Повышение эффективности управления текстильным предприятием на основе системы сбалансированных показателей

Размещено на http://www.allbest.ru/

На правах рукописи

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКСТИЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами промышленности)

Иванова Анна Александровна

Санкт-Петербург - 2007

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования РФ "Санкт-Петербургский государственный университет технологии и дизайна".

Научный руководитель:

Смирнова Галина Александровна, кандидат технических наук, профессор.

Официальные оппоненты:

Кроливецкий Эдуард Николаевич, доктор экономических наук, профессор;

Введенский Олег Константинович, кандидат экономических наук, доцент.

Ведущая организация - Ассоциация промышленных предприятий г. Санкт-Петербурга.

Защита состоится "29" мая 2007 г. в 12 часов на заседании диссертационного Совета К 212.236.01 при Санкт-Петербургском государственном университете технологии и дизайна по адресу: 191186, Санкт-Петербург, ул. Большая Морская, д. 18, ауд. 241.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна по адресу: 191186, Санкт-Петербург, ул. Большая Морская, д.18.

Автореферат разослан "28" апреля 2007 г.

Ученый секретарь диссертационного совета Шульгина Л.А.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Переориентация хозяйства Российской Федерации в рыночном направлении, вхождение в мировое экономическое пространство коренным образом изменили условия функционирования предприятий, что в свою очередь, повлекло возникновение потребности в поиске новых инструментов управления.

Ведение хозяйства в рыночных условиях потребовало от руководства предприятий освоения механизма разработки и реализации стратегии, и одновременно внедрение новых подходов в адаптации текущей деятельности к стратегическим целям, и как следствие, поиску путей эффективного функционирования системы управления предприятием. В связи с этим стало очевидно, что ранее используемые методы и технологии престали быть эффективными, и поэтому проблема совершенствования системы стратегического менеджмента на основе использования новых технологий и механизмов в последнее время приобрела особую актуальность.

В сложившихся условиях предприятия обращаются не только к отечественному опыту управления производственной деятельностью, но и активно внедряют наиболее прогрессивные достижения зарубежных специалистов в сфере управления. Тенденции современного менеджмента таковы, что и разработка стратегии предприятия, и оценка ее эффективности все чаще осуществляются с помощью систем показателей. В настоящем исследовании предложены новые подходы и методы ведения системы управления, используемые для улучшения результатов бизнеса.

Особое место среди методик применения систем показателей сегодня занимает разработанная американскими учеными Р. Капланом и Д. Нортоном система сбалансированных показателей (ССП), которая представляет собой интегрированную систему оценки деятельности предприятия. Отечественные предприятия, решая проблемы оценки эффективности своей деятельности, все активнее обращаются к ССП. Тем не менее, опыт применения ССП предприятиями текстильной промышленности очень ограничен. Более чем за 10 лет предложено немало рекомендаций и способов реализации системы сбалансированных показателей на предприятиях разных отраслей. Однако для российских предприятий существует достаточно открытых вопросов, связанных с ее применением. Среди них можно выделить такие, как, необходимость формирования информационного пространства предприятия, интеграция ССП в общую систему управления предприятием, разработка механизма оценки эффективности применения ССП, мотивация персонала к применению ССП в текущей деятельности, управление рисками на базе ССП, способы корректировки данных учета для целей ССП, разработка стратегии развития предприятия. Недостатки, отмеченные выше, могут быть устранены сочетанием использования системы сбалансированных показателей с методом сценарного планирования.

Поэтому опыт использования системы сбалансированных показателей с методом сценарного планирования представляет интерес не только в практическом плане для предприятий текстильной промышленности, но и в теоретических аспектах, что и определяет актуальность настоящего исследования.

Данная работа посвящена решению проблемы эффективного применения системы сбалансированных показателей для целей стратегического управления предприятием текстильной промышленности.

Степень разработанности проблемы. Несмотря на достаточно большое количество исследований, посвященных вопросам стратегического управления, их научную разработанность в целом ещё нельзя признать исчерпывающей. Кроме того, развитие рыночных отношений, ускорение темпов научно - технического прогресса постоянно выдвигает новые задачи, требующие научного исследования. В зарубежной и отечественной литературе в предыдущие годы был решен ряд теоретических и практических вопросов, касающихся оценки эффективности реализации разработанной на предприятии стратегии. Не до конца обозначен механизм внедрения системы сбалансированных показателей на предприятиях разных отраслей и сфер деятельности, не разработан комплекс мероприятий, связанных с интеграцией ССП и системы бюджетирования, а также не отработана система мотивации персонала к применению оценочных индикаторов в текущей деятельности.

Главной причиной такого положения является недостаточная теоретическая, методическая и практическая разработанность для условий рыночной экономики таких важных аспектов стратегического управления, как построение модели формирования стратегии развития промышленных предприятий, экономическая диагностика внешней и внутренней среды их функционирования, методические подходы к выбору и обоснованию стратегических альтернатив. Необходима разработка комплекса стратегических мероприятий и оценка их эффективности на основе системы сбалансированных показателей с использованием метода сценарного планирования.

Вопросы разработки и применения методов повышения эффективности управления, использованные в диссертационном исследовании, отражены в работах зарубежных и отечественных экономистов Адамса К., Аккоффа Р., Байе М., Р. Грегори, Друкера П., Каплана Р., Маршала В. Мейера, Нортона Д., Олве Н., Петри К., Роя Ж., Стрикленда А., Томпсона А., Фокса Дж., Гершуна А., Глазьева С. Ю, Горского М., Савицкой Г.В. Фатхутдинова Р.А. и других.

Основоположниками системы сбалансированных показателей являются Дэвид Нортон и Роберт Каплан. В настоящее время появились также другие зарубежные и российские методические пособия, рекомендации, но все они в большей степени ссылаются на опыт Д. Нортона и Р. Каплана.

Метод сценарного планирования был разработан компанией Royal Dutch/Shell Group в 80-х годах. Сценарный метод предполагает составление нескольких возможных вариантов (сценариев) развития ситуации. Построение сценариев позволяет компании подготовиться к различным вариантам будущего, спланировать маркетинговую и финансовую политику при различном ходе событий. Использование этого метода дает наиболее четкое представление о том, как и какие факторы, доминируют при определении эффективности работы предприятия. Однако опыта применения сценарного планирования при использовании системы сбалансированных показателей отечественными текстильными предприятиями не выявлено.

Многообразие различных аспектов применения ССП, актуальность поиска новых подходов к решению проблемы управления, создания стратегии развития и оценки эффективности работы современных отечественных промышленных предприятий обуславливает важность проведения дальнейших научных исследований.

Задачи исследования. Целью диссертационной работы является теоретическое и методологическое обоснование применения современных подходов к разработке стратегии предприятия и оценки ее эффективности на базе системы сбалансированных показателей предприятия текстильной промышленности с использованием сценарного планирования.

В соответствии с поставленной целью в работе определены следующие задачи:

· Рассмотреть теоретические основы современных методов повышения эффективности управления предприятиями и уточнить понятийный аппарат;

· Проанализировать факторы устойчивого функционирования и развития предприятий текстильной отрасли;

· Обосновать необходимость современных подходов к оценке эффективности деятельности предприятия текстильной промышленности;

· Изучить и проанализировать опыт предприятий как отечественных, так и зарубежных, использующих в своей практике систему сбалансированных показателей;

· Проанализировать возможности системы сбалансированных показателей;

· Выявить принципы построения стратегических целей предприятия;

· Внедрить систему оценочных индикаторов: ключевые факторы успеха (КФУ) и ключевые показатели эффективности (KPI) при применении системы сбалансированных показателей;

· Разработать модель стратегического поведения на основе сценарного планирования.

Предметом исследования является механизм организации системы управления отечественных и зарубежных предприятий на основе ССП.

Объектом исследования является предприятие текстильной промышленности г. Санкт-Петербурга ОАО "ПНК им. С.М. Кирова".

Теоретической и методологической основой диссертационной работы стали общие методы научного познания - методы единства анализа и синтеза, методы статистики и экспертных оценок, экономический анализ, метод единства исторического и логического, взаимосвязи теоретических и практических аспектов исследования.

Содержательную характеристику экономического аспекта инструментов управления предприятием автор дает, опираясь на понимание предмета современной экономики, монографии и научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам повышения эффективности управления предприятием, материалы научных конференций и семинаров, законодательные и нормативные акты РФ и зарубежных стран.

Теоретические исследования, в процессе которых раскрываются вопросы применения современных инструментов управления предприятием, дополнены эмпирическими разработками.

Информационной основой исследования являются официальные данные Федеральной службы государственной статистики, научно-исследовательских институтов, информационно-аналитических агентств, материалы глобальной сети Интернет, материалы научных и периодических изданий, материалах информационных баз данных, а также материалы по состоянию и развитию предприятий текстильной легкой промышленности г. Санкт-Петербурга, собранные и обработанные автором.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 188 наименований, и 2 приложений; 26 таблиц и 11 рисунков. Объем работы составил 146 страниц печатного текста.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цели, задачи, объект, предмет исследования и степень разработанности проблемы, раскрыта научная новизна, обозначена теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе проанализировано современное состояние предприятий текстильной промышленности, выявлены основные направления развития отрасли с учетом анализа негативных факторов. Рассмотрены теоретические основы систем показателей, выявлены особенности системы сбалансированных показателей: достоинства и недостатки. Показано преимущество использования сценарного планирования при построении стратегии развития предприятия.

Во второй главе рассмотрены принципы, определяющие высокую эффективность предложенной системы сбалансированных показателей. Сформированы ключевые показатели эффективности работы предприятий отрасли, определена взаимосвязь функциональных целей на основе таких оценочных индикаторов, как ключевых факторов успеха (КФУ) и ключевых показателей эффективности (KPI), а также разработана методика сценариев системы сбалансированных показателей.

В третьей главе разработаны два варианта сценария стратегического развития ОАО "ПНК им. С.М. Кирова": базовый (нормативный) и пессимистический; рассчитаны показатели эффективной деятельности предприятия: критические факторы успеха (КФУ), ключевые показатели эффективности (КPI); предложены практические рекомендации внедрения ССП в систему управления.

В заключении изложены основные результаты исследования в виде научных выводов и рекомендаций.

Экономические разработки и положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертационной работе, являются результатом самостоятельного исследования автора.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

В ходе проведенного нами исследования экономического состояния предприятий текстильной легкой промышленности выявлено, что доля отечественных товаров на российском рынке составляет всего 20 %, что значительно ниже пороговых значений, обеспечивающих экономическую безопасность страны.

Легкая промышленность - это отрасль, включающая более 20 подотраслей, объединенных в три группы - текстильную, доля, которой в общем объеме производства составляет 48,2 %, швейную (30,1 %), кожевенную, меховую и обувную (20,9 %).

В легкой промышленности около 15 тысяч организаций (в том числе 2818 средних и крупных) с общей численностью занятых 600 тыс. чел, преимущественно женщин. Анализ показал, что основными факторами, резкого ухудшения положения дел в текстильной и легкой промышленности, являются: высокая степень морального и физического износа основных фондов (70 %), слабая инвестиционная активность в отрасли, приводящая к недостаточному уровню конкурентоспособности, а также высокий уровень импорта.

В нестабильных современных условиях хозяйствования предприятия вынуждены регулярно менять свои целевые установки, что затрудняет оценку существующего состояния предприятия, его место на рынке и в конечном итоге не позволяет делать прогнозы, определять стратегию развития как самих предприятий, так и отрасли в целом.

ОАО "ПНК им. С.М. Кирова" занимает лидерскую позицию в текстильной отрасли по производству и реализации ниток с долей 60 %. Экономическое состояние данного предприятия отражает все современные тенденции развития отрасли. В связи с этим оно выбрано основным объектом исследования диссертационной работы.

Анализ показал, что применяемые традиционные методы планирования не удовлетворяют потребность предприятия в оперативном реагировании на изменения внешних и внутренних процессах отрасли. Обоснована необходимость применения современных способов стратегического управления. Таким методом в мировой практике является система сбалансированных показателей (ССП). Практика применения показала, что различные исследователи по-разному трактуют данное понятие.

В нашем исследовании уточнено определение понятия "система сбалансированных показателей" - это взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей внутрифирменных управленческих стратегий, направленных на увязку стоимостных показателей с операционными измерителями, имеющих целью обеспечить удовлетворенность клиента, оптимальное регулирование внутрифирменных хозяйственных процессов, инновационную активность, меры по улучшению финансовых результатов. Выявлена сущность системы сбалансированных показателей, подчеркивающая ее уникальность по отношению к существующим современным методам управления, которая состоит в переводе миссии и общей стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также в систему показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, клиентов, внутренних бизнес - процессов, управления персоналом.

Нами показано, что одним из ключевых преимуществ ССП является взаимное дополнение финансовых показателей операционными, стратегическими, и качественными показателями. То есть, принцип построения ССП - это использование монетарных и немонетарных показателей в рамках одного метода.

В таблице 1 представлены основные достоинства наряду с существующими недостатками системы.

Таблица 1. Характеристика возможностей системы сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей
ПОЗВОЛЯЕТ:	НЕ ПОЗВОЛЯЕТ:
· Устранить разрыв между разработкой стратеги и ее реализацией. Благодаря ССП стратегия предприятия воплощается в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей;	· Создать стратегию. Данный инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не создать новую. Как и всякий инструмент, система сбалансированных показателей помогает внести упорядоченность в операционные процессы, установить взаимосвязи, осуществлять контроль и корректировку результатов.
· Оперативно реагировать на изменения окружающей среды. Все изменения окружающей среды могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом может быть использован какой-либо количественный измеритель, например, в рамках инновационного направления;	· Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля. Система взаимосвязанных показателей не заменяет собой существующие инструменты контроля. Она является дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, использоваться на предприятии в полном объеме;
· Оценить успешность проекта на стадии его возникновения. После установления взаимосвязи между различными параметрами развития, можно ответить на вопрос, есть ли смысл в реализации данного проекта, и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей;	· Сохранять систему неизменной. Со временем всякая стратегия должна пересматриваться. Стратегия предприятия должна регулярно корректироваться, одновременно с ней будет изменяться и ССП, которая является не чем иным, как описанием стратегии на языке количественных показателей;
· Оценить стратегию. Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы сбалансированных показателей, имеется возможность скорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние	· Внедрить идеологию на предприятии с неадекватной корпоративной культурой. ССП не может работать должным образом в неадекватных условиях. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать. Также не будет работать и система поощрения, созданная на основе количественных показателей.

Мы считаем, что выявленные в результате анализа недостатки системы сбалансированных показателей, наиболее оптимально корректируются использованием метода сценарного планирования.

Сценарное планирование позволяет предприятию:

· прогнозировать пути развития на заданный период при изменении внутренних процессов предприятия и внешних условий развития экономики;

· выявить и мобилизовать внутренние резервы;

· выбрать оптимальную стратегию поведения для дальнейшего успешного развития;

· производить оперативную корректировку работы для достижения поставленных стратегических целей.

Достижение стратегических целей, поставленных предприятием, затрагивает все аспекты текущей деятельности экономического субъекта и базируется на оперативных (текущих) целях.

Оперативные цели предприятия сведены в стратегическую карту. Стратегическая карта является графическим представлением причинно-следственной цепочки действий, предусмотренных оперативными планами, и позволяет решать такие классические вопросы менеджмента, как комплиментарность целей, нейтральность и устранение конфликтов между поставленными целями.

Стратегическая карта - это наглядное изображение стратегии, раскрывающее интегрированные и комбинированные цели четырех составляющих единой концепции. Стратегическая карта раскрывает связи между стратегическими целями в системе сбалансированных показателей.

Стратегические цели нами разбиты на функциональные цели, которые в свою очередь группируются по сферам и уровням управления. Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:

1. Необходимость и достаточность: цели формулируются для всех направлений деятельности компании;

2. Привязка ко времени: устанавливаются сроки достижения цели (например, снижение управленческих расходов на 5 % в течение года);

3. Согласованность по времени: определяется четкая очередность достижения целей;

4. Согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом;

5. Измеримость: все функциональные цели имеют количественную определенность и выражены показателями;

Для выполнения указанных условий, а также учитывая специфику отрасли, нами введена система оценочных индикаторов: ключевые факторы успеха (КФУ) и ключевые показатели эффективности (KPI).

Стратегическая карта для ОАО "ПНК им. С.М. Кирова" разработана в следующем виде и представлена в таблице 2.

Таблица 2. Стратегическая карта ОАО "ПНК им. С.М. Кирова"

а) Основные функциональные цели

Финансы	Внутренние бизнес процессы
Увеличение рентабельности продаж	Повышение качества продукции
Работа с клиентами	Управление персоналом
Повышение лояльности клиентов	Повышение производительности труда персонала

б) КФУ

Финансы	Внутренние бизнес процессы
Высокая доходность	Уровень материальных запасов
Низкие затраты	Качество производственных линий
Высокая оборачиваемость
Работа с клиентами	Управление персоналом
Продажи в расчете на одного клиента	Квалификация персонала
Количество постоянных клиентов	Система мотивации

в) KPI

Финансы	Внутренние бизнес процессы
Валовая прибыль	Процент брака
Рентабельность продаж	Процент выполнения плана
Рентабельность собственного капитала	Объем материальных запасов
Оборачиваемость дебиторской задолженности	Отношение количества проданных товаров к объему произведенных
Оборачиваемость	Степень износа производственного оборудования
Денежный поток
Коэффициент ликвидности
Уровень административных и управленческих расходов
Работа с клиентами	Управление персоналом
Продажи в расчете на одного клиента	Производительность труда
Количество сделок	Выручка в расчете на один руб. фонда оплаты труда
Уровень удержания клиентов (постоянные клиенты / клиенты)	Количество клиентов в расчете на одну единицу фонда оплаты труда
Уровень возврата товара (количество возвратов / количество сделок)	Текучесть кадров
Затраты на рекламу	Затраты на обучение в расчете на одного сотрудника

КФУ - ключевые факторы успеха - это факторы, от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат). Для контроля над деятельностью предприятия, исходя из ключевых факторов успеха, определяется KPI. KPI (Key Performance Indicator) - ключевые показатели эффективности. Они могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).

В результате построения стратегической карты ССП образуется система взаимосвязанных таблиц, в ячейках которых отражаются ключевые показатели эффективности. На основе экспертных оценок нами устанавливаются ограничения, выход за которые означает неэффективную работу предприятия. стратегия планирование сбалансированный показатель

Нами доказано, что одним из важнейших инструментов методики является оценка "движения" показателей (индексов) роста и устойчивости в допрогнозный и прогнозный периоды, позволяющая определить сильные и слабые стороны предприятия, выявить толерантность к определенным изменениям (к изменению отдельных параметров внешней и внутренней среды) и установить способы достижения поставленных целей развития по предлагаемым сценариям.

По итогам проведенного анализа деятельности предприятия нами создана ССП на основе сценарного планирования. Разработаны оптимистический (сценарий 1), базовый (сценарий 2) и пессимистический (сценарий 3) сценарии работы ОАО "ПНК им. С.М. Кирова" на период 5 лет. Сценарии построены по форме стратегических карт по четырем крупным блокам: финансы, клиенты, внутренние бизнес процессы и управление персоналом. Разделы сценариев соответствуют основным целям предприятия, то есть ради чего оно существует, и какие результаты оно должно достичь к определенному моменту времени (перспектива) (Рис. 1).

В основе прогноза положено производство основного вида продукции (ниток), принят объем произведенных и реализованных ниток (млн. условных катушек), а в качестве исходных данных по издержкам принята "обезличенная себестоимость" основного продукта.

Поставленные цели являются выполнимыми, так как расчет базируется на глубоком анализе всех параметров развития предприятия на основе предшествующему прогнозу периодах.

При сценарном методе допускается "объективно-произвольное" установление показателя, что прописано сценарной предпосылкой. Например, уровень рентабельности в настоящем исследовании задан в размере 6,2-7,0 %. Уровень рентабельности безопасной работы предприятия определен не ниже 6,0 %. Основным компонентом пролонгации выступает себестоимость. Анализ показал, что в общей структуре затрат сырье, материалы, зарплата и амортизация составляют 80,0 %, а затраты на сырье и материалы - составляют 50 % всех затрат. Отсюда следует, что доминирующим фактором в формирования колебаний стоимости продукции, выручки, прибыли и других показателей являются сырье и материалы и может быть положен в основу пролонгации. Другие компоненты себестоимости могут служить источниками внутренних резервов для улучшения положения дел на предприятии.

Рисунок 1. Динамика развития основных показателей деятельности предприятия в прогнозный период

Разработанные нами графики отражают изменения деятельности предприятия в четырех основных аспектах с 2005г по 2010г. по двум сценариям.

Согласно оптимистическому сценарию (Сценарий 1) на основе произведенных расчетов для сохранения позиции лидера ОАО "ПНК им. С.М. Кирова" должно:

1. Достичь роста выручки реализации к 2010г. 1 084 млн. руб.;

2. Сохранить стабильный рост прибыли;

3. Обеспечить рентабельность продукции на уровне 6,5-7,0 % не допуская падения ниже 6,0 %;

4. Повысить лояльность постоянных клиентов, то есть не допустить снижение объема продаж уровня 2005 года - 46,0 %, планируя увеличение доли покупок постоянными клиентами свыше - 53,6 %;

5. Добиться снижение брака с 3,0 % до 1,5 % к 2010 году;

6. Обеспечить неуклонный рост показателей эффективности труда через рост его производительности.

Согласно базовому сценарию происходит рост основных показателей развития при постоянной работе над снижением уровня потерь от брака, снижением текучести кадров и увеличении доли постоянных клиентов.

В соответствии с пессимистическим сценарием развития (Сценарий 3) нами рассчитан вариант, при котором допускается возможность неблагоприятного развития ОАО "Прядильно-ниточный комбинат им. С.М. Кирова". Прогноз по данному варианту исходит из посылки, что ОАО "Прядильно-ниточный комбинат им. С.М. Кирова" может пойти по пути, исходя из наметившихся тенденций снижения основных показателей развития, но без угрозы утраты лидерских позиций занятых на рынке.

В соответствии со сценарием 3 предприятие по принципиальным показателям снижает уровень (выручка, прибыль, рентабельность) против тех, что достигнуты им в 2005 году, но не утрачивает своих постоянных клиентов, проводит мероприятия по улучшению их обслуживания, добивается снижения объема брака и не допускает резкого снижения производительности персонала.

Расчеты, выполненные по пессимистическому варианту, имеют под собой глубокие основания в связи с тем, что у ОАО "ПНК им. С.М. Кирова" имеется сильный конкурент - комбинат ОАО "Советская Звезда". Это предприятие способно потеснить с рынка других производителей и занять нишу реализации ниток до 42 %, что может привести в обозримом будущем к серьезной конкурентной борьбе за клиентов отрасли между этими двумя комбинатами.

Согласно разработанной стратегической карте, далее произведен расчет ключевых факторов успеха (КФУ) для двух рассматриваемых сценариев (Таблица 3).

Таблица 3. Ключевые факторы успеха прогнозного периода для ОАО "ПНК им. С.М. Кирова"

Аспект	Показатели	Сценарии	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Финансы	Высокая доходность, млн. руб.	Сцен.1	38,4	43,9	50,2	57,5	66,9	75,9
		Сцен.1	29,8	30,1	31,6	33,2	36,4	37,9
		Сцен. 3	17,3	15,8	14,5	13,3	12,4	11,4
Клиенты	Рост объема продаж от пост. клиентов, млн. руб.	Сцен.1	52,0	77,9	87,6	103,8	119,5	117,8
		Сцен.2	24,0	23,1	24,5	27,1	49,5	20,9
		Сцен. 3	-12,1	-8,6	-12,0	-7,1	-9,2	-14
Внутр. Бизнес-проц.	Качество производств. Линий (безотказность работы, %)	Сцен.1	40,0	42,0	44,0	46,0	47,5	48,0
		Сцен.2	40,0	41,5	43,0	44,5	45,5	46,5
		Сцен. 3	40,0	41,0	42,0	43,0	44,0	45,0
Персонал	Затраты на повышение квалификации персонала, млн. руб.	Сцен. 1	2,9	3,2	3,3	3,5	3,6	3,7
		Сцен. 2	2,9	3,0	3,1	3,2	3,3	3,5
		Сцен. 3	2,9	3,0	3,1	3,2	3,3	3,4

На основании предложенной нами стратегической карты КФУ будут являться планируемым результатом деятельности организации. Задача руководителя - разбить эту цель на цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат эффективным образом.

Для контроля над деятельностью комбината, исходя из критических факторов успеха, нами рассчитаны ключевые показатели эффективности (KPI). В расчетах приведены как абсолютные показатели (объем валовой прибыли), так и относительные (рентабельность) (Таблица 4).

Таблица 4. Ключевые показатели эффективности прогнозного периода для ОАО "ПНК им. С.М. Кирова"

Аспект	Показатели	Сценарии	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Финансы	Валовая прибыль, млн. руб.	Сцен. 1	38,4	43,9	50,2	57,5	66,9	75,9
		Сцен. 2	29,8	30,1	31,6	33,2	36,4	37,9
		Сцен. 3	17,3	15,8	14,5	13,3	12,4	11,4
	Рентабельность продаж, %	Сцен.1	6,5	6,6	6,7	6,8	7,0	7,0
		Сцен. 2	6,5	6,4	6,5	6,6	6,7	6,7
		Сцен. 3	6,4	6,3	6,3	6,2	6,2	6,2
	Оборачиваемость дебит. Задолженности, дни	Сцен.1	12,3	12,2	11,8	11,7	11,6	11,5
		Сцен.2	12,3	12,2	11,8	11,7	11,6	11,5
		Сцен. 3	12,6	12,8	13,1	13,2	13,6	13,9
Клиенты	Уд. вес реализации постоянным клиентам, %	Сцен.1	0,80	0,83	0,85	0,88	0,90	0,91
		Сцен.2	0,80	0,83	0,85	0,88	0,90	0,91
		Сцен. 3	0,80	0,83	0,85	0,88	0,90	0,91
1.	Уровень возврата, %	Сцен.1	1,6	1,4	1,2	1,2	1,1	1,0
1.		Сцен.2	1,7	1,5	1,4	1,3	1,2	1,2
		Сцен. 3	1,7	1,5	1,4	1,3	1,2	1,2
1.	Затраты на рекламу, млн. руб.	Сцен.1	38,8	46,5	50,4	62,0	67,0	84,4
1.		Сцен.2	38,8	44,5	48,4	52,0	56,2	60,4
		Сцен. 3	38,8	36,8	35,0	30,5	27,4	25,4
Внутренние бизнес-процессы	Процент брака, %	Сцен.1	2,4	2,1	1,8	1,7	1,6	1,5
		Сцен.2	2,4	2,1	1,8	1,7	1,6	1,5
		Сцен. 3	2,4	2,3	2,0	1,9	1,8	1,7
	Процент выполнения плана производства, %	Сцен.1	75,0	80,0	90,0	98,0	100,0	100,0
		Сцен.2	75,0	80,0	90,0	98,0	100,0	100,0
1.	1.	Сцен. 3	75,0	80,0	90,0	98,0	100,0	100,0
1.	Объем материальных запасов, млн. руб.	Сцен.1	27,5	33,0	42,9	52,8	71,3	89,7
1.		Сцен.2	15,5	16,0	16,5	17,1	19,0	19,8
1.		Сцен. 3	10,8	10,0	9,2	8,6	8,0	7,4
	Объем продаж к объему производства, %	Сцен.1	80	85	90	93	94	97
		Сцен.2	80	85	90	93	94	97
		Сцен. 3	80	85	90	93	94	97
1.	Износ оборудования, %	Сцен.1	65	60	58	53	50	47
1.		Сцен.2	65	62	58	55	52	50
1.		Сцен. 3	65	62	60	58	55	51
Управление персоналом	Производительность труда, млн. руб.	Сцен.1	108,0	110,2	112,4	115,2	117,5	119,0
		Сцен.2	103,9	107,6	109,1	110,5	112,3	114,0
		Сцен. 3	99,2	98,9	98,4	98,1	97,9	97,5
1.	Снижение текучести персонала, %	Сцен.1	1,6	1,6	1,7	1,7	1,8	1,9
1.		Сцен.2	1,6	1,6	1,6	1,6	1,7	1,8
		Сцен. 3	1,5	1,5	1,5	1,6	1,6	1,7
1.	Затраты на обучение одного сотрудника, тыс. руб.	Сцен.1	2,5	2,6	2,8	2,9	3,0	3,2
1.		Сцен.2	1,6	1,6	1,6	1,6	1,7	1,8
1.		Сцен. 3	1,5	1,5	1,5	1,6	1,6	1,7

Нами установлено, что в качестве KPI эффективно использование наиболее независимых друг от друга параметров, поскольку именно их совокупность лучше всего описывает систему в целом.

Результаты диссертационного исследования в виде разработанных сценарных прогнозов, рассчитанных коэффициентов предложены ОАО "ПНК им. С.М. Кирова" для использования при определении стратегической цели развития, при разработке оперативных планов подразделений комбината, для осуществления оперативной корректировки показателей управленческого учета согласно разработанной методике системы сбалансированных показателей. Реализация этих предложений будет способствовать более эффективному управлению, что приведет к повышению устойчивости функционирования и развития, а также удержанию лидирующих позиций предприятия в текстильной отрасли.

3. ЛИЧНЫЙ ВКЛАД АВТОРА

Постановка проблемы, определение целей, задач и подходов к их решению, а также выводы и практические рекомендации являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад автора в исследовании проблемы заключается в следующем:

· постановке и определении цели исследования, выборе объекта исследования, определении совокупности задач исследования и их решении;

· проведении анализа проблем развития предприятий текстильной отрасли;

· изучении опыта предприятий, использующих в своей работе методы формирования плановых показателей, включая практику использования системы сбалансированных показателей;

· проведении сравнительного анализа возможностей современных методов планирования и системы сбалансированных показателей;

· выявлении и дополнении основных подходов к формированию системы сбалансированных показателей;

· использовании современных систем оценочных индикаторов: ключевые факторы успеха (КФУ) и ключевые показатели эффективности (KPI) в системе сбалансированных показателей;

· обосновании необходимости современных подходов к оценке эффективности деятельности предприятия текстильной промышленности с использованием сценарного метода в системе сбалансированных показателей;

· разработке вариантов стратегического развития предприятия по методу сценарного планирования на основе рассчитанных коэффициентов (КФУ и KPI) для ОАО "ПНК им. С.М. Кирова".

4. НАУЧНАЯ НОВИЗНА ИССЛЕДОВАНИЯ

Новизна диссертационного исследования заключается в разработке концепции применения системы сбалансированных показателей с использованием метода сценарного планирования на предприятиях текстильной промышленности, состоящей в следующем:

· Рассмотрены преимущества и недостатки изучаемого метода стратегического планирования - ССП;

· Уточнено определение понятия системы сбалансированных показателей;

· Выявлены параметры и принципы формирования ССП - использование монетарных и немонетарных показателей, даны оценки эффективности стратегии предприятия, включающие заданные характеристики по сценарным вариантам;

· Разработана современная система показателей, используемая для оценки эффективности реализации стратегии предприятия;

· Отражены направления совершенствования системы сбалансированных показателей в отечественных условиях, обеспечивающие целесообразное применение показателей, позволяющих проводить многокритериальную оценку деятельности предприятия с учетом финансовой составляющей, которая является доминантной в системе показателей предприятия;

· Разработана система стратегического картографирования применения ССП на предприятии, включающая самостоятельный элемент - выполнение намеченных мероприятий, анализ и оценка результатов работы в соответствии с разработанными сценариями развития;

· Решена задача повышения эффективности управления предприятий на основе внедрения разработанной системы сбалансированных показателей в сочетании с методом сценарного планирования;

· Предложены практические рекомендации внедрения системы сбалансированных показателей для ОАО "Прядильно-ниточный комбинат им. С.М. Кирова", совмещенной с использованием сценариев развития предприятий.

5. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ, АПРОБАЦИЯ РАБОТЫ И ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Практическая значимость исследования состоит в теоретической разработке вопросов повышения эффективности управления предприятиями и прикладном характере научных положений и выводов диссертации, заключающаяся в формировании эффективной стратегической политики промышленного предприятия в области принятия оптимальных управленческих решений, направленных на стабильное развитие отрасли.

Основные положения работы обсуждались на Всероссийской научно-технической конференции студентов и аспирантов "Дни науки-2003" в СПГУТД (Санкт-Петербург, 2003г.); на заседаниях кафедры менеджмента СПГУТД в 2002, 2003, 2004, 2007 гг. Отдельные положения диссертационного исследования были использованы в курсах "Планирование на предприятии", "Менеджмент", "Инновационный менеджмент", "Финансовый менеджмент", "Управление инновационными процессами", "Экономическая оценка инвестиций".

Теоретические положения и экономические разработки диссертационного исследования нашли практическое применение на ряде предприятий отрасли: ООО "Волна", ООО "Институт технических сукон".

ПУБЛИКАЦИИ

Автор имеет 4 публикации общим объемом 1,36 п.л.

1. Иванова А.А. Принципы системы бюджетного планирования на современном предприятии// Материалы Всероссийской научной конференции студентов и аспирантов. Дни науки - 2004. СПб: СПГУТД, 2004, 0,25 п.л.

2. Иванова А.А. Система сбалансированных показателей на современных предприятиях//Сб. СЭТС: Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация Камская государственная инженерно-экономическая академия (КамПИ) №8, сентябрь, 2006, www.kampi.ru/sets/base/24nomer/ivanov/1.pdf, 0,37 п.л.

3. Иванова А.А. Сценарный подход в повышении эффективности управления предприятиями //Сб СЭТС: Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация Камская государственная инженерно-экономическая академия (КамПИ) №8, сентябрь, 2006, www.kampi.ru/sets/base/24nomer/ivanov/2.pdf, 0,37 п.л.

4. Взаимосвязь системы сбалансированных показателей и бюджетного управления // "Легпромбизнес. В мире оборудования" №7 (66), октябрь 2006, 0,37 п.л.

Размещено на Allbest.ru

...