1. В результате анализа и систематизации управленческих теорий установлено, что управление конфликтами выступает элементом современной системы управления изменениями в промышленной организации, выполняющим функции развития внутриорганизационной структуры промышленного предприятия и укрепления его интеграционных связей с внешней средой;

2. На основе системного анализа разработана методика диагностики состояния промышленной организации, позволяющей выявить основные причины возникновения организационных конфликтов на современном этапе развития отечественной промышленности;

3. Раскрыты условия и границы применения аутсорсинга в системе инструментов управления конфликтами на предприятиях иммунобиологической промышленности;

4. На основании выделения классификационных признаков современного аутсорсинга определены его основные виды, применение которых приводит к конструктивному разрешению организационных конфликтов на предприятиях иммунобиологической промышленности;

5. Выявлены ведущие принципы принятия управленческих решений по внедрению аутсорсинга на предприятии иммунобиологической промышленности;

6. Разработан комплексный подход к управлению конфликтами на основе внедрения аутсорсинга на предприятиях иммунобиологической промышленности, включающий методику построения моделей состояния промышленной организации и организационно-методическое сопровождение прохождения этапов внедрения и укоренения аутсорсинга;

7. Раскрыто содержание особого направления в управлении конфликтами в промышленной организации - аутсорсингового менеджмента;

8. Обоснованы критерии оценки эффекта от внедрения аутсорсинга в промышленной организации иммунобиологической отрасли российской экономики.

Диссертационное исследование выполнено в соответствии с паспортом ВАК Минобрнауки РФ по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» - пункт 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что разработанная концепция управления конфликтами в промышленной организации на основе применения аутсорсинга обогащает общую теорию управления и развивает новое направление управления конфликтами в промышленности - аутсорсинговый менеджмент.

Практическая значимость состоит в организационно-методическом обеспечении управленческих решений относительно применения аутсорсинга в промышленной организации в качестве инструмента эффективного управления конфликтами. Сделанные в работе обобщения, выводы и рекомендации могут быть востребованы:

- менеджерами и собственниками промышленных предприятий в процессе управления конфликтами и разработки планов реструктуризации предприятия на основе перехода к аутсорсингу, а также при внедрении аутсорсингового менеджмента и оценке эффективности данных мероприятий;

- консультантами в сфере управления организационными изменениями и обеспечения устойчивого развития промышленного предприятия;

- образовательными учреждениями при подготовке программ обучения профильных специалистов в области менеджмента и конфликтологии.

Обоснованность и достоверность результатов и выводов диссертации основана на его теоретической, методологической и методической оснащенности, преемственности и последовательности реализации исходных теоретико-методологических положений; а также на адекватных цели и задачам исследования подходах к отбору анализируемого материала, соответствии структуры и содержания работы логике изучения предмета и логике изложения результатов диссертационного исследования.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения излагались на научно-практической конференции «Научные исследования в области экономики, информационных технологий и юриспруденции с использованием технологий Е-leaning» (г. Москва, 2007), научно-практической конференции «Современные проблемы управления» (г. Москва, 2007), VI международной научной конференция «Россия в условиях глобализации» (г. Москва, 2008), Международной научной конференции молодых ученых, студентов и аспирантов «Перспектива-2009» (г. Нальчик, 2009), на заседаниях кафедры экономики Института международных экономических связей в 2008 -2009 гг.

Разработанный в диссертационном исследовании комплексный подход к внедрению аутсорсинга как инструмента управления конфликтами апробировался в 2008-2009 гг. на ряде иммунобиологических предприятий г. Москвы.

Основные выводы и результаты исследования диссертационного исследования использовались в преподавании курсов «Основы менеджмента», «Экономика предпринимательства», «Организационное поведение», «Разработка управленческих решений», «Конфликты в организациях и социально-психологические основы управления ими», а также спецкурса «Аутсорсинг в системе управления современным предприятием».

По теме диссертации автором опубликовано 11 научных статьей общим объемом 7,05 п.л. (личный вклад - 4,65 п.л.), в том числе, 2 статьи в изданиях, рекомендованном ВАК Минобрнауки для публикаций научных статей докторантов, аспирантов и соискателей.

Структура и объем диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложения.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во Введении обосновывается актуальность исследования, раскрывается степень разработанности проблемы в отечественной и зарубежной литературе, формулируются цель и задачи исследования, определяются его объект и предмет, теоретическая и методологическая основы, информационная база, научная новизна, теоретическая и практическая значимость.

В первой главе «Теоретико-методологические основы исследования управления конфликтами в промышленной организации» рассмотрены теоретико-методологические подходы к управлению конфликтами; определена его роль в системе управления современной промышленной организацией, разработана методика анализа и диагностики состояния промышленной организации, позволяющей выявить причины возникновения конфликтов на предприятиях отечественной промышленности.

В ходе критического анализа представленных в литературе позиций теоретиков и практиков управления устанавливается, что, несмотря на определенные различия в трактовке понятия «конфликт», ими подчеркивается его деятельностная и социальная природа От лат.- conflictus - столкновение.. Управление конфликтами выступает деятельностью субъекта управления по диагностике, идентификации, измерению процессов столкновения и противостояния участников конфликта. Она направлена на обретение выгод от конструктивного исхода конфликтов и предотвращение потенциальных потерь от дисфункциональных конфликтов.

Управление конфликтами рассматривается как элемент более общей системы управления социальными объектами разного уровня (национальное хозяйство - отрасль - организация - группа - сотрудник). В работе показано, что на эволюцию теоретико-методологических подходов к управлению конфликтами в современном менеджменте значительное влияние оказали различные теории природы конфликтов (социально-биологическая, социально-психологическая, социально-классовая, структурно-функциональная, диалектическая, общая теория конфликта). Со становлением научных школ менеджмента происходила эволюция собственно управленческих подходов к содержанию конфликтов в организации, их функциям, типам, элементам и направлениям разрешения и завершения конфликтов.

От концепций блокирования конфликтов, основанных на однозначно негативной оценке роли конфликтов в организации и характерных для ранних управленческих школ, исследователи пришли к пониманию конструктивной роли организационных конфликтов при необходимости создания целостной теории управления конфликтами.

Особое внимание уделено современному этапу эволюции теоретико-методологических подходов к управлению конфликтами в рамках теории стратегического менеджмента (конец 80-х годов - настоящее время). Это позволило рассмотреть управление конфликтами в промышленной организации в тесной взаимосвязи с современными концепциями успешных стратегий современной организации - ресурсной (уникальность ресурсов компании, прежде всего, организационных способностей и их неповторимость другими фирмами) и динамических способностей (распознания, освоения новых возможностей бизнеса, организационному обновлению фирм для извлечения из них экономических выгод). В этой части исследования сделан вывод о том, что управление конфликтами выступает элементом современной системы управления изменениями в промышленной организации, выполняющим функции развития внутриорганизационной структуры промышленного предприятия и укрепления его интеграционных связей с внешней средой.

Предложенный подход позволил уточнить понятийный аппарат теории управления конфликтами в промышленной организации путем раскрытия содержания и соотношения понятий «противоречие», «кризис», «конфликт».

Кризис организации может вызывать череду конфликтов, сторонами которого выступают его участники с различным ролевым статусом, собственными интересами и ценностями. Однако наличие конфликта еще не свидетельствует о кризисе организации. Конфликт выступает проявлением осознанных сотрудниками противоречий, которые внутренне присущи процессу организационного развития на разных стадиях жизненного цикла предприятия. В этой связи критике подвергнута широко распространенная позиция, согласно которой управление конфликтами всегда выступает составной частью антикризисного управления.

Управление конфликтом менеджментом организации предполагает регулирование как динамики процессов, характерных для конфликта, так и его элементов в направлении достижения позитивных изменений в результате разрешения или завершения конфликта. «Зрелые» противоречия организации, приводящие к конфликту, внешне проявляются как факторы, обусловливающие его причины в независимости от того, осознаются они всеми участниками конфликта или только отдельной группой (отдельными сотрудниками).

Задача разработки методики диагностики состояния промышленной организации потребовала не только выделения признаков организационного конфликта, круга и ролей его участников, но и систематизации групп факторов, приводящих к конфликтному взаимодействию структур организации (Табл.1).

Таблица 1. Факторы и причины возникновения конфликтов в промышленной организации

В основе возникновения конфликтных ситуаций, перерастающих в открытый конфликт, лежат различия в восприятии персоналом, собственниками и контрагентами предприятия совокупности факторов, оказывающих противоречивое воздействие на внутреннюю и внешнюю среду промышленной организации.

Обосновывая системный подход к причинам возникновения организационного конфликта на промышленном предприятии, автор показывает, что необходимо выделить доминирующие факторы, лежащие в основе возникновения и развития данного типа конфликта на определенном этапе функционирования промышленной организации.

Организационные конфликты вне зависимости от их непосредственных причин проявляется через столкновения противоположных позиций линейных руководителей внутренних организационных звеньев (цехов, участков, отделов) между собой, а также линейных руководителей и аппаратом заводоуправления.

Основной конфликт может сопровождаться производными для конкретной ситуации конфликтами (внутриличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми внутри структурных подразделений организации). Это затрудняет установление доминирующих факторов, обусловливающих основные причины организационного конфликта в конкретной промышленной организации.

Проведенное обследование на предприятиях иммунобиологической промышленности - ООО «Бион» и ОАО «Иммун», принадлежащих к среднему и крупному бизнесу Названия промышленных организаций условны в виду возможных репутационных и маркетинговых рисков на рынке иммунобиологических препаратов для реальных предприятий. В совокупности доля данных предприятий на рынке иммунобиологических препаратов составляют до 20 %, а по ряду препаратов - до 45%. , зафиксировало столкновение противоположных позиций линейных руководителей организационных звеньев (цехов, участков, отделов) между собой, а также линейных руководителей и аппарата заводоуправления.

Конфликтная ситуация в ОАО «Иммун» актуализировалась и перешла в стадию открытого конфликта при обсуждении представленной топ-менеджментом программы инновационного развития предприятия на среднесрочную перспективу и распределения ресурсов на развитие внутренних подразделений организации.

Менеджеры и специалисты конфликтующих структурных подразделений отстаивали взаимоисключающие друг друга позиции, противодействуя друг другу в ходе внедрения технологических, организационных и продуктовых инноваций. При этом каждый руководитель настаивал на важности и приоритетности развития «своего» подразделения, а вину за срывы производственной программы и производства новых иммунобиологических препаратов возлагал на менеджмент другого подразделения Установлено, что в организациях в период обследования уже имелись отдельные признаки, характерные для дисфункциональных последствий конфликта (восприятие другой стороны как «врага», текучесть, снижение производительности и др.). Для диагностики доминирующих факторов конфликта на данных предприятиях иммунобиологической промышленности, необходимой в целях разработки стратегии управления конфликтами была разработана и апробирована специальная методика.

Методика диагностики причин организационного конфликта предполагает прохождение следующих этапов (Рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Этапы диагностики причин организационного конфликта на основе экспертно-аналитического подхода

На этапе I разработаны два опросных листа: в первом содержался перечень факторов, обусловливающих причины конфликта; во втором - перечень факторов, которые могли бы обеспечить эффективное развитие организации в будущем.

В качестве участников опроса были определены начальники цехов, отделений, участков, служб и заведующие лабораториями, а также их непосредственные руководители - заместители генерального директора по функциональным направлениям деятельности предприятия.

На Ш этапе происходил одновременный опрос участников для получения оценок влияния факторов на текущую конфликтную ситуацию в организации - от 0 (отсутствие влияния) до 10 (максимальное влияние) и факторов, которые бы в будущем обеспечивали эффективное развитие организации по той же шкале.

На заключительном этапе на основании усредненных экспертных оценок (от 0 до 10 баллов) была построена диаграмма многопараметрического анализа, отражающая оценку причин текущего конфликта и оценку факторов, позитивно воздействующих на будущее состояние промышленных организаций.

Диаграмма показывает схожесть в оценках менеджментом исследуемых иммунобиологических предприятий причин организационного конфликта и направлений устойчивого развития промышленной организации. (Рис.2).

Рис. 2. Оценка доминирующих факторов конфликтов и приоритетных направлений развития промышленной организации (где 1 - психолого-поведенческие; 2 - технико-технологические; 3 - организационно-экономические; 4- социально-экономические; 5- институциональные)

управленческий аутсорсинг организационный конфликт

Среди основных факторов, обусловливающих причины организационного конфликта, выделены группа технико-технологических и институциональных факторов, а устранение непосредственных причин конфликта, вызванного данными факторами, определяет направления будущего развития промышленной организации.

В работе анализируются и обобщаются данные по отдельным внутриорганизационным звеньям и каждому иммунобиологическому предприятию. Обсуждение полученных результатов с топ-менеджерами и собственниками предприятий подтвердило вывод о том, что в настоящее время возникновение конфликтов на предприятиях иммунобиологической промышленности обусловлено объективным процессом необходимости ускорения технико-технологических и институциональных преобразований и недостаточностью внутренних ресурсов промышленной организации для развития всех ее структурных звеньев. Кроме того, переход к инновационной экономике требует привлечения инновационных ресурсов для развития организации. В этих условиях одним из новых направлений управления конфликтами выступает использование потенциала аутсорсинговой схемы привлечения внешних ресурсов промышленной организацией.

Во второй главе «Аутсорсинг как инструмент управления конфликтами на современном предприятии иммунобиологической промышленности» решаются задачи, связанные с определением условий и границ применения аутсорсинга, выделением классификационных признаков аутсорсинга и анализом влияния основных видов аутсорсинга на механизм управления конфликтами в организациях иммунобиологической промышленности Аутсорсинг - от анг.- outsourcing - источники извне; провайдеры, или аутсорсеры - сервисные организации, оказывающие услуги, которые в традиционных фирмах выполняются сотрудниками внутриорганизационных звеньев..

В виду неоднозначного подхода к аутсорсингу автором проанализированы различные точки зрения зарубежных и отечественных экономистов. В этой части работы делается заключение о том, что аутсорсинг создает необходимые условия для его применения в качестве инструмента управления конфликтами и позволяет сочетать структурные и межличностные способы эффективного управления конфликтами. Это вытекает из содержания и преимуществ аутсорсинга.

Данный инструмент управления изменениями в промышленной организации, во-первых, основан на развитом разделении ее функций, полномочий и ответственности; во-вторых, предполагает четкое выделение и разграничение основных и вспомогательных функций (компетенций) структурных единиц в промышленной организации; в-третьих, позволяет концентрировать ресурсы организации на развитии ключевых (базовых) компетенций, которые составляют стратегическое ядро промышленной организации, и привлекать ресурсы сторонних организаций на обеспечение периферийных (вспомогательных) функций промышленной организации.

Преимущества аутсоринга позволяют, с одной стороны, сконцентрировать ресурсы предприятий иммунобиологической промышленности на производстве новых продуктов, внедрении новой технологии производства лекарственных препаратов, усилении контроля над всеми стадиями производства (ключевые функции), а, с другой стороны, преодолеть ресурсные ограничения развития периферийных, но жизненно-необходимых функций промышленной организации.

В работе обосновывается вывод о том, что применение аутсорсинга на исследуемых предприятиях российской промышленности вызвано необходимостью разрешения межгруппового организационного конфликта путем изменения его внутри- и внешнеорганизационной среды в целях развития ее ключевых (базовых) компетенций, повышения конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

При рассмотрении вопроса о возможности применения аутсорсинга, как инструмента управления конструктивными изменениями внутренней и внешней среды промышленной организации, автором формулируются следующие условия: во-первых, прозрачность ведения бизнеса; во-вторых, высокий уровень доверия во внутренней и внешней бизнес-среде; в-третьих, наличие развитого конкурентного рынка аутсорсинговых услуг. В этой связи отмечается, что наличие схем ухода от налогов в российском бизнесе, недоверие и слабое развитие рынка аутсорсинговых услуг сдерживают возможности и обусловливают границы применения аутсорсинга российскими промышленными организациями.

Критический разбор позиций, представленных в управленческой литературе, позволил автору систематизировать и уточнить классификационные признаки и виды аутсорсинга (табл.2).

Таблица 2

Автором выделены и подробно проанализированы основные виды аутсорсинга, применение которых приводит к разрешению конфликтов на промышленных предприятиях иммунобиологической промышленности: эндогенный, мультифункциональный (гетерогенный), административно-управленческий и оперативный, инновационный, реальный.

Эндогенный аутсорсинг основан на выделении специализированных организаций - аутсорсеров, на базе внутриорганизационных звеньев иммунобиологического предприятия, выполняющих вспомогательные функции (по отношению к его стратегическому ядру) и наделение их имуществом путем взноса в уставной капитал (стартовый капитал). Этот способ перехода к аутсорсингу отвечает такому стилю разрешения конфликтов, который можно отнести к сотрудничеству - для каждой из сторон конфликта, по сути, реализуется стратегия «выиграть-выиграть» (О.З.Манштук).

В работе всесторонне обосновывается точка зрения о том, при неразвитости рынка аутсорсинговых услуг целесообразно использовать эндогенный (или холдинговый) способ перехода к аутсорсингу. Вместе с тем, эндогенный аутсорсинг при всех его преимуществах в современных российских условиях имеет и недостатки, которые не свойственны экзогенному аутсорсингу.

Экзогенный аутсорсинг выступает радикальным способом разрешения конфликта и предполагает ликвидацию вспомогательных внутриорганизационных звеньев путем замещения их функций провайдерами аутсорсинговых услуг.

Этот способ имеет ряд преимуществ: во-первых, не сохраняется «эмоциональная память» о конфликте и стороны заново строят взаимоотношения «потребитель - провайдер»; во-вторых, привлекается действительно новый интеллектуальный капитал стороннего аутсорсера, что обеспечивает его инновационный характер с момента внедрения; в-третьих, промышленная организация не тратит дополнительных усилий на администрирование дочернего предприятия, концентрируя ресурсы на развитии базовых компетенций; в- четвертых, сторонний провайдер имеет опыт и передовые технологии оказания услуг, что позволяет развивать промышленную организацию.

Автор не соглашается с позиций, согласно которой эндогенный аутсорсинг относится к формальному аутсорсингу. В доказательство приводится опыт глобальных фармацевтических компаний. В частности, на примере англо-американского фармгиганта ГлаксоСмитКляйн показывается, что в глобальной экономике его российская дочерняя компания ООО «СмитКляйн-Бичем Биомед», основанная в 1997 году, выступает компанией-аутсорсером по упаковке иммунобиологического препарата, произведенного на головном предприятии концерна (Риксенсар, Бельгия).

Применительно к промышленным организациям ООО «Бион» и ОАО «Иммун» автор обосновывает необходимость перехода к мультифункциональному (гетерогенному) аутсорсингу, обеспечивающему передачу административно-управленческой и оперативной функций промышленной организации.

В результате анализа влияния выделенных видов аутсорсинга на механизм управления конфликтами на современном предприятии иммунобиологической промышленности установлено, что, с одной стороны, аутсорсинг выступает инструментом разрешения конфликтов в промышленной организации; а, с другой стороны, применение аутсорсинга приводит к возникновению потенциально конфликтных ситуаций по линии «потребитель - провайдер аутсорсинговых услуг. Этот вывод потребовал перехода к решению организационно-методических вопросов обеспечения внедрения аутсорсинга на предприятиях иммунобиологический промышленности.

В третьей главе «Организационно-методические аспекты управления конфликтами на основе внедрения аутсорсинга на предприятии иммунобиологической промышленности» на основе выделения ведущих принципов принятия управленческих решений разработан комплексный подход к управлению конфликтами на основе внедрения аутсорсинга в организациях иммунобиологической промышленности; определены критерии оценки эффекта от внедрения аутсорсинга в промышленной организации.

Прежде всего, обоснован стратегический и долгосрочный характер применения аутсорсинга в промышленной организации.

Особенностью принятия управленческих решений по внедрению аутсорсинга, как инструмента разрешения конфликтов, выступает то, что данное решение приводит не только к преобразованию всех элементов и сторон конфликта, но и к качественному изменению внутренней бизнес-среды промышленного предприятия, переструктуризации его внешних взаимосвязей, взаимозависимостей и взаимоотношений.

Гласность принятия решения и разъяснение сотрудникам организации планов по внедрению аутсорсинга и будущего промышленной организации выступают первоочередным требования при внедрении аутсорсинга.

Переход на аутсорсинг выступает стратегическим решением, затрагивая все аспекты управления промышленной организации в целом. И необходимость принятия такого решения должно опираться на совокупность управленческих принципов.

Ведущим принципом принятия управленческих решений по внедрению аутсорсинга в целях конструктивного разрешения организационного конфликта выступает принцип системности. В этой части исследования данный принцип рассмотрен в неразрывной связи с принципом интеграции.

Системно-интеграционный подход к взаимодействию промышленной организации и провайдеров аутсорсинговых услуг позволил аргументировать необходимость внедрения и создания новой подсистемы управления организацией - аутсорсингового менеджмента - в систему управления конфликтами на российских предприятиях иммунобиологической промышленности.

Появление провайдеров аутсорсинговых услуг как новых равноправных субъектов взаимодействия с промышленной организацией требует соблюдения принципов целостности ведения их бизнеса, согласованности механизмов целеполагания, приверженности общим ценностям бизнеса и прозрачности его видения.

При принятии управленческих решений по внедрению аутсорсинга на предприятии иммунобиологической промышленности необходимо исходить из принципа непрерывности управления конфликтами в промышленной организации. Аутсорсинг не устраняет противоречия организационного развития предприятия, но выступает инструментом предотвращения дисфункциональных конфликтов и их последствий.

Одним из ведущих принципов принятия управленческих решений по внедрению аутсорсинга выступает принцип рациональности выбора промышленной организацией провайдера аутсорсинговых услуг. В работе подчеркивается необходимость конкурсного (тендерного) подхода к выбору аутсорсинговых компаний на основе определения требований (стандартов) к поставщику услуг административного и оперативного аутсорсинга. При формулировании таких требований промышленная организация должна исходить из принципов инновационности, экономии времени, оптимизации затрат, взаимной выгодности, экономической целесообразности.

Высокое качество привлеченных ресурсов на предприятия иммунобиологической промышленности обеспечивает реализацию принципа наращивания конкурентных преимуществ как промышленной организации- потребителя, так и провайдера аутсорсинговых услуг. Кроме того, рассмотрены принципы гибкости, адаптивности, стандартизации бизнес-процессов.

Проанализированные принципы легли в основу разработки комплексного подхода к управлению конфликтами на основе внедрения аутсорсинга на предприятиях иммунобиологической промышленности.

На примере иммунобиологического предприятия ОАО «Иммун» автором выделены основные модели состояния промышленной организации иммунобиологической промышленности. Процесс внедрения аутсорсинга представлен как процесс перехода от исходной модели к модели нового состояния (Рис.3).

Рис.3 Агрегированная модель управления изменениями в промышленной организации при применении аутсорсинга (1-4 - аутсорсинговые компании)

Для формализованного описания моделей состояния промышленной организации как объектов управления используются стандартные параметры: Tt - общие и частные цели; L - сотрудники; RE - ресурсы внешнего окружения; RI - внутренние ресурсы; M - управление; C - контроль; T - технологии; P - процессы; ST - структура; Е - эффекты; О - помехи ( риски, конфликты). Описание каждой модели представляется в виде системы S = (Tt,L,RE,RI,M,C,T,P,ST, E,O).

В ходе внедрения аутсорсинга решается частная задача - устранение помехи (О) в виде дисфункциональных последствий конфликта в исходной модели и реализация потенциала развития, заложенного в функциональных конфликтах. Создание модели нового состояния требует пересмотра состава и изменение каждого параметра системы Sисх. с учетом необходимости обретения качественных характеристик, отвечающим общей цели Т - создание конкурентоспособной промышленной организации. Это предполагает концентрацию усилий и энергии организации на развитие базовых функций и компетенций (стратегическое ядро) и потребления высококачественных услуг, предоставляемых аутсорсерами.

Автор рассматривает управление процессом перехода от исходной модели к модели нового состояния как управление аутсорс-проектом. Данный проект является отдельным самостоятельным проектом организации и характеризуется как комплекс взаимосвязанных управленческих решений и мероприятий по обоснованию, подготовке и внедрению аутсорсинга в промышленную организацию в целях достижения частных и общих целей.

В работе подробно раскрывается содержание этапов формирования и реализации аутсорс-проекта ОАО «Иммун» (Рис. 4)

На первом этапе принимается решение о следующих возможных стратегиях - гиперактивной, умеренной, комбинированной. При их выборе учитываются как общие требования к проведению организационных изменений в промышленной организации, так и их направленность на разрешение конфликта с учетом особенностей вида и характеристик конфликта, его факторов, причин и участников.

Нарастание признаков дисфункционального конфликта и потеря управляемости конфликта ставит жесткий временной лимит для осуществления организационно-методических мероприятия и требует гиперактивной стратегии. Это выражается в ускоренном прохождении всех этапов аутсорс-проекта, а также выборе экзогенного способа перехода к мультифункциональному и полному аутсорсингу.

В условиях, когда диагностировано конфликтное состояние без открытого и бескомпромиссного противостояния сторон адекватной является умеренно-активная стратегия. В этом случае выбирается эндогенный аутсорсинг с различными сочетаниями частичного и моно-,или мультифункционального аутсорсинга.

Рис.4. Этапы управления изменениями в промышленной организации при реализации аутсорс-проекта

При реализации аутсорс-проекта возможен переход от ранее выбранной стратегии умеренно-активной к гиперактивной стратегии, т.е. возможна реализация комбинированной стратегии.

Для иммунобиологического предприятия ОАО «Иммун» была избрана умеренно-активная стратегия на основе внедрения эндогенного аутсорсинга и передачи ряда вспомогательных функций выделившимся в сервисные организации подразделениям.

Вопрос о выделении конкретных подразделениях решался проектной группой в процессе выработки концепции на 3 этапе (Рис.4). В исходной модели структура исполнительного аппарата управления ОАО «Иммун» выглядела традиционно (Рис.5)

Рис.5. Схема управления ОАО «Иммун» в исходной модели

При разработке концепции в качестве базовых подразделений иммунобиологического предприятия выделено, во-первых, производственное подразделение по выпуску иммунобиологических вакцин, интерферонов, сывороток, препаратов крови, аллергенов, питательных сред и, во-вторых, подразделение по контролю качества иммунобиологических препаратов.

Необходимость внутреннего структурного звена по контролю качества иммунобиологических препаратов вытекает из лицензионных требований к предприятиям иммунобиологической промышленности, а объем производимых контролей, требования к каждой технологической фазе определены технологическим регламентом предприятия и государственными стандартами.

Для определения уровня конфликтности между менеджерами этих подразделений была проведена экспресс-диагностика. Методика ее проведения базируется на систематизации ответов на вопрос о том, какие функции всех подразделений ОАО «Иммун» выступают основными, а какие - вспомогательными по 10 балльной шкале: 1-5 балла (вспомогательная) и 6-10 баллов (основная).

Проведенный опрос показал, что линейные менеджеры и руководители данных подразделений проявили единодушие по вопросу о ключевой роли своих подразделений (10 - наиболее значимая) и оценке функций остальных внутриорганизационных структур в жизнедеятельности предприятия (Рис.6).

Рис.6. Оценка роли внутриорганизационных структур иммунобиологического предприятия менеджерами производственных подразделений (ряд 2) и менеджерами подразделения по контролю качества (ряд 1)

Концепция применения аутсорсинга в ОАО «Иммун» была утверждена его собственниками при наличии планово-экономического, финансового отделов, бухгалтерии и внутреннего аудита.

Управленческое решение о нецелесообразности передачи функций подразделения «Финансы и экономика» аутсорсеру было продиктовано, во-первых, стремлением собственников предприятия к нивелированию объективных рисков потери управляемости над финансовыми потоками организации в условиях организационных изменений; во-вторых, дороговизной услуг аутсорсинговых компаний с хорошей репутацией в этом сегменте рынка; в-третьих, психологической неготовностью собственников предприятия «впускать» в финансовую сферу деятельности организации сторонних специалистов из-за боязни утечки конфиденциальной информации. Это свидетельствует о невысоком уровне доверия в российской бизнес-среде, что ограничивает возможности применения полного аутсорсинга российскими промышленными организациями.

С целью завершения конфликта, участниками которого являлись менеджеры производственно-контролирующих звеньев и финансово-экономического блока иммунобиологического предприятия ОАО «Иммун», было принято решение о принятие ими положений о миссии организации и стратегических целей ее развития. Кроме того, произошла смена руководителя финансово-экономического блока.

В состав проектной группы кроме специалистов и консультантов в области проектного управления и конфликтологии, юриста, психолога необходимо включать специалиста по закупкам. Его роль не ограничивается работами в рамках 3-6 этапов аутсорс-проекта (Рис.4). Важность его функций возрастает с формированием и укоренением аутсорсингового менеджмента в промышленной организации.

После прохождения 6 этапа (Рис.4) структура управления в переходной модели ОАО «Иммун» приобрела следующий вид (Рис. 7).

Рис.7. Схема управления ОАО «Иммун» в переходной модели

В этой части работы анализируется новая ситуация, в которой оказались участники конфликта ОАО «Иммун» при выборе эндогенного способа перехода к аутсорсингу. Потенциальные преимущества разрешения организационного конфликта путем сотрудничества (стиль «выиграть-выиграть») ранее конфликтовавших сторон не реализуются автоматически.

Оценка соответствия параметров переходной модели параметрам модели «нового состояния» и критериям эффективности (7 этап) выявила следующий факт. Несмотря на то, что внутренние подразделения преобразованы в сервисные организации, наделены стартовым капиталом, им обеспечено дополнительное финансирование и повысился статус их руководителей до уровня топ-менеджеров, необходимо направить совместные действия и усилия на наращивание конкурентных преимуществ организаций, усиление инновационности, экономию времени и оптимизации затрат.

В процессе перевода модели переходного состояния в модель нового состояния на основе применения аутсорсинга центральная роль принадлежит аутсорсинговому менеджменту.

В работе выделены и охарактеризованы следующие компоненты модели аутсорсингового менеджмента: кадровый, коммуникационно-информационный, ценностно-мотивационный, нормативно-технологической. Они составляют методический, процессный, организационный и технический инструментарий, обеспечивающий интегрированное взаимодействие менеджеров промышленной организации и аутсорсинговых организаций для обеспечения заданного направления их функционирования.

Внедрение аутсорсинга приводит к необходимости дополнения системы управления конфликтами новыми или модифицированными элементами, направленными на конструктивное разрешение новых противоречий. Данные новые элементы управления конфликтами связаны, по мнению автора, с необходимостью создания института аутсорс-менеджеров.

В отличие от менеджера отдела закупок, который осуществляет поиск оптимальных по цене и качеству для промышленной организации товаров и услуг, в функции аутсорс-менеджера входит выстраивание отношений сотрудничества, предотвращения дисфункциональных конфликтов с провайдерами аутсорсинговых услуг и поддержание целостности производственной системы на предприятии. Автором обосновывается необходимость трансформирования функций проектной группы в отдел аутсорсингового менеджмента. Руководитель проектной группы, по мнению автора, должен быть назначен руководителем данного нового отела в должности заместителя Генерального директора.

Заключительной задачей исследования выступает разработка методических подходов к определению эффекта от внедрения аутсорсинга как инструмента управления конфликтами в промышленной организации иммунобиологической отрасли российской экономики.

В работе обосновывается положение том, что методически верно определять единые критерии оценки эффективности внедрения аутсорсинга в промышленной организации. Однако в рамках данных критериев, которые отражают преимущества аутсорсинга, целесообразно выделять, в том числе, показатели, характеризующие эффект от разрешения организационного конфликта в промышленной организации в сопоставлении параметров исходной и преобразованной модели.

Анализ существующих точек зрения экономистов позволил разработать следующие ключевые критерии оценки эффективности внедрения аутсорсинга. Во-первых, инновационно-технологический, характеризующий процесс адаптации иммунобиологического предприятия к требованиям постоянного изменения технико-технологической среды инновационной экономики и запуска новых технологий производства лекарственных препаратов и контрольных процедур. Во-вторых, финансовый, который учитывает скорость и полноту потока финансовых средств от высвободившихся ресурсов промышленной организации, сокращения управленческих рисков, увеличения массы прибыли и результатируется в повышении стоимости бизнеса. В-третьих, временной, фиксирующий сокращения потерь и роста массы эффективного времени производства и производительности в единицу времени. В-четвертых, маркетинговый, «улавливающий» настроения конечных потребителей иммунобиологических препаратов и рост рыночной доли предприятия в государственном заказе, госпитальном и аптечных секторах.