Прогноз успешности (результативности) работы в ООО «Амвэй» кандидата во многом строится на основе его предыдущего опыта, который проясняется по следующим вопросам:

- как часто вы выполняли планы продаж? А как часто перевыполняли?

- каковы были ваши результаты по сравнению с результатами других сотрудников отдела?

- приведите примеры клиентов, привлечение которых к работе с компанией является именно вашей заслугой.

- расскажите о самой крупной сделке, заключённой вами.

- какая сделка оказалась самой сложной? Почему?

Критерий оценки, ООО «Амвэй»: дополнительно задаются уточняющие, конкретизирующие вопросы: как появился тот или иной клиент, с кем кандидат вёл переговоры, какие были сложности и пр. Это помогает понять реальную роль соискателя -- только тот, кто пошагово вёл сделку, помнит её до мельчайших подробностей. И наоборот, если кандидат говорит «я уже и не помню» или отвечает расплывчато, вероятно, его заслуги не так велики, как он пытается это преподнести.

После того, как кандидат привёл примеры таких клиентов, интервьюер выбирает любого из перечисленных и просит рассказать подробнее о том, что это был за проект, откуда появился клиент (как и кем был найден), что именно ему продали и за счёт чего («слить» по самой низкой цене -- ещё не значит быть хорошим продавцом), какие были сложности/особенности этого проекта, как их решали и т.д.

Критерий оценок ООО «Амвэй»: по ответам (их глубине и детализации) можно сделать вывод о том, действительно ли данная сделка -- заслуга кандидата.

Мотивация

В ООО «Амвэй» желание и дальше продолжать свою карьеру в области продаж и направление этой карьеры проясняется вопросами:

- что вам нравится в работе менеджера по продажам больше всего? Почему?

- что, на ваш взгляд, самое сложное и/или неприятное в работе продавца? Почему?

- на какой уровень дохода вы хотели бы выйти через год?

- кем вы видите себя через год, три, пять лет?

- дайте определение понятию «успешный продавец (менеджер по продажам)». Если кандидат говорит, что не очень успешный и/или есть к чему стремиться, задайте уточняющий вопрос «Чего вам не хватает для того, чтобы уверенно сказать, что успешный?».

Критерий оценок ООО «Амвэй»: ответ на первый вопрос позволяет понять, насколько кандидат ориентирован на результат. В ответе должны присутствовать слова, обозначающие результаты: «сделка», «объём продаж», «результативный», «добивающийся поставленных целей» и т.п. Ответ на последний вопрос даёт представление о том, как кандидат себя оценивает в качестве продавца.

В процессе работы основным критерием, характеризующим профессиональную пригодность менеджера по продажам - это месячная выработка. На каждого менеджера устанавливается план по продажам на месяц. Этот показатель устанавливается плановым отделом, в разные месяцы он разный и зависит от сезонности, наличия праздников в месяцах и т.д. Кроме того, как правило, для вновь принятых менеджеров план по продажам ниже, чем у постоянных сотрудников.

3.3 Поведение сотрудников ООО «Амвэй» на примере руководителя отдела по продажам

В качестве метода исследования психологического климата в коллективе применяется метод анкетирования. В опросе участвовали сотрудники отдела продаж и консультанты магазинов ООО «Амвэй», в количестве 7 человек. Респонденты отвечали на вопросы, представленные в анкете (таблица 2.3). В этом тесте-анкете сначала необходимо прочитать каждое утверждение слева, затем - справа и дать оценку по шкале: +3+2+10-1 -2 -3. Эти оценки означают:

+3 - свойство, указанное слева, проявляется всегда;

+2 - свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев;

+1 - свойство, указанное слева, проявляется нередко;

0 - свойства, указанные справа и слева, проявляются в одинаковой степени (или не проявляются достаточно ясно);

-1 - свойство, указанное справа, проявляется достаточно заметно;

-2 - свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;

-3 - свойство, указанное справа, проявляется всегда.

Таблица 2.3

Тест-анкета на определение психологического климата в ООО «Амвэй»

Обработка результатов:

1 - сложить все положительные баллы;

2 - сложить все отрицательные баллы;

3 - из большего результата отнять наименьший.

В результате анкетирования сотрудников ООО «Амвэй» получили разность между положительными и отрицательными баллами равную 5.

Положительные значения конечного показания соответствуют оценке психологического климата как благоприятного, однако проанализировав ответы сотрудников можно сказать, что наибольшие положительные баллы получены на вопросы «1», «2», «3» , «6», «8». Можно сказать, что в коллективе преобладает жизнерадостное настроение, сотрудникам нравится вместе работать, они энергичны и полны идей. Наибольшие отрицательные ответы получены на вопросы «10». Каждый сам за себя, коллектив разделился на привилегированных и тех, кого не замечают.

Этап развития команды определялся также опросным методом. В ходе анализа респондентам предлагалась выявить характеристики, которые на их взгляд, больше всего соответствуют деятельности отдела. Напротив соответствующей характеристики предлагалось поставить знак «+».

В таблице 2.4 представлена анкета для определения этапа развития команд ООО «Амвэй»

Таблица 2.4

Анкета для определения этапа развития команд ООО «Амвэй»

Анализ показал, что большинство респондентов, относят деятельность своего отдела к четвертому этапу развития команды «функционирование».

На данном этапе развития команды роль лидера сводится к тому, чтобы:

- Регулярно оценивать эффективность работы команды и результаты ее деятельности;

- Предоставлять членам команды обратную связь;

- Делегировать дополнительные полномочия членам команды;

- Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности.

Таким образом, на данном этапе развития команды необходимы следующие компетенции лидера:

- видение;

- умение мотивировать, вдохновлять, убеждать;

- коммуникабельность.

В ходе анализа компетенций лидера отдела продаж, респондентам предлагалась выявить характеристики, которые на их взгляд, больше всего соответствуют руководителю. Для этого необходимо было в таблице с компетенциями лидера, оценить качества руководителя отдела логистик ООО «Амвэй» от 1 до 12 баллов. Далее все баллы суммировались, и выводилась средняя оценка компетенций.

В таблице 2.5 представлены результаты опроса на определение компетенций лидера отдела продаж ООО «Амвэй»

Таблица 2.5

Результаты опроса на определение компетенций лидера отдела продаж ООО «Амвэй»

На основании данных таблицы 2.5 заполним матрицу компетенций лидера (рисунок 2.6), на каждой шкале подписав название компетенции лидера.

Рисунок 2.6 - Матрица компетенций лидера отдела продаж ООО «Амвэй»

Рисунок 2.6 показывает, что в целом сотрудники отдела продаж достаточно высоко оценивают высоко компетенции руководителя. Все необходимые компетенции лидера на этапе развития команды «Функционирование» развиты в той степени, которая позволит отделу и в дальнейшем эффективно функционировать.

Также определим, к какому типу лидера относят сотрудники руководителя отдела продаж. Для этого в ходе анализа респондентам предлагалась выявить тип лидера, который на их взгляд, больше всего соответствует. Напротив соответствующей характеристики предлагалось поставить знак «+».

В таблице 2.6 представлен перечень типов лидера (психоаналитическая типология лидеров)

Таблица 2.6

Анкета для определения типа лидера (психоаналитическая типология лидеров)

На рисунке 2.7 представлены результаты опроса респондентов ООО «Амвэй» на определение типа лидера



Рисунок 2.7 - Результаты опроса респондентов продаж ООО «Амвэй» на определение типа лидера руководителя отдела

Данные рисунка 2.7 показывают, что большинство сотрудников отдела 43% (3 человека) относят руководителя к типу лидера «Организатор», также 29% (2человека) отнесли руководителя к типу «Патриарх».

Таким образом, анализ поведения руководителя отдела продаж ООО «Амвэй» показал, что:

- деятельность отдела логистики можно признать эффективной;

- психологический климат отдела - благоприятный;

- отдел продаж находится на четвертом этапе развития команды «функционирование»;

- руководитель отдела продаж ООО «Амвэй» как формальный лидер обладает необходимыми компетенциями для эффективной работы команды на данном этапе развития;

- сотрудники относят руководителя к типу лидера: «Организатор».

Поведение руководителя «организатор» - он воспринимает потребности группы как свои собственные. Этот человек уверен, что большинство проблем имеют решение, он позитивно настроен, умеет убеждать. Основной способ мотивации других участников группы этим типом лидера связан с поощрением, уважением достоинства другого человека. Уважение достоинства другого человека проявляется и в способах критики действий другого человека.

3.4 Рекомендации по оценки персонала ООО «Амвэй»

Анализ, проведенный, во второй главе показал, что в ООО «Амвэй» используется два способа оценки профессиональной пригодности персонала: тесты на профессиональную пригодность и интервью. В процессе деятельности сотрудника (на примере менеджера по продажам) в компании, основным критерием его профессиональной пригодности становится показатель его месячной выработки. В качестве еще одного метода профессиональной оценки сотрудников ООО «Амвэй» можно предложить - аттестацию.

Аттестация (от латинского аttеstаtiо -- «свидетельство») означает определение квалификации, уровня знаний работника, отзыв о его способностях, деловых и иных качествах[16].

Подготовка к проведению аттестации организуется службой управления персонала.

Аттестация менеджеров по продажам не закреплена в российском законодательстве. Поэтому она давно уже стала комплексом HR-методик, адаптированных для отдельно взятого предприятия. Мы при формировании такого комплекса использовали метод дифференциации персонала и элементы классической аттестации для оценки работы менеджеров по продажам. Допустим, оценке подлежит весь коммерческий персонал; оцениваются как личностно-деловые характеристики (компетенции) работников, так и результаты их труда; оценка проводится экспертным методом и регулируется специально разработанным положением; периодичность процедуры -- два раза в год.

Идея дифференциации персонала тоже не нова, в конце ХХ века она получила развитие и была реализована в передовых западных компаниях, таких как General Electriс и др. Дифференциация персонала предполагает оценку и разделение разных по эффективности сотрудников на группы (рисунок 3.1)[1].

Рисунок 3.1 - Ранжирование персонала организации

Понятно, что распределение сотрудников по группам, прежде всего, влияет на систему вознаграждений, удержание лучших сотрудников, увольнение работников с низкой результативностью. В декабре 2010 года в компании был открыт проект «Дифференциация коммерческого персонала». В состав рабочей группы вошли сотрудники службы управления персоналом, директора филиалов, лучшие сотрудники из категории коммерческого персонала. В течение полугода команда разрабатывала методику оценки коммерческой службы (выездных менеджеров, региональных представителей, офис-менеджеров, продукт-менеджеров, офис-продукт-менеджеров). Для начала определяют цели дифференциации (рисунок 3.2).



Рисунок 3.2 - Цели дифференциации коммерческого персонала

В рамках процедуры оценки существует два основных рейтинга -- эффективности и потенциала персонала. Рейтинг эффективности ежеквартально автоматически формируется для каждой должности по заранее утвержденным показателям (например, динамика оборота по участку, выполнение плана продаж по участку и динамика оплаты задолженностей), после чего размещается на внутреннем корпоративном портале.

По итогам двух рейтингов, формируются оценочные матрицы (рисунок 3.3), которая позволяет руководителю подразделения принимать комплексные меры для более эффективного применения таланта сотрудника, пересмотра должностного оклада, карьерного роста, обучения, формирования кадрового резерва компании, выявления несоответствия компетенций должностным обязанностям.



Рисунок 3.3 - Оценочная матрица дифференциации менеджеров по продажам

Процедура дифференциации проходит с сотрудником в форме беседы, в ходе которой обсуждаются причины отклонений в результатах, перспективы развития сотрудника. Руководители подразделений совместно со службой управления персоналом на основании таких бесед формируют план продвижения сотрудников, пути реализации развивающих и стимулирующих мероприятий.

Заключение

Профессиональная пригодность в основном определяется совокупностью индивидуальных особенностей индивида, которые влияют на успешность освоения какой-либо трудовой деятельностью и эффективность ее выполнения.

Профессиональная пригодность отражает реальный уровень развития профессионально значимых качеств человека, которые свойственны конкретной трудовой деятельности. Профессиональная пригодность определяется уровнем удовлетворенности трудом, его процессом и результатами. На сегодняшний день удовлетворенность трудом и своей профессией зависит не только от самого процесса, но и от внешних факторов.

Такого рода факторам относятся условия деятельности, сложившийся микроклимат в коллективе, мотивационный уровень, престиж профессии, вовлеченность в профессию и т. д.

Понятие «профессиональная пригодность» используется только для характеристики человека с позиции его соответствия требованиям трудовой деятельности. Профессиональная пригодность к определенной выбранной трудовой деятельности непосредственно отражает, насколько человек видит себя в этой профессии, комфортно ли ему осознавать себя в данной среде, тем самым предопределяя успешность в выбранной специальности.

Для того чтобы оценить профессиональную пригодность человека, необходимо ознакомиться с элементами единой системы подготовки человека к трудовой деятельности и обеспечения максимально успешной ее реализации на протяжении всего профессионального пути.

Анализ, проведенный, во второй главе показал, что в ООО «Амвэй» используется два способа оценки профессиональной пригодности персонала: тесты на профессиональную пригодность и интервью. В процессе деятельности сотрудника (на примере менеджера по продажам) в компании, основным критерием его профессиональной пригодности становится показатель его месячной выработки. В качестве еще одного метода профессиональной оценки сотрудников ООО «Амвэй» можно предложить - аттестацию.

Список использованных источников

1. Аттестация менеджеров по продажам [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/548-attestatsiya-menedjerov-po-prodajam

2. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд./ О.С. Виханский, А.И. Наумов.-- М.: Гардарики, 2003.

3. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учебное пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.- М.: 2008.

4. Кибанов , А Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография/Кибанов А. Я., Митрофанова Е. А., Коновалова В. Г., Чуланова О. Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016.: 60x90 1/16. - (Научная мысль) (Обложка) ISBN 978-5-16-009530-1 http://znanium.com/bookread2.php?book=503658

5. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование [Электронный ресурс] / А. И. Кочеткова. - М.: Дело, 2003. - ISBN 5-7749-0279-X. http://znanium.com/bookread2.php?book=464364

6. Литвинюк А. А. Организационное поведение / А.А. Литвинюк.- Юрайт - Москва, 2012.

7. Найденов, Н.Д. Основные понятия менеджмента: Глоссарий / Н.Д. Найденов, В.П. Чесноков.- Сыктывкар, 2007 г.

8. Никуленко Т. Г. Организационное поведение / Т.Г. Никуленко.-Феникс - Москва, 2011.

9. Огарев Е.И. Компетентность образования: социальный аспект. - СПб.: Изд. РАО ИОВ, 2005.

10. Организационное поведение [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.studfiles.ru/preview/4339948

11. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. А.А. Радугина // Организационная культура.- М.: Центр, 2006.

12. Прогнозирование действий работников [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.new-biz.com.ua/prognozirovanie-dejstvij-rabotnikov.html

13. Сайт Госкомстата http://www.gks.ru/

14. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации / А.М. Смолкин. - М.:ИНФРА-М, 2001г.

15. Требин М.П. Политология: учебник / М.П. Требин.- Киев, 2008.

16. Хохлова Т. П.Организационное поведение (Теория менеджмента: Организационное поведение). Практикум: Учебное пособие/Т.П.Хохлова - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 с.: 60x90 1/16. - (Бакалавриат) (Обложка) ISBN 978-5-9776-0367-6, 200 экз. http://znanium.com/bookread2.php?book=509399

17. Чошанов, М. Гибкая технология проблемно-модульного обучения / М. Чошанова. - М.: Народное образование, 2004.

18. Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002

19. Этапы развития команд. Роль лидера: [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.managerlines.ru/linems-640-1.html

20. HR-Portal [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hr-portal.ru

Приложение

Тест на профессиональную пригодность менеджеров по продажам ООО «Амвэй»

1. Проявляете решительность.

2. Всегда честен с самим собой, с коллегами и клиентами.

3. Уверены в необходимости и важности своего товара для клиента, в его преимуществах.

4. Верите в то, что «все в ваших руках» и ваш успех зависит только от вас и вашей работоспособности.

5. Любите то дело, которым занимаетесь и получаете удовольствие от работы.

6. Открыт для общения.

7. Поставили себе цель и сосредоточились на ней.

8. Ведете себя как профессионал, а также одеваетесь так, как должен выглядеть профессионал.

9. Проявляете доброжелательность в общении с людьми через жесты, мимику, выражение лица.

10. Умеете слушать и слышать клиента.

11. Внимателен к собеседнику.

12. Думаете о том, как удовлетворить потребности клиента.

13. Умеете расслабляться, но в то же время концентрироваться и активно действовать когда это необходимо.

14. Можете передать своими словами то, что действительно необходимо вашему клиенту.

15. Готовы слушать возражения клиентов и работать с ними.

16. Не переживаете, если вам отказывают.

17. Звоните по телефонным номерам незнакомым людям и не откладываете этот момент.

18. Обязательно выполняете все то, что обещали своим клиентам и коллегам.

19. Привлекаете много новых клиентов, при этом поддерживая хорошие взаимоотношения со старыми клиентами.

20. Готов работать над новыми идеями.

21. Выполняете свои обязанности профессионально, стараясь не «гореть на работе».

22. Проявляете настойчивость.

23. Знаете свои сильные и слабые стороны, работаете над собственным развитием.

24. Проявляете инициативу и предпринимаете активные действия для улучшения собственных результатов.

25. Готов идти на оправданный риск.

Ключ к тесту:

«Да» -- 1 балл;

«Как правило» -- 2 балла;

«Иногда» -- 3 балла;

«Редко» -- 4 балла;

«Нет» -- 5 баллов.

Размещено на Allbest.ru

...