Стратегический анализ компании Toyota Motors Corporation

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Российский университет транспорта (МИИТ)»

Институт экономики и финансов

Кафедра «Экономика и управление на транспорте»

Курсовая работа

направление «Менеджмент»

Стратегический анализ компании Toyota Motors Corporation

Москва 2017



Содержание

Введение

Глава 1. Структура внутренних ресурсов Toyota Motor Corporation

1.1 Краткая характеристика компании

1.2 Основные виды деятельности компании

Глава 2. Стратегический анализ внешней среды и непосредственного окружения

2.1 Стратегический анализ макроокружения

2.2Анализ клиентов

2.3 Анализ конкурентов

2.3 Анализ поставщиков

2.4 Модель «Пять сил М. Портера»

Глава 3. Стратегический анализ внутренней среды компании

3.1 Анализ отрасли. КФУ

3.2 Анализ внутреннего состояния компании. Миссия

3.3 SWOT-анализ

3.4 Формирование целей компании

Глава 4. Портфельный анализ компании

4.1 Матрица BGG

4.2 Матрица GE/McKinsey

4.3 Модель Arthur D. Little

Заключение

Список использованных источников



Введение

На сегодняшний день рыночная экономика является сложной системой с тесно-связанными элементами. Одним из таких элементов является предприятие. Компания на протяжении своего жизненного цикла постоянно подвергается влиянию со стороны других элементов рыночной экономики, что несколько затрудняет управление предприятием и делает это достаточно сложной задачей. В этот момент возникает потребность некого стержня, координирующего связь компании с внешними и внутренними факторами воздействия. Таким стержнем является стратегия предприятия, в которой обозначаются приоритетные направления деятельности компании, цели его развития и взаимоотношения с элементами рыночной экономики.

Объектом данной курсовой работы является японская автомобилестроительная компания Toyota Motors Corporation. Предмет курсовой работы - это стратегический анализ компании Toyota Motors Corporation.

Основная цель работы - это разработка стратегии развития предприятия.

Для достижения поставленной цели, необходимо найти решение следующих задач:

1. Рассмотреть структуру внешних ресурсов компании Toyota Motors Corporation

2. Провести стратегический анализ внешней среды и непосредственного окружения

3. Провести стратегический анализ внутренней среды компании

4. Провести портфельный анализ компании

Актуальность работы обуславливается тем, что для успешного функционирования компании на рынке компании необходимо уметь приспосабливаться к изменениям и во внешней среде и во внутренней. Современная внешняя среда характеризуется высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности, поэтому для компании очень важно учитывать характер этих изменений и эффективно на них реагировать. Для этого необходимо разработать стратегический анализ предприятия, что поможет компании достичь успеха на рынке.

В курсовой работе были использованы общенаучные методы исследования, а именно: анализ, наблюдение, изменение, сравнение и моделирование.

Теоретической базой послужили работы Д. Аакера, И. Альтшуера и Джеффри К. Лайкера.

стратегический анализ toyota



Глава 1. Структура внутренних ресурсов Toyota Motor Corporation

1.1 Краткая характеристика компании

В 1924 году Сакити Тоёда изобрел автоматический ткацкий станок Тойода модель G. Принцип дзидока, означающий, что машина останавливается сама, когда возникает проблема, стал позже частью производственной системы Тойоты.

Toyota Motor Co., Ltd. была основана в качестве самостоятельной компании в 1937 году. Несмотря на то, что фамилия основателей компании звучит как Тоёда, для упрощения произношения и в качестве символа отделения деловой деятельности от семейной жизни, компании было решено дать имя «Тоёта».

Во время Второй мировой войны компания практически занималась только производством грузовиков для Японской императорской армии.

После войны в 1947 году начался выпуск коммерческих пассажирских авто модели SA. В 1950 году была создана отдельная компания по продажам -- Toyota Motor Sales Co. (она просуществовала до июля 1982 года). В апреле 1956 года была создана дилерская сеть Toyopet. В 1957 году Toyota Crown стал первым японским автомобилем, экспортируемым в Америку (не только в США, но и в Бразилию).

Тойота начала расширяться быстрыми темпами в 1960-е годы. Первый автомобиль марки «Тойота», произведённый за пределами Японии, вышел с конвейера в апреле 1963 года в городе Мельбурн, в Австралии.

В самой Японии автомобили данного производителя являлись самыми продаваемыми. Так, в 1992 году на долю Тойоты приходилось 40 % машин, принадлежавших населению.

Toyota Motor является крупнейшим автопроизводителем в мире в 2007--2009 годах и с 2012 года удерживает это звание.

В I квартале 2007 года Toyota впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors (GM). GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Но последние годы GM, как и другие американские автопроизводители, переживала кризис и вынуждена была сокращать производство -- освободившееся место на рынке занимают конкуренты, и в первую очередь Toyota. 24 апреля японская компания сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн автомобилей и 2,35 млн продала. Таким образом, она впервые опередила GM, у которой соответствующие показатели составили 2,34 млн и 2,26 млн машин.

2009 финансовый год компания завершила с убытками^[10], этого не было с 1950 года.

В мае 2012 года Toyota вновь вырвалась на первое место, обогнав Volkswagen и General Motors.

В 2013-2015 годах марку Toyota признают самым дорогим автомобильным брендом в мире (несмотря на то, что за 2014 год стоимость бренда снизилась на 2%).

Область деятельности

Местоположение: Япония: Тоёта, Айти

Адрес: Япония, г. Тоёта, префектура Айти 471-8571

Форма собственности : частная

Число сотрудников (на 31 марта 2017 г) - 364 445 чел.

Таблица 1 Основные финансовые показатели компании «Toyota Motors Corporation»

Капитализация на рынке	20 трлн Ґ	175,6 млрд $
Оборот /общая выручка	27,5 трлн Ґ	241,45 млрд $
Чистая прибыль	1, 83 трлн Ґ	16,07 млрд $
Активы (всего)	48, 7 трлн Ґ	427,6 млрд $
Капиталы (всего)	17,5 трлн Ґ	153,7 млрд $



1.2 Основные виды деятельности компании

Основное направление деятельности компании Toyota Motors Corporation -- производство и продажа пассажирских и грузовых автомобилей, а также автобусов под брендами Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino.

В таблице 2 представлены основные товары, которые Toyota Motors Corporation предлагает своим клиентам, а в таблице 3 представлены преимущества для покупателей, которые они получат купив товар.

Таблица 2 Товары и услуги

Товар	Описание
Автомобили	Седан	закрытый кузов легкового автомобиля с багажником, структурно отделённым от пассажирского салона
	Купэ	закрытый кузова легкового автомобиля; отличается двумя дверьми, одним или двумя рядами сидений и структурно отдельным багажником, без подъёмной двери в задней стенке
	Минивэн	«небольшой фургон», легковой автомобиль с однообъёмным кузовом и бескапотной (реже -- вагонной) или полутораобъёмной (полукапотной) компоновкой, обычно -- с тремя рядами сидений.
	Гибрид	автомобиль, использующий для привода ведущих колёс более одного источника энергии.
	Кроссовер	тип автомобиля, построенный на легковой платформе с несущим кузовом, но при этом имеющий отдельные черты: высокую посадку водителя и пассажиров.
	Внедорожник	автомобиль, обладающий повышенной проходимостью по бездорожью за счёт высокого клиренса, ведущих передних и задних колёс
	Пикап	легкий грузовик с закрытой кабиной и открытой грузовой площадкой с невысокими сторонами и задней дверью.
	Автомобиль класса «Премиум»	автомобили «высшей категории», например модели подразделения Lexus; ограниченной серией выпускается модель для Императора Японии, которая называется Century Royal.
	Военная техника	сухопутные и амфибийные военные грузовики (KC и KCY) и вездеходы-амфибии Су-Ки; специально оборудованные версии гражданских внедорожников Hilux и Land Cruiser.
Запчасти для автомобилей	диски, шины, продажа комплектующих для автомобиля
Сервис (ремонт автомобилей)	техническое обслуживание, слесарный ремонт, кузовной ремонт, установка дополнительного оборудования
Аксессуары для автомобилей	видеорегистраторы, коврики для автомобилей, системы дистанционного запуска двигателя, колесные арки, противоугонные и охранные системы для автомобилей

Таблица 3 Преимущества товаров и услуг для клиентов

Товар	Преимущество для покупателей
Автомобили	Седаны	Безопасность, комфорт
	Купэ	Безопасность, комфорт
	Минивэны	Безопасность, комфорт
	Гибриды	Безопасность, комфорт
	Кроссоверы	Безопасность, комфорт
	Внедорожники	Безопасность, комфорт
	Пикапы	Безопасность, комфорт
	Автомобили класса «Премиум»	Безопасность, уверенность, позитивная эмоциональная реакция, комфорт
	Военная техника	Надежность, безопасность
Запчасти для автомобилей	Безопасность
Ремонт автомобилей	Безопасность
Аксессуары для автомобилей	Позитивная эмоциональная реакция, эстетическое удольствие, комфорт



Глава 2. Стратегический анализ внешней среды и непосредственного окружения

2.1 Стратегический анализ макроокружения

В таблице 4 представлен PEST-анализ компании, который является инструментом для выявления политических и правовых, экономических, социокультурных и технологических аспектов внешней среды.

Таблица 4 Pest-анализ « Toyota Motors Corporation »

Политико-правовая среда	Экономическая среда
Политическая стабильность на большинстве основных рынков Соглашения о свободной торговле Государственная поддержка экологически чистых продуктов	Слабая иена против сильного доллара США Постепенный рост экономики США Быстрый рост развивающихся стран
Технологическая среда	Социокультурная среда
Растущее использование электронной коммерции Тенденция мобильных технологий Киберпреступность	Возрастающий интерес к гибридным автомобилям Возрастающий интерес к электромобилям Снижение мировых запасов нефти Изменение климата

2.2Анализ клиентов

Нужды и потребности потребителя уникальны, потенциально каждого клиента можно рассматривать в качестве отдельного рынка, поэтому необходимо определить профиль покупателя (таблица 5). Далее в таблицах 6 и 7 было произведено сегментирование по доходам и по возрастному признаку соответственно.



Таблица 5 Определение профиля покупателя (сегментирование клиента)

Принципы сегментирования	Переменные
Географический принцип	Регион: не имеет значения
	Страна: Япония, Россия, США, Китай, Австралия, Корея, страны ЕС.
	Округ: не имеет значения
	Тип местности: городской
	Населенный пункт: не имеет значения
	Климат: не имеет значения
Демографический принцип	Возраст: преимущественно от 20 до 60 лет
	Пол: мужской, женский
	Семейное положение: замужем/не замужем
	Размер семьи: 0-3 ребенка
	Уровень доходов: средний/высокий
	Род занятий: студенты, офисные работники, производственные рабочие
	Образование: не имеет значения
	Национальность: не имеет значения
Поведенческий принцип	Периодичность потребления продукта: раз в 3-6 лет
	Ожидаемые преимущества: безопасность, надежность, комфорт
	Интенсивность потребления: 1 покупка - 1 товар (автомобиль)
	Степень отношения к продукту: 5
	Степень информированности о продукте: 4
	Статус пользователя: важен

Таблица 6 Распределение объема доходов по группам населения,%

% населения	Наименование группы населения	январь 2014	январь 2015	январь 2016
20	«Нижняя»	4,5	5	5,1
20	«Нижняя средняя»	9	9,6	9,8
20	«Средняя»	14,1	14,6	14,8
20	«Высокая»	22,1	22,4	22,5
20	«Элит класс»	50,3	48,4	47,8



Таблица 7 Сегментация клиентов Toyota Motors Corporation по возрастному признаку

Сегмент	Характеристика
Молодежь (преимущественно от 20 до 24 лет)	Студенты университета (преимущественно старшие курсы); молодежь, начинающая работать
Молодые люди от 25 до 29 лет	Молодые люди, начинающие продвигаться по карьерной лестнице и желающие создать семью.
Взрослые люди от 30 до 40 лет	Люди со стабильным заработком, уже имеющие 1-2ух детей
«Зрелые» люди от 41 до 55 лет	Люди, имеющие достаточное количество сбережений, желающие соответствовать своему социальному статусу и возрасту
Пожилые люди от 56 до 60 лет	Люди, не готовые потратить свои сбережения, но стремящиеся к стабильности, комфорту и удобству

2.3 Анализ конкурентов

В следующих таблицах 8, 9, 10 рассмотрены прямые, непрямые и потенциальные клиенты соответственно. Прямые конкуренты - предлагают аналогичные товары одним и тем же группам потребителей. Непрямые (косвенные) конкуренты - компании, предлагающие товары и услуги, которыми можно заменить товары или услуги компании. Потенциальные конкуренты - существующие компании, которые не присутствуют на рынке, но могут прийти на него в любой момент.

Таблица 8 Прямые конкуренты

№	Конкурент
1	Volkswagen
2	General Motors
3	Ford
4	Nissan
5	Honda
6	Mitsubishi
7	Mazda



Таблица 9 Непрямые (косвенные) конкуренты

№	Конкурент
1	Железнодорожный транспорт
2	Авиационный транспорт
3	Водный транспорт

Таблица 10 Потенциальные конкуренты

№	Конкурент
1	Интернет-магазин cars.com
2	Интернет-магазин vroom.com
3	Интернет-магазин carsdirect.com

В таблице 11 представлен анализ конкурентов, а также рассмотрены способы конкурентной борьбы с ними.

Таблица 11 Анализ конкурентов

Конкурент	Возможная конкурентная стратегия
Прямые конкуренты
Volkswagen	Компания Volkswagen является одним из главных конкурентов Toyota Motors Corporation. Они постоянно ведут борьбу за лидерство на мировом рынке. Основное преимущество Toyota заключается в том, что эта компания производит автомобили, у которых показатели выброса вредных веществ в атмосферу ниже, чем у Volkswagen. В этом случае необходимо поддерживать данную концепцию и продолжать разрабатывать такие автомобили, которые менее загрязняют окружающую среду. Также Volkswagen стремится расширить модельный ряд кроссоверов, чтобы обогнать своего конкурента. Для того, чтобы этого не допустить компании Toyota необходимо наращивать свои производительные мощности и запускать как можно больше новинок.
General Motors	У GM есть весомые преимущества перед конкурентами в своей сфере (благодаря продвинутым технологиям) и большинством высокотехнологичных стартапов (благодаря ресурсам, опыту и возможности прибыльного массового производства высококачественных автомобилей). Но, тем не менее, недавно компания ушла с европейского рынка, сосредоточившись на продажах в США. Уйдя из Европы, компания GM покидает тройку мировых лидеров по продаже автомобилей. Следовательно, компании Toyota необходимо укреплять свои позиции на рынке Европы, для того чтобы удерживать свое мировое лидерство.
Непрямые конкуренты
Железнодорожный транспорт	Зачастую клиенты выбирают железнодорожный транспорт, так как это средство передвижения дешевле и быстрее (во-первых не нужно тратить деньги на топливо, а во-вторых железнодорожный транспорт не зависит от пробок и движется согласно своему расписанию). Но с другой стороны даже комфортабельный вагон не сравнится с удобством автомобиля. Также существует еще один плюс автомобильного транспорта: клиент может добраться из точки А в точку Б напрямую, а используя железнодорожный транспорт конечная точка будет железнодорожный вокзал. Для того, чтобы уменьшить расход топлива в автомобиле можно разработать и экономичный двигатель или усовершенствовать масло (так как компания Toyota постоянно занимается инновационными разработками, это вполне реально).
Потенциальные конкуренты
Интернет-магазин cars.com	Любой клиент хочет сэкономить время и деньги, поэтому интернет-магазин - неплохое решение. Но с другой стороны люди, как правило, ответственно относятся к покупке транспортного средства и выбирают его чаще всего в салонах, для того чтобы протестировать автомобиль и оценить его вживую. В этом случае можно попробовать усовершенствовать систему работы с клиентами, чтобы не заставлять покупателей ждать, тем самым сделать процесс покупки автомобиля удобным для потребителя.

Таблица анализа конкурентов предоставляет самую существенную информацию для определения позиции компании относительно конкурентов.

В таблице 12 представлена информация о потенциальных клиентах.

Таблица 12 Потенциальные клиенты, которые сотрудничают с конкурентами «Toyota Motor Corparation»

Потенциальные клиенты	Конкуренты	Причины привлекательности конкурентов для клиентов	Возможная привлекательность вашей компании для потенциальных клиентов
Взрослые люди от 30 до 40 лет, Зрелые люди от 41 до 55 лет	Volkswagen	Широкий ассортимент автомобилей-кроссоверов	Сосредоточенность не только на автомобилях-кроссоверах, но и на других видах
Взрослые люди от 30 до 40 лет, Зрелые люди от 41 до 55 лет	General Motors	Продвинутые технологии, высокое качество автомобилей	Идеальное соотношения цены и качества продукции
В основном студенты (20-24 лет) и пожилые люди (56-60 лет), редко - взрослые и зрелые люди (от 30-55 лет)	Железнодорожный транспорт	Недорогой, быстрый вид транспорта	Удобство и комфорт, высокая мобильности и маневренность
Молодежь от 20 до 24 лет, молодые люди от 25 до 29 лет	Интернет-магазин cars.com	Экономия времени, удобный интерфейс ресурса	Возможность тест-драйва в салонах

2.3 Анализ поставщиков

В таблице 13 представлены основные поставщики компании, а также причины взаимодействия с ними.

Таблица 13 Анализ поставщиков

Наименование поставщика	Причины взаимодействия
Aisin	Производство коробок передач, помп и тормозной системы для автомобилей
Sumitomo	Производитель колодок для автомобилей
Nisshinbo	Производитель колодок для автомобилей
Denso	Производитель масляных фильтров, воздушных салонных фильтров, свечей зажигания и накала, а также высоковольтных проводов
Mitsuboshi	Производитель клиновых приводных ремней для автомобилей
NOK	Производство сальников и малосъемных колпачков для автомобилей

Не смотря на то, что у Toyota Motor Corporation есть много собственных заводов, где производятся автозапчасти для автомобилей, также существуют поставщики-партнеры. Компании Toyota принадлежит небольшой процент акций некоторых предприятий, например Denso - 25%, Aisin - 40%.

2.4 Модель «Пять сил М. Портера»

На основе предыдущих таблиц были оценены конкурентные силы рынка по модели «Пяти сил М. Портера» (рисунок 1).

Рис 1. Модель «Пять сил Портера»

Появление новых конкурентов (2 балла)

Для компании Toyota Motor Corporation возникновение новых конкурентов маловероятно, так как существует ряд причин. Во-первых, чтобы соперничать с такой компанией требуется большой объем капитала. Во-вторых, очень сложно создать такой же имидж и репутацию автомобильного бренда. И в третьих, небольшим компаниям крайне тяжело добиться экономии за счет масштаба.

Соперничество среди компаний, занятых в отрасли (4 балла)

Существует достаточное количество конкурентов, поэтому есть необходимость постоянно контролировать данную ситуацию. Как правило, фирмы ведут борьбу за разные сегменты потребителей. У компании Toyota Motor Corporation также существует угроза приобретения конкурентом.

Сила покупателя (5 баллов)

Есть большое количество покупателей. Большинство из них - люди, которые приобретают один автомобиль, но некоторые корпорации обычно покупают крупные автопарки и могут торговаться за более низкие цены. Покупателю легко «переключиться» на другой бренд или начать использовать другой вид транспорта. Покупатели очень чувствительны к цене и их решения часто зависят от стоимости транспортного средства.

Сила поставщиков (3 балла)

Помимо своих заводов, у компании Toyota Motor Corporation существует большое количество поставщиков, но в принципе от них нет большой зависимости. Некоторые из них довольно крупные, но большинство из них малы.

Товары заменители (1 балл)

Пожалуй, единственное, что может заменить автомобиль, это электромобили. Электромобиль -- транспортное средство, приводимое в движение одним или несколькими электродвигателями с питанием от автономного источника электроэнергии (аккумуляторов, топливных элементов и т. п.), а не двигателем внутреннего сгорания. Не смотря на то, что электромобили достаточно экологичные транспортные средства, потребитель чаще всего отдает предпочтение стандартным автомобилям. Скорее всего, это связано с высокими ценами на электромобили.

Рассмотрев силы давления на компанию Toyota Motor Corporation, можно отметить, что у компании нет трудностей, за исключением конкурентов. В этом случае необходимо постоянно отслеживать ситуацию на рынке, чтобы не подвергаться давлению конкурентов.



Глава 3. Стратегический анализ внутренней среды компании

3.1 Анализ отрасли. КФУ

Ниже представлена таблица с ключевыми факторами успеха отрасли автомобилестроение (таблица 14)

Таблица 14 Анализ отрасли. КФУ

Отрасль	КФУ
Автомобилестроение	Основанные на научно-техническом превосходстве · Опыт в научных исследованиях и разработках · Опыт работы с передовыми технологиями
	Связанные с организацией производства · Высококачественная продукция (автомобили) · Отлаженное партнерство с поставщиками · Гибкость в производстве различных моделей автомобилей
	Основанные на маркетинге · Широкий ассортимент и возможность выбора товара · Наличие гарантий на товары · Доступный и хорошо организованный сервис
	Основанные на обладании знаниями и опытом · Умение создавать привлекательный дизайн для автомобилей · Использование оригинальной рекламы · Умение быстро разрабатывать и продвигать новые автомобили
	Связанные с организацией и управлением · Опытная и хорошо сбалансированная управленческая команда · Способность быстро реагировать на изменение рыночных условий
	Другие · Мировое лидерство и признание бренда · Хорошая репутация у покупателей

Наиболее важные КФУ:

1. Опыт в научных исследованиях и разработках

2. Высококачественная продукция

3. Широкий ассортимент и возможность выбора товара

4. Умение создавать привлекательный дизайн для автомобилей

5. Опытная и хорошо сбалансированная управленческая команда

6. Мировое лидерство и признание бренда

3.2 Анализ внутреннего состояния компании. Миссия

Миссия компании - декларация того, к чему бизнес будет идти. Миссия - причина существования бизнеса, объяснение, зачем он есть и для кого он работает, выражение того, чего он надеется достичь в будущем. Тщательно проработанная миссия точно описывает бизнес и вдохновляет людей, которые вносят свой вклад в его успех.

Процесс написания миссии не менее важен, чем сама миссия. Он помогает как новому, так и устоявшемуся бизнесу прояснить такие вопросы, как:

· Каким бизнесом мы занимаемся?

· В какой сфере бизнеса мы хотим работать?

· Каков наш целевой рынок?

· Что нас вдохновляет?

1. Слова и выражения, характеризующие бизнес: надежность, высокие технологии, качество, лидерство, оптимизация производства.

2. Слова и выражения, характеризующие идеальный образ компании с точки зрения клиента: безопасность, новейшие разработки, высококачественное обслуживание

3. Слова и выражения, характеризующие идеальный образ компании с точки зрения управленцев и простых работников: единство, ответственность, карьерный и личностный рост

4. Рыночные возможности / потребности клиентов, на которые компания будет направлять свои усилия (ценностное предложение компании): Toyota Motor Corporation предоставляет своим клиентам высококачественные автомобили, используя новейшие разработки в области автомобилестроения, а также удовлетворяет потребности общества в безопасности и комфорте посредством своей продукции.

5. Первичный и вторичный рынки клиентов: первичный - взрослые люди 30-40 лет, «Зрелые» люди от 41 до 55, вторичный- молодежь 20-24 лет, молодые люди от 25 до 29 лет, пожилые люди от 56 до 60 лет.

6. Услуги и товары, которые предоставляет компания: производство и продажа автомобилей (преимущественно, пассажирских), производство и продажа автозапчастей, производство и продажа аксессуаров для автомобилей, ремонт автомобилей

7. Показатели успеха бизнеса: узнаваемость бренда, широкая география производства и продаж, высококачественные новейшие разработки

Миссия для внешней аудитории: cодействие людям, их образу жизни, обществу и экономике за счет автомобильной промышленности.

Миссия для внутреннего пользования: сплоченная команда профессионалов компании Toyota стремится к совершенству, разрабатывая качественные автомобили с целью удовлетворения покупателей.

3.3 SWOT-анализ

SWOT - анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Ниже, в таблице 15 представлен SWOT - анализ компании Toyota Motor Corporation.



Таблица 15 SWOT-анализ компании Toyota Motor Corporation

Сильные стороны	Слабые стороны
Сильная позиция на рынке и признание бренда Обширная производственно-распределительная сеть Компания занимается исследованиями и разработками	Плохое распределение ресурсов по сравнению с конкурентами Снижение продаж в ключевых географических сегментах Слабое присутствие на китайском рынке
Возможности	Угрозы
Рост мировой автомобильной промышленности Спрос на транспортные средства Сроки и частота выпуска новых моделей Toyota может извлечь выгоду из растущего партнерства с BMW	Возрастающая конкуренция на мировом автомобильном рынке Рост курса японской йены Стихийные бедствия могут повлиять на структуру производства Автомобильная промышленность подчиняется разным правительственным нормам

ПАРА «Возможности - сильные стороны»

· Рост мировой автомобильной промышленности - сильная позиция на рынке и признание бренда.

· Сроки и частота выпуска новых моделей - компания занимается исследованиями и разработками.

ПАРА «Возможности - слабые стороны»

· Спрос на транспортные средства - снижение продаж в ключевых географических сегментах

ПАРА « Угрозы - сильные стороны»

· Возрастающая конкуренция на мировом автомобильном рынке - сильная позиция на рынке и признание бренда

· Стихийные бедствия могут повлиять на структуру производства - обширная производственно-распределительная сеть

ПАРА « Угрозы - слабые стороны»

· Возрастающая конкуренция на мировом автомобильном рынке - плохое распределение ресурсов по сравнению с конкурентами



3.4 Формирование целей компании

Дерево целей -- структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределённая по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены:

· генеральная цель («вершина дерева»);

· подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

На рисунке 2 представлено дерево целей компании Toyota Motor Corporation. А в таблице 16 прописаны основные стратегические цели компании, основанные на дереве целей.

Рис.2 Дерево целей компании Toyota Motor Corporation

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица 16

Стратегические цели и задачи компании

Область стратегического планирования	Стратегические цели организации	Задачи
Международные отношения	Расширить свое присутствие в ключевых географических сегментах	· Увеличить свое присутствие на китайском рынке к 2019 г. на 8% · Увеличить количество рекламы в развитых странах к 2020 г. на 25%
Маркетинг	Увеличение объемов продаж автомобилей на 12% к 2020г.	· Увеличить количество рекламы в развитых странах к 2020 г. на 25% · Увеличение спроса на выпускаемую продукцию на 11% к 2019 г.
Финансы	Увеличение финансовой устойчивости на 15% к 2020 г.	· Увеличение спроса на выпускаемую продукцию на 11% к 2019 г. · Увеличение уставного капитала компании на 9% к 2020 г.
	Повышение платежеспособности компании на 13% к 2020 г.	· Усиление контроля над поставщиками (снизить дебиторскую задолженность на 3% к 2019 г) · Сокращение затрат на 15% к 2020 г.
Производство	Увеличение объемов производимой продукции на 10 % к 2020 г.	· Повысить квалификацию персонала к 2019 г (охватить 20% сотрудников) · Оптимизация технологических процессов (Внедрение новых разработок к 2020 г)
Кадры	Снизить текучесть кадров на 5% в год	· Повысить квалификацию персонала к 2019 г (охватить 20% сотрудников) · Повышение заработной платы на 5% к 2020 г.



Глава 4. Портфельный анализ компании

4.1 Матрица BCG

Данная матрица позволяет принимать решения по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу в компании, производящим различные продукты (услуги), находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. В таблице 17 представлены исходные данные для составления модели, сама модель BCG представлена ниже на рисунке 3.

Таблица 17 Данные для составления модели BCG

Краткое название продукта	Продажи	Продажи конкурента	Доля рынка	Темпы роста рынка
Corolla	968,66	502,485	1,93	1%
RAV-4	701,756	457,934	1,53	12%
Camry	605,426	341,684	1,77	3%
Prius	354,511	264,718	1,34	19%
Hilux	352,065	320,458	1,10	-8%
Tundra	115,489	216,56	0,53	-15%
C-HR	21,889	40,895	0,54	7%

Рис 3. Модель BCG для анализа стратегических позиций и планирования

Проанализировав данную модель можно сделать следующие выводы:

· Автомобиль Toyota Tundra следует ликвидировать из портфеля бизнеса компании Toyota Motor Corporation, так как положение этого продукта в матрице находится в «Собаках», а это значит, что данный автомобиль не лидер и работа реализуется в убыток предприятия.

· Безусловно, автомобили Toyota Prius, Toyota RAV 4, Toyota Camry и Toyota Corolla - приносят компании достаточно высокие доходы и являются лидерами своей отрасти. Следовательно, их стоит оставить в портфеле бизнеса компании.

· В автомобиль Toyota Hilux можно инвестироваться, так как это на сегодняшний день достаточно популярный автомобиль, приносящий хороший доход компании, но тем не менее у него низкий темп роста рынка, поэтому инвестиции должны быть минимальными. Также можно привлечь средства в автомобиль Toyota CH-R, так как его положение на матрице в «Вопросительных знаках», но не стоит инвестировать большое количество денежных средств в данную модель, так как существует высокая степень риска.

· Будущую прибыль компании Toyota Motor Corporation обеспечат автомобили Toyota Prius, Toyota RAV 4, Toyota Camry и Toyota Corolla, так как они наиболее привлекательны для клиентов и приносят высокие доходы.

4.2 Матрица GE/McKinsey

Альтернативой Бостонской матрицы является разработанная совместно «Дженерал Электрик» и консалтинговой компанией «Мак-Кинзи» модель рыночной привлекательности и конкурентных позиций модель GE/McKinsey.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены компанией. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Она включает 9 квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по двум параметрам: привлекательность стратегической бизнес-единицы (таблица 19); позиция в конкуренции (таблица 18).

Матрица McKinsey имеет размерность 3x3. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y - неподконтрольные. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объёму продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. В матрице McKinsey выделяются три области стратегических позиций:

· область победителей;

· область проигравших;

· средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса

Матрица McKinsey по продукции компании Toyota Motor Corporation представлена на рисунке 4.

Таблица 18 Конкурентоспособность компании по продуктам

Факторы	Вес	Corolla	RAV-4	Camry	Prius	Hilux	Tundra	C-HR
Рынок	30%	72	48	44	36	30	32	46
Текущая доля на рынке	20%	80	40	40	30	30	20	40
Репутация компании	20%	70	50	50	50	50	50	50
Эффективность ценовой политики	20%	50	50	40	40	30	30	50
Эффективность методов продвижения	20%	80	50	50	30	20	30	40
Мощность дистрибьюторской сети	20%	80	50	40	30	20	30	50
Конкуренция	30%	55	48	48	40	38	33	45
Качество продукта/услуги	25%	50	50	50	50	40	30	40
Конкурентоспособность компании	25%	50	50	50	40	50	30	50
Рост доли на рынке	25%	80	50	50	30	30	40	50
Отсутствие слабых сторон	25%	40	40	40	40	30	30	40
Финансы	20%	68	48	45	48	40	40	43
Рентабельность продаж	25%	90	50	50	50	40	40	40
Возможности финансирования	25%	50	50	50	50	50	40	50
Стоимость рабочей силы	25%	80	40	40	40	40	40	40
Операционная деятельность	25%	50	50	40	50	30	40	40
Технологии и организация	20%	50	48	44	46	32	42	46
Наличие мощностей и ресурсов	20%	80	50	40	40	20	40	40
Организационная готовность	20%	40	50	40	50	30	40	40
Экономия на масштабах	20%	30	40	40	40	30	40	50
Заинтересованность сотрудников	20%	50	50	50	50	50	50	50
Гибкость и возможность адаптации	20%	50	50	50	50	30	40	50

Таблица 19 Привлекательность рынка по продуктам

Факторы	Вес	Corolla	RAV-4	Camry	Prius	Hilux	Tundra	C-HR
Рынок	30%	75	79	70	62	64	26	25
Размер рынка	20%	80	80	70	70	65	30	30
Рост рынка	20%	75	80	80	30	60	10	10
Наличие неудовлетворенного спроса	20%	70	85	60	60	60	20	40
Чувствительность к цене	20%	80	75	75	80	65	40	20
Диверсифицированность рынка	15%	75	80	70	65	65	30	20
Сезонные колебания продаж	15%	70	75	65	70	70	30	30
Конкуренция	20%	73	75	70	60	70	15	25
Доступность заменяющих продуктов	50%	75	80	70	70	75	20	20
Уровень конкуренции	50%	70	70	70	50	65	10	30
Финансы и экономика	20%	75	76	70	74	68	23	20
Прибыльность продукта	25%	70	85	70	70	70	10	10
Возможность экономии на масштабе	25%	85	70	70	80	65	10	40
Барьеры вхождения на рынок	25%	75	80	70	75	65	40	10
Доступность кадров	25%	70	70	70	70	70	30	20
Технологии	20%	84	84	75	76	80	55	55
Сложность производства	25%	80	75	75	80	80	50	50
Юридическая защита прав	25%	90	90	90	90	90	90	90
Требования к оборудованию	25%	90	90	70	65	80	50	50
Дифференцирование	25%	75	80	65	70	70	30	30
Социальные и политические факторы	10%	61	61	61	61	61	43	43
Зависимость от состояния экономики	40%	70	70	70	70	70	70	70
Зависимость от изменений законодательства	30%	40	40	40	40	40	40	40
Влияние нерыночных методов продвижения	30%	70	70	70	70	70	10	10

Таблица 20 Модель GE/McKinsey

Название продукта	Продажи	Конкурентоспособность	Привлекательность рынка
Corolla	986,66	62	75
RAV-4	701,756	48	77
Camry	605,426	45	70
Prius	354,511	42	67
Hilux	352,065	35	69
Tundra	115,489	36	31
C-HR	21,889	45	32

Рис. 4. Матрица GE/McKinsey

Проанализировав матрицу McKinsey можно сделать следующие выводы:

· Модели автомобилей Toyota Tundra и Toyota C-HR находятся в «проигравших» и это означает постепенный уход из бизнеса. В этом случае рекомендуется постепенно продавать активы, но на мой взгляд это нужно сделать только с моделью Toyota Tundra, а в модель Toyota С-HR вложить средства, так как это относительно новый автомобиль и вполне реально, что в будущем он принесет прибыль

· Что касается других моделей, а именно Toyota Corolla, Toyota RAV-4, Toyota Camry, Toyota Prius и Toyota Hilux, то они сосредоточ...