Развитие карьеры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Развитие карьеры

План

1. Развитие карьерной среды и карьерного пространства организации

2. Принятие решений о продвижении по службе

3. Системы регистрации вакансий/объявления вакантных должностей

4. Job-дизайн

1. Развитие карьерной среды и карьерного пространства организации

Как уже было отмечено, управление развитием карьеры на организационном уровне направлено на формирование и развитие благоприятных условий карьеры. Условия карьеры определяются карьерной средой и карьерным пространством.

Карьерное пространство определяется как необходимые условия для развития карьеры. Оно включает в себя условия, связанные со спецификой деятельности организации и влияющие на возможности развития карьеры. Составляющими карьерной среды являются:

-специфика деятельности организации;

-организационная структура;

-профессиональные и квалификационные требования к сотрудникам;

-социально-демографическая и профессионально-квалификационная структура персонала;

-мобильность персонала, наличие вакансий;

-особенности рабочих мест;

-условия и режим труда;

-информационные системы, доступ к ним;

-организационная культура и др.

А. Я. Турчинов отмечает следующие основные требования к карьерному пространству: относительная стабильность должностной структуры; возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста персонала; оптимальное соотношение должностей, способствующее состязательности в профессиональном развитии персонала; адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией.

Карьерная среда - это достаточные условия для развития карьеры. Она включает целенаправленно созданные условия для карьерного продвижения персонала. К ним относится:

-кадровая политика в отношении развития персонала;

-система подбора, отбора и продвижения кадров;

-система управления карьерой;

-подготовленность руководителей и кадровых служб к работе по управлению карьерой;

-готовность персонала к развитию карьеры;

-внутриорганизационная и внеорганизационная система обучения персонала;

-используемые в организации системы деловой оценки и аттестации;

-система формирования и подготовки кадрового резерва;

-наличие действенных материальных и моральных стимулов развития карьеры (мотивационной среды);

-система мер, направленных на повышение совместимости семьи и работы, поддержку семьи и др.

При характеристике карьерной среды и карьерного пространства часто используют следующие понятия:

-высшая точка карьеры - высшая должность, существующая в конкретной организации;

-длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- «карьерный потолок» - это наиболее высокая профессиональная позиция (должность), на которую может претендовать конкретный работник в данной организации

- «карьерный тупик» - это профессиональная позиция (часто промежуточная в карьерном плане), оказавшаяся недоступной в течение длительного времени (например, более высокая должность «занята» достаточно молодым и перспективным сотрудником).

-показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

-показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Карьерная среда и карьерное пространство определяют возможности развития внутриорганизационной карьеры сотрудников. Если потенциал карьерной среды и карьерного пространства организации ниже карьерных притязаний персонала, то возрастает текучесть кадров, снижается трудовая мотивация. карьерный служба вакантный должность

Карьерная среда и карьерное пространство должны развиваться. Как подчеркивает В. А. Спивак, следует стремиться к тому, чтобы карьерная среда и карьерное пространство организации позволяли просмотреть и реализовать жизненные перспективы сотрудников на длительном временном интервале (в идеале - на всех этапах карьеры). Важно также, чтобы карьерная среда и карьерное пространство способствовали развитию карьеры разного типа (обеспечивали возможность выбора). Кроме того, карьерные среда и пространство должны обеспечивать возможность достаточно высокого уровня достижений как в должностной, так и профессиональной карьере.

Следует также помнить, что развитие карьерной среды и карьерного пространства способствуют профилактике отклонений в карьерном процессе, поскольку снижают вероятность затруднений, являющихся их причинами.

Мерами, направленными на развитие карьерного пространства, могут быть:

-модернизация организационной структуры в целях расширения карьерных перспектив (увеличения длины карьеры).

-расширение практики создания временных творческих групп;

-оптимизация рабочих мест;

-информационное обеспечение (в настоящее время уделяется внимание не только информации, необходимой для эффективной работы, но и информации, важной для планирования карьеры: сведения о наличии вакансий, возможностях повышения квалификации, образования и т. п.);

-job-дизайн, психологическое планирование работы;

-программы повышения совместимости семьи и работы;

-развитие организационной культуры в направлении повышения значимости ценностей индивидуальных достижений, повышения профессионализма.

Основными мерами, направленными на расширение карьерной среды, являются:

-совершенствование системы принятия решений о служебном продвижении;

-внедрение систем регистрации вакансий;

-внедрение систем служебно-профессионального продвижения;

-создание системы непрерывного опережающего образования;

-внедрение систем работы с кадровым резервом;

-внедрение систем ротации кадров;

-разработка и развитие систем работы с кадровым резервом;

-проведение кадровых конкурсов и конкурсов профессионального мастерства;

-систематическое проведение деловой оценки;

-реализация систем ротации кадров;

-создание корпоративных университетов и др.

Таким образом, управление карьерой должно основываться на глубоком анализе карьерной среды и карьерного пространства организации и предполагать подбор адекватных средств и направлений их развития.

Существует много направлений развития карьерной среды и карьерного пространства. Выбор этих направлений зависит от особенностей организации и ее персонала.

Далее мы более подробно рассмотрим основные направления развития карьерной среды и карьерного пространства.

2. Принятие решений о продвижении по службе

Эффективность управления развитием карьеры сотрудников во многом зависит от того, каким образом принимаются решения о продвижении. Решения о продвижении по службе являются важнейшими управленческими решениями и, следовательно, должны отвечать требованиям качества, эффективности и оптимальности.

Как отмечает Г. Десслер, на практике процесс продвижения по службе не всегда положителен как для работника, так и для организации. Несправедливость или секретность могут снизить его эффективность. При разработке системы принятия решений о продвижении важно определиться в следующем:

1.Необходимы четкие и конкретные критерии продвижения. Часто выбор стоит между выслугой и компетентностью. Г. Десслер считает, что лучшим вариантом является продвижение на основании компетентности, т. к. оно обеспечивает высокую мотивацию.

2.Важно иметь методику оценки компетентности.

Сложность здесь заключается в том, что необходимо оценить не только наличный, но и потенциальный уровень компетентности, составить прогноз на будущее.

3.Третье важное решение: формальный или неформальный процесс. Зачастую руководители принимают решение о продвижении сотрудников на основании своих собственных интуитивных критериев. В этом случае сотрудники не знают, как нужно действовать, чтобы работодатель их повысил. Руководители, заинтересованные в повышении трудовой мотивации персонала и в развитии персонала проводят официальную гласную политику карьерного продвижения. Сотрудников уведомляют о вакансиях, критериях, которым должны соответствовать кандидаты.

4.Четвертое важное решение: вертикальное, горизонтальное или какое-либо другое продвижение.

По мнению Г. Десслера, динамику карьерных перемещений определяют два параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма работника. В связи с этим персонал можно разделить на четыре группы (рис. 3.3.1):

- учащиеся и новички имеют высокий потенциал продвижения, но низкий уровень профессионализма;

-у «звезд» то и другое высокие;

-«твердые середняки» отличаются высоким уровнем профессионализма, но имеют низкий потенциал продвижения (либо по причине личных качеств, либо из-за организационной ситуации);

-«сухостой» имеет низкий уровень профессионализма и низкий потенциал продвижения.

Организации заинтересованы в том, чтобы минимизировать долю «сухостоя». Для этого важно оптимизировать процедуру набора и отбора кадров, а также совершенствовать работу с учащимися и новичками в направлении формирования и поддержания мотивации профессионального роста, создания условий для реализации их потенциала.

«Твердые середняки» и, особенно, «звезды» представляют собой наиболее ценные человеческие ресурсы. Необходимо проанализировать причины низкого потенциала продвижения «середняков» и по возможности предпринять меры по разрешению выявленных проблем. «Звезды» нуждаются в создании условий для непрерывного роста. Организации обычно заинтересованы в увеличении доли «звезд» среди своего персонала. Однако, если численность «звезд» превосходит возможности организации в создании условий для их самореализации и роста, это может привести к серьезным проблемам (повышению конкурентной борьбы, текучести кадров и т. п.)

Решения о служебном продвижении должны основываться на объективной, всесторонней оценке уровня профессионализма сотрудников и диагностике их потенциала.

3. Системы регистрации вакансий/объявления вакантных должностей

Системы регистрации вакансий предназначены для оперативного информирования сотрудников организации о вакантных рабочих местах и должностях и осуществления сбора заявлений на замещение этих вакансий от всех заинтересованных.

Классификация сотрудников по Г. Десслеру

Такие системы основываются на принципах открытости и предоставления равных возможностей для карьерного роста. Они направлены на согласование интересов отдельных сотрудников и организации в карьерном развитии.

Г. Десслер приводит пример деятельности в данном направлении внутреннего центра трудоустройства компании. Процесс работы этого центра состоит из пяти этапов:

1.Нанимающий руководитель определяет тип поиска кандидатов: внешний, внутренний или комбинированный (предпочтение отдается внутреннему или комбинированному).

2.Наниматель заполняет форму должностных обязанностей по данной вакансии: указывается наименование должности, описание обязанностей иполномочий работника, дается краткое описание деловых качеств и навыков, необходимых на данной работе.

3.Наниматель подает запрос в Центр трудоустройства и отделы кадров каждого подразделения компании.

4.Осуществляется сбор резюме и заявлений. Резюме может подать каждый заинтересованный работник.

5.В течение двух недель осуществляется анализ резюме, принимается решение о выборе наиболее подходящих кандидатов, с которыми проводится собеседование.

Работа по оперативному информированию сотрудников о наличии вакансий ведется и на многих отечественных предприятиях. Такая информация размещается чаще всего на сайтах предприятий и организаций. Используются также световые табло, доски объявлений и т. п. Важно, чтобы данная работа велась систематически, постоянно в форме, удобной для сотрудников.

4. Job-дизайн

Особое внимание в наше время уделяется развитию карьерного пространства и карьерной среды в условиях ограниченных возможностей должностного продвижения. В этом случае целесообразен перенос акцента на развитие профессиональной карьеры, внедрение систем ротации.

Сточки зрения специалистов кафедры управления персоналом и профессиональной коммуникации Северо-Западной академии государственной службы, в современных условиях актуально использование рекомендаций, разработанных в рамках движения job-дизайн. В этом случае карьерное продвижение рассматривается как развитие содержания труда.

Содержательная работа должна удовлетворять следующим требованиям:

- быть разнообразной;

- предоставлять возможности для последующего обучения (повышения квалификации) по специальности;

- требовать от сотрудников принятия решений и умения полагаться на собственные силы;

- позволять сотрудникам оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них;

- гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются;

-давать сотрудникам возможность увидеть, как их усилия вливаются в работу всей компании;

-вовлекать сотрудников в работу, которая кажется им стоящей;

-вести к желаемому будущему.

Л. Джуэлл отмечает три основные направления психологического планирования работы - влияния на содержание труда. Это расширение диапазона работы, обогащение труда, а также социотехническое планирование работы.

Расширение диапазона работы - это метод, позволяющий сделать фронт работ более обширным за счет увеличения выполняемых задач. Как правило, это задачи той же степени сложности и требующие той же самой квалификации, что и задания, выполняемые первоначально.

Обогащение работы предполагает наделение работников большей ответственностью и предоставление им больших возможностей в принятии решений, касающихся планирования, распорядка их работы и контроля за ней. Если расширение диапазона работы основано на представлении о том, что содержательность труда зависит от количества и разнообразия выполняемых задач, то основная посылка обогащения труда сводится к тому, что важен вид выполняемых задач, а не их количество. Обогащение работы представляет собой вертикальное насыщение производственных задач, в отличие от горизонтального насыщения при расширении диапазона работы.

Практика обогащения труда основывается на модели пяти базовых характеристик работы Хэкмана-Олдхэма. Согласно этой модели, содержательность работы определяется следующими параметрами:

1.Разнообразие умений. Более содержательны те виды работы, которые требуют не одного, а нескольких базовых умений;

2.Идентичность задания. Более содержательны те виды работы, которые предполагают осуществление какого-либо замысла от начала до конца, а не выполнение какой-то части деятельности.

3.Важность задания. Работа, которая важна для других людей, более содержательна, чем работа, не имеющая явного социального значения.

4.Автономия. Виды работ, при которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, более содержательны, чем работы, не предоставляющие таких возможностей.

5.Обратная связь, касающаяся работы. Более содержательны те виды работы, где сотрудник получает обратную связь относительно того, как он выполняет свои обязанности.

Социотехническое планирование работы предполагает согласование человеческих и технологических компонентов деятельности. Особое внимание в этом подходе уделяется планированию командной работы.

Размещено на Allbest.ru