Формирование антикризисной стратегии на предприятиях агропромышленного комплекса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование антикризисной стратегии на предприятиях агропромышленного комплекса

Функционирование российских предприятий сопровождается возникновением и развитием кризисных ситуаций. В этих условиях традиционные методы менеджмента не дают достаточного эффекта, поскольку ориентированы на устойчиво функционирующие в условиях рынка предприятия. Значительное же число отечественных предприятий находятся на пороге финансовой несостоятельности, что требует разработки, и реализации в отношении них комплекса мер антикризисного характера. В этой связи проблема поиска и внедрения в широкую практику таких форм и методов управления, использование которых позволило бы предприятиям не только преодолевать кризисные явления, но и предупредить их появление и развитие, становится все более актуальной. Значение антикризисного управления на предприятиях, функционирующих в сельском хозяйстве, определяется спецификой аграрного производства, высоким уровнем рисков и неопределенностью внешней среды.

Факторы внутренней и внешней среды предприятия характеризуются широким разнообразием и высоким уровнем изменчивости. В условиях нестабильной рыночной ситуации, недостаточности внимания со стороны государственных органов, воздействие внешних факторов зачастую становится преобладающим. Циклический характер развития всех экономических систем, в том числе и в аграрной сфере, обуславливает объективность возникновения негативных тенденций, поэтому угрозу кризиса, никогда не следует исключать.

В связи с этим все большее значение на предприятиях придается стратегическому управлению. Данный вид управления получил свое развитие на стыке 60-70 хх гг. ХХ века. Сторонники стратегического управления организацией Д. Шелдер и М. Хаттен рассматривают его как «процесс определения и установления связей организации с ее окружением, состоящее в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредствам распределения ресурсов, позволяющих эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

В сельском хозяйстве стратегическое управление обладает определенной спецификой. Это связанно с особенностями отрасли: влияние природных факторов, повышенный производственный риск, недостаточная инвестиционная привлекательность, высокая конкуренция и др.

В этой связи можно выделить ряд факторов, сдерживающих развитие стратегического управления на предприятиях аграрно-промышленного комплекса. Это:

- отсутствие понимания сущности стратегии и, соответственно, недостаточное внимание к проведению работ в этом направлении;

- отсутствие необходимых условий для проведения соответствующих работ;

- недостаточно развитый кадровый потенциал для данной деятельности;

- низкая конкурентоспособность продукции;

- недостаточность объемов производства некоторых видов сельскохозяйственной продукции;

- неразвитая рыночная инфраструктура;

- слабая законодательная база и отсутствие четко выработанной аграрной политики в регионах;

- резкие изменения в структуре и величине перерабатывающих мощностей;

- низкая инвестиционная привлекательность [5, c. 6].

Формирование стратегии антикризисного управления предприятием АПК происходит в несколько этапов. Охарактеризуем каждый из них.

На первом этапе, на предприятии проводится анализ внешней и внутренней среды. На данном этапе выявляются факторы, под воздействием которых предприятие попадает в кризисное положение, которые в свою очередь делятся на две группы:

? внешние факторы, на которые предприятие повлиять не может;

? внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия.

К числу внешних факторов, оказывающих влияние на предприятия АПК можно отнести: природные условия производства, цены на сырье и материалы (семена, удобрения, оборудование и т.д.), дорожные условия, государственная политика в сфере аграрного производства и др.

К внутренним факторам можно отнести такие факторы как материальные и трудовые ресурсы, издержки производства, технология и организация производственных процессов и т.д.

Количественное влияние факторов определяется путем проведения диагностики предприятия, которая включает:

? определение стадии жизненного цикла предприятия - осуществляется путем рассмотрения результатов всех видов анализа в динамике с момента создания организации, далее с помощью экспертной оценки определяется стадия жизненного цикла предприятия;

? технико-экономический анализ предполагает расчет показателей: эксплуатационных (производительность (удельные), эксплуатационные расходы, трудоемкость и др.), производственно-технических (производственная мощность, материалоемкость, ритмичность и др.), эффективности использования материальных и человеческих ресурсов в динамике;

? анализ финансового состояния, включающий анализ платежной ликвидности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности предприятия в динамике;

? анализ вероятности банкротства - нормативно-методическими материалами о несостоятельности (банкротстве) предприятия определена система для установления неудовлетворительной структуры баланса, неплатежеспособности предприятия, которая включает коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент восстановления (или утраты) платежеспособности;

? проведение SWOT-анализа - определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз деятельности организации.

Получив достаточный объем информации о внешней среде можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев - реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, из которых затем реализуется на практике та или иная антикризисная стратегия.

После определения факторов, способствующих возникновению кризисных явлений, корректируются цели и задачи функционирования предприятия (2 этап), формируются цели антикризисной стратегии.

Факторы, приводящие к возникновению негативных явлений и впоследствии к кризису, оцениваются и отбираются по степени влияния на причины возникновения кризисной тенденции.

Отобранные факторы анализируются на предмет удовлетворения имеющимися ограничениями, в том числе ресурсным правовым, социальным и т.п. Те факторы, которые удовлетворяют ограничениям, анализируются с точки зрения возможности устранения причин кризиса, путем воздействия на них.

После корректировки целей, необходимо найти критерии, по которым можно оценить их достижения, а затем выбрать направления деятельности, обеспечивающие достижение этих целей.

Третий этап подразумевает разработку и анализ стратегических планов, исходя из целей предприятия, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий.

При разработке стратегий следует рассматривать наибольшее количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидные приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасываются остальные.

Однако такая оценка всегда субъективна, очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегий предприятия. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант разработчики стратегий, сравнивают их между собой, учитывая в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации.

Завершающим этапом является собственно выбор антикризисной стратегии предприятием АПК из представленных стратегических альтернатив.

Если предприятие агропромышленного комплекса своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений необходимо осуществлять в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии нужно стремится к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в условиях кризиса времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда приходиться решительно изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

С позиции стратегии антикризисного управления важно придерживаться следующих положений:

? кризисы возможно предвидеть, ожидать и предупреждать;

? кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

? к кризисам можно и необходимо готовиться;

? кризисы можно смягчать;

? управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

? кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми и ясными;

? управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Для преодоления возникающих финансовых затруднений, а также их предупреждения предприятия аграрной сферы должны последовательно реализовывать антикризисную стратегию. При этом при разработке концепции финансового оздоровления конкретного предприятия особое внимание следует уделить превентивному антикризисному управлению, позволяющему предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия. Процедуры антикризисного управления следует применять не с момента, когда единственным способом управления становится внешнее управление, а постоянно. Любое, даже, на первый взгляд, незначительное ухудшение показателей или достаточно длительное неблагоприятное их значение должно активировать реализацию адекватных мер по стабилизации состояния предприятия.

Особенно значимы антикризисные стратегии, которые оптимизируют поведение предпринимательских структур, действующих в аграрной сфере в весьма неблагоприятных экономических условиях. Они способны предотвратить спад производства, ухудшение финансовых показателей, снизить угрозу банкротства.

В этой связи, выход из кризисного состояния предприятий агропромышленного комплекса России и их последующий подъем в сложившихся условиях возможен при реализации антикризисной стратегии, эффективного использования ресурсного потенциала каждого предприятия, коренных преобразований в системе управления отраслью, стабилизации финансово-кредитной и ценовой политики.

При том, что в ряде крупных предприятий агропромышленного производства России наметились позитивные сдвиги, что свидетельствует о процессах адаптации их к новым условиям хозяйствования, пока еще явно доминируют негативные тенденции функционирования большинства сельскохозяйственных предприятий, что, в конечном счете, проявляется в весьма высокой доле убыточных и неплатежеспособных предприятий.

Это обуславливает необходимость дифференцированного анализа их производственной деятельности и оценку финансового состояния, поиска моделей всесторонне обоснованной антикризисной стратегии и взаимосогласованной экономической политики.

Литература

антикризисный управление агропромышленный

1. Балдин К.В. Антикризисное управление: Макро и микро уровень: учебное пособие/ К.В. Балдин, О.Ф. Быстров - М.: Издательско-торговая компания «Дашков и К⁰», 2013 г.

2. Дзокаева З.М. Особенности разработки стратегии развития предприятия / З.М. Дзокаева // Национальные экономики в условиях глобальных и локальных трансформаций. Сборник статей под ред. Г.Б. Клейнера Э.В. 2015 с. 134

3. Дзодзикова Ф.В. Сравнительный анализ моделей института социального партнерства / Ф.В. Дзодзикова // Экономика и предпринимательство, 2015 №12-1 (65-1) с. 714-716.

4. Ракута Н.В. Антикризисное управление предприятием: стратегический аспект / Н.В. Ракута, О.В. Торчинова - М.: Владикавказ, 2009 г.

5. Ситохова Т.Е. Проблемные вопросы внедрения системы формирования оценки стоимости бизнеса на предприятии / Т.Е. Ситохова, А.Н. Калоева // Экономические и гуманитарные науки, 2015 №6 (281). С. 105-112.

6. Тарханова З.Э. Механизм реализации защиты собственности предприятия на макро- и микроуровне - М.: Издательство СОГУ, 2015 с. 413-421.

7. Отинова М. Стратегия экономического развития сельскохозяйственной организацией / М. Отинова, В. Литвинов // АПК: экономика, управление, 2010 №3.

Размещено на Allbest.ru