Особенность делегирования полномочий

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ



1. ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

В теории и практике управления общепризнанным является «золотое» правило руководства, суть которого состоит в следующем: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В гой мере, в которой он умело передаст свои полномочия исполнителям, его руководство и может быть признано эффективным. Этот процесс, предполагающий единство доверия и требовательности, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П. М. Керженцевым, получает сегодня все более широкое распространение под названием «Делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование представляет собой одну из эффективнейших методик воспитания, руководства и управления. Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимые полномочия и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Передача задачи или деятельности может:

• осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование): руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

• ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование): сама задача остается в функциональной сфере руководителя.

Как и любая другая методика, делегирование функционирует только тогда, когда его практикуют профессионально. Просто объяснить сотруднику детали выполнения работы, не снабдив его общим планом и не передав ему всей полноты ответственности за то, что он делает, не имеет ничего общего с делегированием. Правильное делегирование (рис. 8.1) означает следующее:

• передать задание (сотруднику передастся четко очерченный круг работы, которая относится к функциональному полю руководителя);

• передать компетенцию (к правильному делегированию относится и передача деловой, финансовой и личной компетенции, которая просто необходима для самостоятельной работы над порученным заданием);

• передать ответственность (третий шаг успешного делегирования состоит в передаче сотруднику ответственности за выполняемое задание). Сотрудник должен быть готов разделить с руководителем как успех, так и неудачу выполняемой работы.

Искусство управления (менеджмент) - это умение работать, подключая других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя -- уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. Делегирование -- действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет делегировать выполнение некоторых заданий вынуждает сама жизнь. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Делегирование является необходимым по крайней мере, по трем причинам.

Первая. Объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности, т. е. ежедневно он должен делать больше, чем может и в состоянии сделать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить значительный объем работы. Отказ же от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению процесса принятия решений, в конечном итоге, к разладу в системе управления.

Вторая. Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую то работу, справиться с какой то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться - это следует поощрять и культивировать. Хороший руководитель не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Третья. Делегирование представляет своеобразный метод изучения коллектива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи, руководитель лает им возможность проявить свои способности. При этом делегирование полномочий используется в качестве активного метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва.

Исходя из изложенного, можно выделить следующие цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

• активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность работников в трудовой процесс, повысить их заинтересованность в результатах труда.

Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что можно поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому. Делегирование необходимо, но его можно применять не ко всем видам работы. В любом случае необходимо делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность, т. е. ту, которую сотрудники могут выполнить лучше, чем руководитель;

• частные вопросы;

• подготовительную работу (обобщение материала, формулирование первичных выводов, подготовку проектов различных документов). В каждом конкретном случае руководителю необходимо проверить любое из дел па возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост: все, что могут делать сотрудники, должны делать именно они;

• присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства.

Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т. п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

Никогда не подлежат делегированию:

• постановка целей;

• окончательное решение по стратегическим вопросам;

• контроль результатов;

• мотивирование сотрудников;

• задачи особой важности (задачи категории А);

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела:

• «актуальные» срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

• конфиденциальные задачи.

2. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Делегирование полномочий обеспечивает возможность принятия наилучших решений и создает соответствующие условия для их успешной реализации, так как на более низких уровнях системы управления концентрируются основная информация, опыт и умение специалистов и лучше учитываются обстоятельства, штияющие на качество выполнения решений. Делегирование полномочий способствует повышению ответственности исполнителей за порученное им дело, лучшему проявлению их способностей и инициативы, оно учит людей руководствоваться, прежде всего, целями коллектива, а не только своими должностными и личностными интересами. Можно выделить несколько групп преимуществ делегирования.

Преимущества дли руководители заключаются в том, что:

• у него появляется больше времени для решения именно управленческих задач - планирования, организации, мотивации и контроля;

• он создает прочность и устойчивость своей системы (отдел, департамент, организация), которая при его вынужденном отсутствии будет продолжать надежно функционировать, ибо управление ею перейдет в руки наиболее подготовленного сотрудника;

• он имеет возможность оценить совокупный потенциал своей команды через оценку индивидуального потенциала каждого сотрудника;

• он демонстрирует доверие и открытость своим сотрудникам, готовность поделиться с ними властным ресурсом;

• освобождаясь от цейтнота, грамотно распределяя задачи между сотрудниками, равномерно загружая их работой, он снижает вероятность наступления сложной, стрессовой ситуации.

Преимущества для сотрудника заключаются в том, что:

• происходит его профессиональный рост и личностное развитие через обучение действием;

• в случае грамотной постановки задачи и достижения исполнителем успеха повышается его самооценка, уверенность в собственных силах и возможностях;

• если сотрудник является кандидатом на управленческую позицию, он имеет возможность освоить решение некоторых управленческих вопросов, что поможет ему уверенно ступить на управленческую стезю;

когда перспектив быстрого карьерного роста у специалиста нет, расширение самостоятельности становится для него мотивацией, что служит определенной компенсацией за ограниченные возможности служебного роста.

Преимущества для организации заключаются в том, что:

• происходит профессиональный рост сотрудников;

• улучшается климат в коллективе, создается конструктивная рабочая атмосфера;

• растет результативность каждого сотрудника и эффективность команды в целом;

• улучшается качество обслуживания клиентов. Способность принять на месте самостоятельное решение показывает, что у сотрудника есть власть и влияние. Клиенты это ценят;

• повышается оперативность и гибкость выполнения профессиональных обязанностей. Сотрудники, наделенные правом принимать решения и несущие ответственность за результаты работы, способны быстро и точно разрешать возникающие проблемы. активно реагировать на изменения.

Недостатки практики делегирования можно свести к следующим:

• существует риск возникновения большего потенциала хаоса. Результатом того, что сотрудники сами принимают решения на местах, может стать неодинаковый уровень сервиса для клиентов. Руководству компании приходится бороться со своеволием подразделений;

• организация может столкнуться с отсутствием ясности у работников. Оборотной стороной гибкости и скорости становится размытость сферы ответственности. Сотрудники начинают жаловаться, что их служебные обязанности прописаны недостаточно четко;

• не всегда демонстрируется готовность к выполнению дополнительных заданий. Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности. У некоторых это вызывает шок;

• существует возможность, что какой-нибудь сотрудник, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель уже убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

• неэтичное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

3. ПРАКТИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Схема делегирования внешне проста:

Организовать -- Передать -- Контролировать

Но передача части своей работы подчиненному -- дело тонкое. Делегирование - это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов. Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Для начала руководитель должен проанализировать текущие задачи компании и определить, кто и в какой степени из заместителей, помощников, руководителей подразделений несет за них ответственность:

• кто из них самостоятельно принимает и реализует решения, информируя руководителя о результатах;

• кто принимает решения, информируя о них руководителя перед тем, как приступить к их реализации;

• кто предлагает предварительные варианты решения, из которых руководитель делает окончательный выбор;

• кто выполняет поручение после детального инструктирования руководителя что и как делать.

Для того чтобы определиться с теми задачами, которые действительно целесообразно перепоручить кому-то еще, руководитель должен сначала проанализировать свою нагрузку, а потом разделить конкретные обязанности на те, которые он должен:

• сохранить за собой;

• разделить ответственность;

• делегировать подчиненным.

Затем вновь необходимо обратиться к задачам, которые руководитель оставил за собой. Все ли из них он должен решать самостоятельно? Не будет ли выполнение какой-либо из этих задач содействовать развитию его подчиненных?

Теперь нужно сопоставить делегируемые задачи с объемом тех полномочий, которые он предполагает вручить исполнителю, используя следующую градацию:

• выполнять без согласований и одобрений;

• выполнять, периодически информируя руководителя о предпринимаемых шагах;

• выполнять только после его санкции.

После того как масштаб делегируемых полномочий определен, нужно сообщить об этом исполнителю. В ходе работы необходимо определить, насколько точным оказалось первоначальное решение: не слишком ли мало и не слишком ли много полномочий было предоставлено тому или иному сотруднику. Делегировать нужно непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

Поиск исполнителя необходимо начинать с самого нижнего уровня организации, продвигаясь снизу вверх. Иногда задачу стоит разбить на более мелкие и простые подзадачи, часть из которых перепоручить сотрудникам нижнего звена. Имеет смысл обсудить с менеджерами, какие из этих задач они могут, в свою очередь, передать подчиненным.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделят!» взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Таким образом делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решать.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Руководитель должен присмотреться к людям, которым он избегает делегировать полномочия, и проанализировать причины своих сомнений. В случае, если основной довод - неготовность служащих к самостоятельному выполнению заданий, надо разработать планы по повышению квалификации этих людей.

Одно из ключевых условий успешности делегирования - точное понимание исполнителем ожиданий руководства. Поэтому для каждого проекта или задания, которое предполагается делегировать, необходимо определить срок его завершения, какие полномочия необходимо предоставить исполнителям, через какие промежутки времени они должны предоставлять отчеты об исполнении и как должен выглядеть итоговый отчет о проделанной работе.

Подчиненный должен полностью понимать, какие задачи ему предстоит решать. В ходе работы над проектом также необходимо отводить время для периодических встреч с подчиненным. Тогда руководитель будет знать, как продвигается работа. Часто подчиненные неохотно задают вопросы и делятся с руководством проблемами, возникающими у них по ходу выполнения задания, поскольку боятся выглядеть некомпетентными.

Делегирование необходимо использовать как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Необходимо, чтобы руководитель был готов поддержать того, кому он делегировал задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке руководителя хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что тот считает его самостоятельным и компетентным.

Следует учитывать возможность того, что, получив задание, подчиненный будет принимать не самые верные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть круг задач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как раз и не следует перепоручать.

При совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных функций, необходимо объективно разбирать существо дела, суть ошибки, а не личные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь сам руководитель выбрал для решения конкретной задачи именно этого сотрудника.

Одновременно необходимо быть готовым отразить попытки так называемого обратного делегирования. Например, подчиненный может сообщить, что не знает, как завершить последний раздел подготовленного отчета. Здесь главное - перебороть в себе искушение ответить: «Оставьте здесь, я это закончу». В противном случае существует риск столкнуться с той же ситуацией при его работе над следующим заданием.

Если служащий испытывает серьезные проблемы в ходе выполнения поручения, необходимо обсудить с ним ситуацию, активно побуждать его предлагать свои варианты их преодоления, поддержав намеченные им шаги. Руководитель не должен переделывать задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует его ожиданиям. Нужно указать подчиненным, что и почему здесь не устраивает, попросить переработать задание. Это не позволит им перекладывать на руководителя ответственность за ситуацию. делегирование полномочие контроль обязанность

Если же становится очевидным, что задача не по плечу данному работнику и невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, необходимо перепоручить задание более опытному профессионалу. В любом случае руководитель не должен браться за дело сам.

Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия. руководитель не должен вмешиваться в ход ее решения без довольно веских оснований, т. е. до тех пор. пока не появится возможность серьезных осложнений.

Руководитель должен принимать па себя ответственность за все решения, которые сделаны его подчиненными в соответствии с его полномочиями. В случае успеха -- отдать его подчиненному, т. е. непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи - брать ответственность на себя. Работники это оценят по достоинству.

Главные принципы эффективного делегирования

Существуют двадцать принципов эффективного делегирования, сформулированные западными специалистами:

1. Делегировать заблаговременно. Решение о том, что и кому поручить нужно принимать сразу же после составления рабочею плана.

2. Делегировать, сообразуясь со способностями и возможностями сотрудников.

3. Делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Поэтому необходимо мотивировать сотрудников во время делегирования.

4. Делегировать задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объяснять, о чем идет речь: об отдельном случае или постоянном делегировании.

6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

7. Убедиться в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

8. Остерегаться того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, знающим об этом.

9. Передавать вместе с задачей полномочия и компетенцию вплоть до права подписи документов, если это необходимо.

10. Как можно более точно и полно инструктировать сотрудников при делегировании. Удостовериться в том, что порученное задание понято правильно. Сотрудник может сделать только то, о чем его просил руководитель, а не то, что он себе представлял или имел в виду при изложении задания.

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

13. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:

• подготовить сотрудника (мотивация);

• объяснить задачу (подробная инструкция);

• показать, как делать работу (дать образец);

• доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;

• передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Предоставлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечить сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

16. Избегать того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

17. Вместе с тем, придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить совета или поддержки у руководителя.

18. Договориться с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать о том, как продвигается дело.

19. Контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно информировать сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалить успехи и критиковать недостатки в выполняемой работе.

Соблюдение принципов эффективного делегирования позволяет избежать многих неприятностей. И все-таки эти принципы не так просто использовать в практике управления.

Ошибки делегирования

Руководитель должен избегать следующих ошибок, нередко допускаемых в процессе делегирования полномочий:

* Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела, и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к ней, и позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что его плохо проинструктировали.

При выдаче конкретного задания исполнителю может быть использован следующий формуляр с шестью блоками вспомогательных вопросов.

Что?	Что вообще надо сделать?
	Какие частичные задачи надо выполнить в отдельности?
	Каким должен быть конечный результат?
	Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание?
	Каких трудностей следует ожидать?
Кто?	Кто больше всех подходит для выполнения этой задачи или деятельности?
	Кто должен помогать при выполнении?
Почему?	Какой цели служит данная задача или деятельность? Что произойдет, если работа будет полностью или частично не выполнена?
Как?	Как надо подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы следует применить? На какие предписания и инструкции надо обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

С помощью чего?	Какие вспомогательные средства должны быть использованы? Чем должен быть оснащен сотрудник? Какие документы могут понадобиться?
Когда?	Когда нужно (следует) начать работу? Когда работа должна быть окончена? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотруднику следовало бы проинформировать руководителя о ходе работы? Когда нужно проконтролировать и, если потребуется, вмешаться в рабочий процесс?

* Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются тс задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и руководитель своими действиями не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, он должен еще раз свериться с должностными обязанностями сотрудников. А если они отсутствуют, то разработать их. Это полезно и даже необходимо с многих точек зрения. Удивительно, но факт - многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

Ошибка в выборе исполнителя. От этой ошибки никто не застрахован, однако, соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

• Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы па всех этапах делегирования.

• Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

• Боязнь «уронить авторитет». Если руководитель чего-то не знает, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что же касается сотрудников, то правдивое признание им в том, что руководитель не знает, как решить какую-то задачу, не нанесет столь сильного удара по авторитету руководителя, как можно предположить.

• Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Руководитель должен передавать свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, польза дела, а не амбиции, являются критерием делегирования. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, т. е. той обязанности, которая и делает ею руководителем.



4. РЕПЯТСТВИЯ ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

Несмотря па то, что ценность делегирования выглядит достаточно очевидной, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются в руководителе, в подчиненном и в самой компании.

Руководители создают препятствия для делегирования в том случае, когда они становятся на следующие позиции: они хотят обладать властью и не желают отдавать ее подчиненным; они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что сами они не могут справиться со своей работой; они не чувствуют себя уверенными, так как боятся, что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»; они считают, что единственный путь сделать что-либо правильно -- сделать это самим; они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание.

Когда в качестве серьезного препятствия к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители выдвигают недостаточный уровень подготовки своих подчиненных, то следуя такой логике они рискуют попасть в ситуацию, когда делегировать будет некому: невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя ее.

Недостаточная компетентность персонала часто является действительной трудностью делегирования. Однако в этом случае эффективны все тот же алгоритм, устанавливающий рамки и правила, и процедура обязательного согласования решений на горизонтальном уровне. Так, решение работника службы сбыта о предоставлении покупателю товарного кредита может регламентироваться величиной дебиторской задолженности, прогнозом прибыльности данной операции, наличием достаточного товарного запаса на складах. Обязательными согласованиями могут являться: с юристом -- проверка договорных условий; с экономистом - контроль рентабельности; с финансовым директором - проверка на соответствие финансовому плану.

Расхожий тезис, что «проще сделать самому, чем объяснить, как надо делать», не оправдывается, так как самому приходится принимать слишком много решений сразу, и каждой проблеме невозможно уделить достаточное внимание. В результате минимальное делегирование приводит к перегруженности руководителя текущими проблемами.

Что касается стереотипа: «проще сделать самому, чем объяснить», то объяснение персоналу и контроль над выполнением, действительно, занимают больше времени, чем самостоятельное выполнение задачи, но только на начальном этапе. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию и быстро выходит на уровень, когда уже ему «проще сделать самому», чем объяснить технологию руководителю. Опытные руководители обоснованно отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование позже с лихвой компенсируются значительным приростом экономии времени в долгосрочной перспективе.

Опасения, что подчиненные сделают работу лучше или что руководитель потеряет свою значимость, если кто-то другой станет выполнять его работу, имеют следующие объяснения:

• страх потерять влияние, основанный на том, что руководитель является высокопрофессиональным специалистом. В управленческой практике этот страх иногда называют «синдромом менеджера-игрока» -- образное название для руководителей, предпочитающих играть самим, вместо того чтобы руководить игрой;

• страх потерять административное влияние по причине не востребованности, поскольку имеется опасность быть «подсиженным» кем-то из талантливых подчиненных.

Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов. Если же из опасения потерять свое влияние в организации руководитель не делегирует работу, то он становится «менеджером-игроком» и тем самым теряет свое управленческое влияние.

Подчиненные могут стать препятствиями для делегирования, когда они: испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять на себя дополнительные обязанности; боятся провала; они рассматривают дополнительную обязанность как экстренную работу без дополнительного вознаграждения; испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работы; считают, что проще спросить своего непосредственного начальника, чем пытаться решать проблему самим.

Для того чтобы избежать возникновения подобных барьеров у сотрудников, руководителю необходимо избрать следующую линию поведения.

• Задачи сотрудникам ставить уверенно, демонстрируя твердость и при этом уважительное отношение к ним. Поставив задачу сотруднику, выделить для ее реализации требуемые ресурсы. При необходимости совместно с исполнителем определить возможные пути оптимизации их объема.

• Если у сотрудника действительно большой объем работы, необходимо либо перераспределить выполняемые обязанности внутри подразделения более равномерно, либо ввести новую штатную единицу, тем самым, уменьшив нагрузку на исполнителей.

• Следует понимать, что для каждого из подчиненных на текущем этапе деятельности является наиболее значимым, какие мотивы являются ведущими. Исходя из этих представлений, связывать результаты выполнения поставленной задачи со значимыми для исполнителя стимулами.

* Создать в своем коллективе такой климат, при котором сотрудники понимают, что ошибки возможны. При допущении исполнителем ошибки провести с ним детальный анализ его работы, разобрать его действия в данной ситуации для выявления правильных и неправильных шагов. Обсудить се с другими сотрудниками для того, чтобы они учились на чужих ошибках. При этом необходимо поддержать исполнителя, отметив позитивные моменты его действий.

Характеристики организации или ее культура могут блокировать эффективное делегирование, когда организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать; в организации нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные. Распределение делегирования власти среди организационных единиц включает решение того, насколько централизованной или децентрализованной будет организация.

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у руководителя. Даже постоянная качественная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным начальником. Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.

Однако существует многое, что сами руководители могут сделать для преодоления препятствий эффективному делегированию полномочий.

1. Система контроля

Прежде всего руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

2. Оценка риска

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как он сулит всем сторонам немалые выгоды.

Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.

3. Общее ясное понимание целей

Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.

4. Доверие подчиненным

Большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. Психологические проблемы -- самые трудные. Чтобы их разрешить, как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и преодолеть их.

5. Дозирование передачи полномочии

Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующий.

6. Обмен информацией

Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, чего они хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть некомпетентным. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны оказываются разочарованными. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

7. Соответствие полномочий и ответственности

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; т. с., руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые оп принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если работник оказался в ситуации, когда на него возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, он должен по возможности быстрее поставить в известность своего руководителя, попросить его обсудить эту проблему и найти ее решение.

8. Положительные стимулы

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Типичный работник достаточно обоснованно ожидает какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивала бы им вознаграждение за принятие этого бремени. Исследования показывают, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия. Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус, более комфортные условия работы -- все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Столь же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

9. Регулярное консультирование

Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития исполнителей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

Можно еще раз отметить необходимость и крайнюю важность делегирования полномочий па предприятии от руководителя к его подчиненным, поскольку это ведет к тому, что каждый занимается своей работой, тем, что он знает и умеет, а также тем, что ведет к развитию его личности.

Делегирование помогает руководителю рационально организовать свое рабочее время, возможность направлять свои силы и время на решение более важных проблем, требующих его большего участия и больших затрат его времени. Это позволяет не тратить время руководителя на доскональное изучение каждой существующей проблемы, имея о ней лишь общее представление. При решении вопроса о том, в какой мере целесообразно делегировать то или иное задание, руководитель всегда должен думать о том, чтобы с помощью делегирования повысить квалификацию своих сотрудников, передав им ответственность за определенную область работы. Основной принцип делегирования в этом случае можно сформулировать следующим образом: делегировать столько, сколько возможно, самому делать столько, сколько это необходимо, для того чтобы держать все нити управления рабочим процессом в своих руках.

Размещено на Allbest.ru

...