Повышение эффективности управления нефтедобывающим предприятием (ОАО "Татнефть") на основе интеграции информационных ресурсов

Размещено на http://www.allbest.ru/

На правах рукописи

Специальность: 05.02.22 - Организация производства

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕДОБЫВАЮЩИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ (ОАО «ТАТНЕФТЬ») НА ОСНОВЕ ИНТЕГРАЦИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ

Ахметзянов Рустам Расимович

Казань 2006

Работа выполнена в Казанском государственном техническом университете им. А.Н. Туполева

Научные руководители: доктор технических наук, Н.Г. Ибрагимов;

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор, Г.Ф. Мингалеев

кандидат технических наук, Е.В. Биряльцев

Ведущая организация: Казанский государственный технологический университет.

Защита состоится декабря 2006 года на заседании диссертационного совета в Казанском государственном техническом университете им. А.Н. Туполева по адресу 420111, г. Казань, ул. К. Маркса, 10.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева.

Автореферат разослан 2006 года.

Ученый секретарь диссертационного совета В.В.Родионов



ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность проблемы.

Информационные технологии являются одним из важных звеньев в производственной и управленческой вертикали компании.

Информационные технологии сегодня включаются в традиционную схему производственных процессов нефтегазодобывающего предприятия как значительный обеспечивающий ресурс, обладающий, собственным разделением на ряд процессов по типу и составу выполняемых задач. Весомой составляющей эффективного бизнеса является наличие в компании интегрированной информационной системы (ИС) управления нефтедобывающим производством. В настоящее время уровень развития информационных технологий компании во многом определяет эффективность производства.

В результате реализации программы развития корпоративных информационных систем (КИС) управления предприятием предполагаются следующие эффекты и улучшения (табл. 1).

Таблица 1

Область реализации	Социально-экономические результаты
Учет и управление финансами	Доступность точной и своевременной финансовой информации, оптимизация финансовых взаимоотношений.
Управление затратами	Оперативность и точность расчета себестоимости, анализа затрат и причин отклонений от плана
Складские запасы	Снижение вложений в активы и затрат на перемещение материалов, более точный и оперативный контроль
Снижение материальных затрат	Своевременность входящих поставок, снижение доли бракованных материалов
Использование производственных ресурсов	Снижение потерь рабочего времени, повышение коэффициента готовности оборудования
Повышение качества продукции	Снижение брака, снижение нарушений графиков производства, предотвращение снижения объема продаж
Незавершенное производство и длительность производственного цикла	Снижение вложений в активы, сокращение сроков производства, снижение запасов полуфабрикатов собственного производства

Если в 70-80-х годах на ЭВМ решались преимущественно задачи, требующие большого счета, в 80-90-х к ним добавились задачи требующие работы с большими массивами информации, то, начиная с середины 90-х годов, существует тенденция к автоматизации всех, даже достаточно простых, профессиональных задач. В значительной мере эта тенденция вызвана стремлением замкнуть цикл обработки информации на ЭВМ, не превращать человека в «интеллектуальный терминал» по переносу информации между отдельными программными системами.

Задача построения замкнутого цикла оказалась значительно сложнее, чем представлялась на ранних этапах. Исторически сложились 2 подхода к достижению тотальной компьютеризации: подход создания единой КИС и подход выборочной или «лоскутной» информатизации. Оба подхода в настоящее время себя исчерпали. Подход единой КИС уперся в проблему модификации, лоскутная информатизация - в проблему интеграции. Автоматизация рабочих процессов, при всем стремлении к тотальности, остается фрагментарной, затраты на информационные технологии растут непропорционально результатам, и конечный пользователь и информационные службы все больше занимаются технологическими задачами по обслуживанию ИС.

Появление в мире новых программно-технических средств обработки данных порождало новый виток компьютеризации в компании. Можно сказать, что у этого явления были и свои недостатки. Увеличивалось количество используемых форматов и представлений данных, зачастую не совместимых. Многие данные дублировались в системах, осуществлялся повторный ввод данных, происходила неконтролируемая миграция данных. Разработчики программных комплексов не стремились к единообразному описанию автоматизируемых бизнес-объектов, практически не использовались средства стандартизации. Итогом такого развития информационных технологий стала "лоскутная" автоматизация с присущими ей достоинствами и недостатками.

Вопросы интеграции ИС для нефтяных компаний с каждым днем все более актуальны. Вместе с тем методы управления процессами интеграции информационных ресурсов (ИР) недостаточно разработаны. Так как интеграция ИР не решает непосредственных производственных задач, она зачастую рассматривается практиками как второстепенная, а поскольку она находится на стыке прикладных и системных программных средств, то и рассматривается как временная, не требующая систематического подхода. В условиях разнообразия задач интеграции, средств и методов их решения, непоследовательные шаги в решении интеграционных задач приводят к трате средств и увеличивают сложность сопровождения и эксплуатации корпоративных информационных систем.

Актуальность интеграции ИР привела к тому, что процессы интеграции стали объектом исследования, а сама интеграция стала основным методом организации взаимодействия ИР на современном этапе.

С уверенностью можно сказать, что осуществление интеграции ИР стало важной и сложной задачей - информационным проектом, стоящим наравне с созданием других специализированных КИС. Масштаб необходимых мероприятий требует единообразного методического подхода к их проведению, оформленного как связный набор целевых интеграционных программ и четко сформулированных мероприятий.

В силу этого к организации интеграции ИР могут быть применены методы теории управления проектами, и, более того, в силу вышеуказанных специфических особенностей, для управления процессами интеграции ИР необходимо применять уточненные методики.

Все это позволило сформулировать проблему исследования:

изучение особенностей управления информационными проектами интеграции ИР в КИС;

Объектом исследования являются процессы интеграции информационных ресурсов как объект управления.

Предметом исследования являются организационные структуры информационного обеспечения в крупных корпорациях, организационные методы и средства управления процессами интеграции информационных ресурсов и информационных систем.

Целью исследования является:

создание и внедрение методики интеграции ИР, включающей в себя организационные и технические аспекты и процессы управления.

Методологической основой исследования является концепция жизненного цикла объекта управления.

Методами исследования являются методика управления проектами по разработке информационных систем Rational Unify Process, методы управления развитием.

Основными задачами являются:

определение места информационно-управляющих процессов среди производственных процессов в нефтедобывающей корпорации;

анализ роли и особенностей процессов интеграции ИР на современном этапе развития КИС;

анализ текущего состояния КИС ОАО «Татнефть»;

разработка методики интеграции ИР в КИС;

разработка организационных структур и регламентирующих документов для управления информационными проектами.

Научная новизна и теоретическая значимость результатов исследования:

обоснование этапа интеграции ИР как закономерного этапа развития КИС; нефтедобывающий документ управление корпорация

представление процессов интеграции ИР как объекта организационного управления и выявлении их основных особенностей;

уточнение методики управления проектами для усиления контрольных функций при учете изменений в ходе проекта;

Практическая ценность. Выводы диссертационной работы, разработанные методы управления, созданные организационные структуры и регламентирующая база использованы в практике управления проектами в ОАО «Татнефть» и могут быть использованы на предприятиях, использующих в управленческой практике набор масштабных разнородных информационных систем. Самостоятельное практическое значение имеет разработанная автором методика включения внешних аудиторов, консультантов и экспертов во внутреннюю структуру контроля и мониторинга выполняемых работ.

Теоретические и практические аспекты диссертационной работы составляют в совокупности оригинальную методику управления проектами интеграции ИР, доступную для использования менеджерами в области информационных технологий.

Апробация результатов. Основные положения диссертационной работы доложены на 2 международных конференциях, 5 научно-практических и 2 научно-технических конференциях.

Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 12 научных работ общим объемом 4,7 п.л., вклад автора в которых составляет 3,2 п.л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, библиографии и приложения.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В первой главе проблема интеграции ИР рассматривается с нескольких точек зрения.

Исторический аспект. В историческом аспекте рассматривается автоматизация управленческой деятельности. Выделяются 4 этапа. 1-й этап характеризуется автоматизацией критически важных бизнес-процессов, как правило, не связанных друг с другом и характеризующихся большой вычислительной сложностью или объемом. На втором этапе произошел массовый переход к внедрению корпоративных информационных систем, как отечественных (ПАРУС, Галактика и т.п.), так и зарубежных - SAP, BAAN, Oracle Application и т.д. При этом делались попытки охватить одной системой максимально возможное число бизнес-процессов. На третьем этапе возникло понимание, что вся деятельность крупной компании одной системой не покрывается и необходимо совместное использование покупных тиражируемых систем и собственных разработок для автоматизации. Этот этап закономерно привел к наличию на предприятии нескольких одновременно эксплуатирующихся ИС, покрывающих большинство бизнес-процессов в корпорации. На четвертом, текущем, этапе была выявлена проблема управления общими для нескольких корпоративных систем данными, проявилась необходимость синхронизировать изменения, происходящие в общей для нескольких систем информации.

В прогнозируемой перспективе 5-7 лет задача интеграции ИР будет являться регулярной задачей в деятельности ИТ-структур корпораций, что требует разработки методики ее решения, включающей как технические, так и организационные аспекты.

Далее рассматриваются уровни интеграции. Интеграция - это сложная и многогранная технология, которая охватывает все уровни КИС - ее архитектуру, аппаратное и программное обеспечение и процессы. Реализация этой технологии означает проведение интеграции на следующих уровнях:

Интеграция Данных;

Интеграция Бизнес-Процессов;

Интеграция Корпоративных Приложений;

Интеграция Корпоративной Информации;

Стандарты Интеграции;

Интеграция Платформ.

Последние два уровня интеграции относятся к системным вопросам. Для прикладных задач интеграции основой выступает интеграция данных. Интеграция данных - это извлечение, преобразование и загрузка данных из различных систем в единый склад данных, предназначенный для обработки и анализа (подготовки отчетности).

Необходимым условием осуществления такой интеграции является проведение анализа задействованных систем и данных с целью определения релевантных данных, подлежащих процедурам извлечения и преобразования с последующей обязательной «очисткой» этих данных, а также целевых структур, в которые будут загружаться эти данные. Подготовка отчетности осуществляется с помощью аналитических средств, которые позволяют каждый раз по-новому взглянуть на собранные данные, т.е. помогают создавать информацию, необходимую для принятия решений.

Интеграция данных в первую очередь задействована в обработке и анализе исторических данных с целью определения тенденций, которые не могут быть установлены каким-либо иным способом, или используется для поддержки запросов "что-если" - для этого изменяется ряд величин для прогнозирования пока неизвестных возможностей. Это очень важный тип интеграции, ориентированный на лиц, ответственных за принятие решений.

Цель построения интегрированных систем этого уровня - обеспечить анализ тенденций на основе исторических данных. Для реализации механизмов интеграции используются программные средства - инструменты для построения хранилищ и витрин данных.

Компании, сталкивающиеся с проблемами интеграции, обычно идут по пути постановки своим ИТ-подразделениям задачи обеспечения обмена данными с помощью языков программирования и баз данных, однако, такие решения применимы, когда необходимо интегрировать только две системы. В случаях, когда таких систем больше, подобные проекты приводят к возникновению «долгостроев». Более перспективный путь -- использование интеграционных платформ.

Для решения задач интеграции существует множество программных платформ от различных производителей, совместимость их между собой недостаточная, требуется выбор ограниченного набора средств интеграции, обоснованный сложившейся структурой и функциями корпоративной информационной системы.

На рынке интеграционных платформ наиболее заметны компании IBM, BEA Systems, Oracle, Microsoft. Предварительный сравнительный анализ программных продуктов для реализации интеграционных решений показывает приблизительную сопоставимость их функциональных возможностей, однако углубленное рассмотрение интеграционных продуктов выявляет и определенные отличия. Сегодня платформа WebSphere предлагает полный набор функций интеграции приложений и поддерживает различные стили интеграции: на уровне данных, обмена сообщениями, сквозных бизнес-процессов, В2В-интеграции, исполнения бизнес-логики программ на Java и пр. В этой платформе шесть ключевых интеграционных приложений: две системы класса MOM (Message-Oriented Middleware -- программное обеспечение промежуточного слоя, ориентированное на обмен сообщениями) -- это Business Integration Interchange Server (ICS) и MQ Business Integration Message Broker (WSMB), опирающиеся на ПО управления очередями MQ; сервер приложений WebSphere Application Server (WAS); ПО построения порталов Portal Server, функционирующее на базе WAS; система workflow, которая стыкуется с WSMB. Относительно недавно в состав WebSphere было включено средство проектирования и управления бизнес-процессами -- Business Integration Workbench.

Во второй главе рассматривается история и текущее состояние информатизации в ОАО «Татнефть».

По результатам аудита, проведенного управлением информационных технологий ОАО «Татнефть», и на основании текущего состояния Реестра информационных ресурсов и систем, содержащего сведения о используемых программных комплексах и базах данных, выявлено:

в ОАО «Татнефть» построена КИС, состоящая из нескольких автономных программных комплексов;

эксплуатируются более 80 программных комплексов, которые образуют и формируют различные информационные ресурсы;

в разработке принимали участие или представлены готовыми программными продуктами более 35 фирм (HP, SAP AG, Halliburton, ROXAR, Microsoft и т.д.), в том числе структуры ОАО «Татнефть».

Кроме того, как правило, практически все предприятия имеют собственные программные разработки, порождающие различные отчетные формы, по сути одинаковые для всех предприятий, но совершенно разные по форме и средствам реализации. Многие программные комплексы в части геологии и разработки месторождений (ЛАЗУРИТ, АРМИТС, АРМ геолога и др.) опираются и порождают практически одни и те же объекты: месторождения, залежи, скважины поисковые, эксплуатационные, пласты, горизонты. Но все эти базы данных хранятся и используются в виде отдельных наборов, не имеющих единой семантики и структуры.

КИС ОАО «Татнефть» объективно подошла к необходимости массового внедрения интеграционных процедур. Одной из основных проблем в КИС ОАО «Татнефть» на настоящем этапе является несинхронность изменений общих данных в более чем 600 базах данных, что приводит к частым несовпадениям в учетной, отчетной и аналитической информации, полученной из различных баз данных.

С выходом ОАО Татнефть на мировой рынок к информационным технологиям стали предъявляться совершенно новые требования, зачастую радикально меняющие прежние представления о процессах автоматизации и разработки ИС. Как результат, за годы существования ОАО Татнефть были автоматизированы практически все основные производственные, технологические и финансово-экономические процессы, созданы или внедрены уникальные решения, например, SAP R/3, OilServer, АРМИТС, Татнефть-нефтедобыча, Дело96, геоинформационные системы, ДИСК-110, технологии IBM WebSphere, Rational. Масштаб интеграционных мероприятий требует единообразного методического подхода, оформленного как связный набор интеграционных программ.

Третья глава.

Проведенный анализ существующих схем управления жизненным циклом информационных проектов привел к необходимости усиления контрольных функций в схемах управления проектами.

Идеальная схема процессов управления строится в последовательном виде (рис.1 слева). Четкое следование этой схеме возможно лишь при выполнении небольших проектов, когда возможна четкая проработка проекта по всем составляющим. Необходимо отметить, что функции контроля почти всегда представляют собой отдельный этап, стоящий в ряду других.

В действительности этапы могут частично перекрываться и выполняться параллельно. Возникает большое количество уточнений и изменений на всех этапах выполнения проекта. Для решения таких проблем появились каскадные, спиральные, V-образные модели, эволюционные модели прототипирования. Но, несмотря на все многообразие моделей, большинство практиков согласны с тем, что необходимо использовать уникальные модели или комбинации моделей для уникальных проектов.

Однако на масштабные информационные проекты оказывает влияние целый ряд постоянно происходящих изменений, связанных, например, с изменением требований бизнеса. Данная ситуация предъявляет высокие требования к управлению развитием КИС. Изменения в КИС приводят не только к прямым затратам, но и к затратам на обучение персонала и отвлечение его от основных функций. Огрехи в планировании приведут к возникновению методологического кризиса использования информационных технологий в условиях частого изменения требований к ИС.

Все это приводит к возникновению большого количества разнообразных обратных связей, к возникновению которых не всегда готова система управления проектами. Эта неготовность приводит к срыву сроков разработки и внедрения и удорожанию проекта.

Управление изменениями включает в себя рассмотрение вопросов:

изучения факторов внутренней и внешней среды проекта;

распознавания и изучения происходящих изменений;

реализации принятых и утвержденных изменений;

координации изменений по всему проекту.

Множественность и масштабность этих вопросов порождает проблему организации способа их решения. Если сделать эту работу обязательной и ежедневной для всех участников проекта, включая руководство, то это сильно отвлечет их от выполнения проекта. В этой обстановке логично предложить следующее методическое решение.

При реализации сложных информационных проектов функция контроля выносится из последовательности действий, обособляется от остальной схемы, и осуществляется на всем протяжении реализации проекта, включая эксплуатацию. При этом становится необходимым организационное оформление структуры управления и контролирующего органа.

Предложенная методика иллюстрируется рисунком 1. Блок контроля выполняет две функции: контроль исполнения и контроль качества (рис. 1 справа). Если функцию контроля исполнения можно поручить внутренним службам компании, то контроль качества нельзя. Это связано, прежде всего, с недостаточной подготовкой работников предприятия к работе с разрабатываемыми или внедряемыми информационными системами.

На основе разработанной методики сформирована организационная структура проекта интеграции информационных ресурсов (рис. 2), позволяющая обеспечить эффективное управление и успешную реализацию выполняемых проектов. Также здесь реализована методика включения внешнего аудита во внутреннюю структуру контроля и мониторинга качества выполняемых работ.



Рис.1. Модификация схем управления проектами.

Рис. 2. Организационно-функциональная схема построения ИТ-структуры

Образуемая ИТ-структура действует в рамках выстроенных регламентов, порядка ведения договорной работы и подчиняется схеме актирования работ. Постоянно-действующая комиссия имеет право осуществлять проверки всех участников ИТ-структуры и привлекать для этих целей внешний аудит.

Для организации четкого взаимодействия при оформлении выполненных работ или этапов была принята и утверждена Схема актирования работ и услуг по информационным технологиям, представленная на рис. 3.

Рис. 3. Схема актирования работ по ИТ.

Функции внешнего аудита выполняют привлеченные консультанты, аудиторы и эксперты. Внутренний аудит осуществляют постоянно действующие комиссии, ревизионные службы, служба внутренней безопасности. Разработанные схемы актирования работ, нормативно-регламентирующие документы позволяют эффективно мониторить ход выполнения проектов, оперативно реагировать на возникающие изменения.

Актирование работ, услуг в сфере информационных технологий проходит по двум похожим сценариям, в зависимости от типа договора (локальный или генеральный). Особенность же актирования состоит в разбиении процедуры актирования на три этапа. На первом этапе проводится проверка выполнения физического объема работ (услуг) на уровне структурного подразделения мастером цеха, при этом ответственность со стороны исполнительного аппарата возлагается на начальника функционального отдела.

На втором этапе проводится проверка качества выполнения объема работ (услуг) на уровне структурного подразделения начальником цеха (отдела), ответственность со стороны исполнительного аппарата возлагается на начальника функционального отдела и начальника управления информационных технологий.

На третьем этапе анализируется выполнение договора в целом (сроки, смета) на уровне структурного подразделения главным инженером и, в случае генерального договора, начальником управления информационных технологий и главным инженером ОАО «Татнефть».

В роли внутреннего аудитора выступает постоянно действующая комиссия, утвержденная приказом генерального директора ОАО «Татнефть». В задачах комиссии прописано производить выборочные проверки выполненных работ в структурных подразделениях ОАО «Татнефть» в сфере информационных технологий и, по мере необходимости, привлекать к работе внешних аудиторов.

В четвертой главе рассматриваются ключевые интеграционные проекты ОАО «Татнефть». Основной целью интеграции информационных ресурсов является обеспечение качества и достоверности информации на всех уровнях, повышение эффективности принятия управленческих решений.

Сегодня управление «ТатАСУнефть» ОАО «Татнефть» приступило к внедрению проектов по интеграции информационных систем на платформах SAP Netweaver и IBM WebSphere. Платформа SAP Netweaver выбрана для создания портальных приложений и интеграции информационных систем финансово-экономического блока задач, основу которых составляет ERP-система SAP R/3. Решение IBM WebSphere применяется для интеграции и создания портальных решений производственных задач. Наиболее важным фактором при интеграции является нормативно-справочная информация. В настоящее время в качестве ядра по ведению основных данных внедряется решение SAP MDM. Это позволит обеспечить интеграцию решений SAP c другими прикладными системами и применить типовые сценарии управления. Для решения производственных задач, формирования общекорпоративного репозитария информационных сервисов и обеспечения унифицированного доступа пользователей к сервисам КИС начато внедрение технологической платформы IBM WebSphere.

В 1999 году Советом директоров ОАО «Татнефть» было принято решение о создании единой системы управления предприятием с использованием ERP-системы. В качестве базовой была выбрана система SAP R/3. На начальной стадии проекта была подготовлена проектная группа, которая прошла специализированное обучение, проведен комплекс мероприятий по техническому и организационному обеспечению проекта. Цель проекта - обеспечение эффективного управления компанией с помощью проектных решений на базе программных продуктов компании SAP. Достижение данной цели обусловлено решением следующих задач:

создание инструмента поддержки принятия управленческих решений;

сокращение затрат;

оптимизация процесса управления ресурсами;

создание единого информационного пространства.



Рис.4. Этапы внедрения проекта SAP R/3 в ОАО «Татнефть»

В январе 2001 года были завершены проектные работы по автоматизации финансовой деятельности компании и начата опытно-промышленная и продуктивная эксплуатация системы SAP R/3 (рис. 4). В ходе реализации данного этапа проектных работ автоматизированы следующие бизнес-процессы: управление платежами; банковские операции; контроль исполнения платежного бюджета; учет кредитных операций.

Результатом продуктивного использования системы SAP R/3 в управлении финансов и финансовых службах структурных подразделений явилось создание единой базы данных, в которой содержится достоверная информация о финансовых операциях ОАО «Татнефть». Консолидированы и структурированы денежные потоки, повысился уровень контроля эффективности использования финансовых средств.

В августе 2001 года стартовал проект в Управлении «Татнефтеснаб» в части централизованного управления материально-техническим обеспечением компании (рис. 5). При реализации данного проекта необходимо было решить следующие задачи:

Создание электронной базы данных товарно-материальных ценностей

Учет движения товарно-материальных ценностей

Оптимизация складских запасов

Автоматизация бухгалтерского учета и учета затрат

Ведение договорной работы

Интеграция с проектом в управлении финансов

Получение оперативной отчетности для принятия решений

Реализация данных задач обобщена в цель данного проекта - это оперативное управление материальными ресурсами компании с использованием закупочно-сбытовой структуры ОАО «Татнефть» - управления «Татнефтеснаб».

Рис. 5. Внедрение проекта автоматизации в управлении «Татнефтеснаб»

В процессе внедрения системы SAP R/3 созданы системы ведения единой нормативно справочной информации (более 40 корпоративных справочников), 52 собственные разработки, сократилось более 10 эксплуатируемых программных комплексов. В системе зарегистрировано более 500 пользователей.

Общим результатом внедрения проекта явилась централизация всех ресурсов компании и более полное их использование. В частности, достигнуты:

оптимизация уровней складских запасов, планирование запасов;

достоверность и прозрачность информации при принятии управленческих решений;

сокращение затрат на разработку и поддержку разнородных программно-аппаратных комплексов;

сокращение времени на ввод и обработку документов;

централизация финансовых потоков;

сокращение времени на получение оперативной отчетности и подготовку внешней отчетности.

Интеграционная система проектируется как составная часть единой информационной системы компании и представляет собой интегрированную многоуровневую территориально-распределенную систему, включающую:

информационный банк;

комплекс программно-технических обеспечивающих средств;

организационные структуры по созданию, ведению и развитию системы, обеспечивающие реализацию всех её функций.

Состав системы формируется исходя из сложившейся структуры информационных потоков и схемы обработки данных, а также решаемых задач. Интеграция данных в составе информационных ресурсов с использованием продуктов IBM WebSphere Interchange Server производится на основе следующей логической модели информационных процессов.

Информация создается, хранится и передается в виде структурно устойчивых информационных наборов - документов регламентированного образца.

Бизнес-процессы состоят из набора бизнес-операций, которые создают или модифицируют некоторые документы, используя при этом некоторый известный набор других документов. Бизнес-процессы имеют временной регламент, в котором определены последовательность и сроки выполнения каждой бизнес-операции.

Бизнес-операции выполняются на рабочих местах специалистов с использованием различных прикладных информационных систем.

Информационные системы могут иметь собственные схемы физического хранения документов и терминологию.

Для реализации интеграционных проектов используются следующие программные платформы:

IBM WebSphere Interchange & Portal Server - в качестве интеграционной платформы, среды функционирования АРМ управления информационными потоками;

SAP MDM - среда для хранения и управления единым корпоративным репозиторием нормативно-справочной информации;

IBM Rational - среда для разработки, управления и ведения проектов.

Применение технологии IBM WebSphere для интеграции корпоративных систем ОАО «Татнефть» предполагает использование следующих уровней программного обеспечения.

Системное интеграционное обеспечение:

WebSphere Business Integration Server;

WebSphere Portal Server.

Прикладное интеграционное обеспечение:

реестр информационных ресурсов;

система синхронизации информационно-справочных потоков;

система управления информационно-справочными потоками;

система управления информационными потоками.

Интегрируемые корпоративные системы и интерфейсы, обеспечивающие их связь с интеграционной платформой.

Платформа WebSphere играет роль физической платформы интеграции, а прикладное интеграционное обеспечение - роль логической модели управления интегрируемыми данными. Такая схема обеспечивает логическое и физическое разделение функций системы (рис. 6).

Для успешного внедрения программных технологий для интеграции корпоративных данных и информационных потоков, а так же для проведения работ по дальнейшему развитию интеграции корпоративных систем ОАО «Татнефть» создается программный комплекс для ведения разработки и поддержки программного обеспечения.

Рис. 6. Взаимодействие основных элементов интеграционной платформы и корпоративных информационных систем.

Данный комплекс обеспечивает:

тесное взаимодействие разработчиков программного продукта (программисты, аналитики), постановщиков задач, групп тестирования и ведения программного продукта;

прозрачное взаимодействие сред разработки программного обеспечения с компонентами интеграционной платформы;

расширенные возможности по ведению ПО, разработки его структур, алгоритмов и т.д.;

широкие возможности по комплексному тестированию программного обеспечения.

Для его реализации были разработаны следующие документы и регламенты:

регламент взаимодействия групп интеграторов, разработчиков интерфейсов, групп тестирования и ведения;

определена среда разработки и организация взаимодействия межу ними;

определена среда ведения программных продуктов и совместного использования программного кода;

определены возможности реализации тестовой и продуктивной среды;

определен регламент подготовки и обучения специалистов и разработчиков для эффективного использования данного программного комплекса.

С точки зрения данной модели, задача интеграции заключается в своевременной доставке всех необходимых документов к месту выполнения каждой бизнес-операций с выполнением всех необходимых структурных и терминологических преобразований. Для планомерного развития процессов интеграции разрабатывается и поддерживается в актуальном состоянии:

Единая корпоративная система условно-постоянной (нормативно-справочной) информации.

Объединенная терминологическая модель (онтология) всех терминов и определений, используемых в описаниях документов, описаниях баз данных и условной-постоянной информации.

Реестр корпоративных документов ОАО «Татнефть», отражающий их состав и структуру.

Реестр моделей бизнес-процессов, отражающий регламент выполнения составляющих каждый бизнес-процесс операций, а также участвующие в каждой операции наборы документов.

Реестр информационных систем, содержащий перечень выполняемых в них бизнес-операций, обрабатываемых в них документов и модели их хранения.

Для поддержки логических и физических моделей документов, моделей бизнес-процессов и функциональных моделей интегрируемых информационных систем используются продукты IBM Rational. Информационно-аналитический доступ к данным моделям сосредотачивается в системе «Реестр информационных ресурсов».

В завершение главы 4 оценен производственный и экономический эффект, которого можно достичь при использовании предложенных в работе методик и полученных результатов.

Эффективность использования системы зависит от успешной реализации стратегии бизнеса. Иначе говоря, внедрение ERP-системы компания должна рассматривать в первую очередь как способ достижения желаемого уровня ключевых показателей, характеризующих ее положение на рынке.

При создании организационных структур и регламентной базы для управления информационными проектами почти невозможно оценить экономически обоснованно эффект от качественной управленческой работы. В условиях, когда срыв проекта по организации материально-технического снабжения грозит фактически остановкой некоторых основных производственных процессов, суммы возможных потерь могут поставить под вопрос само существование предприятия.

При оценке результатов, полученных от интеграции ИР при внедрении интеграционной платформы IBM Websphere можно достаточно четко оценить экономический эффект. Естественно, что этот проект, как и большинство информационных, не приносит экономического эффекта, выраженного через разницу увеличившегося дохода и понесенных затрат. Но в этом случае мы можем оценить экономический эффект через экономию трудозатрат, осуществляемых без применения унифицированной интеграционной платформы, и с применением внедренной платформы.

Для оценки эффективности сравнивается вариант интеграции с использованием индустриальной интеграционной платформы IBM WBI с вариантом интеграции собственными силами. Методика расчета представлена компанией IBM и предполагает выделение ключевых показателей эффективности и определения начальных данных (табл. 2). Сами данные определены экспертным (эксперты IBM и специалисты ОАО «Татнефть») путем.

Таблица 2

Показатель	Обозначение	Значение	Единица измерения
Стоимость человеко-месяца	S	41999	Руб/(чел*мес)
Количество разрабатываемых проектов	NРазр	3	Проектов/год
Количество одновременных проектов в сопровождении	NСопр	4	Проектов/год
К-во участников в проекте (традиционно)	Kуч	4	Человек/проект
Потери бизнеса от ожидания реализации	Pож	50000	руб/(мес*проект)
Время реализации средней ИС	TИС	3	месяца
Трудоемкость постановки и принятия задачи	FППЗ	3	человеко-месяца
Трудоемкость тестирования	FТест	3	человеко-месяца
Трудоемкость архитектурно-аналитического сопровождения ИС	FААС	2	человеко-месяца
Трудоемкость технического сопровождения ИС	FТС	1	человеко-месяца
Трудоемкость внедрения новых ИС (ТВНИС)	FВн	5	человеко-месяца
Трудоемкость смены персонала в процессе развития интеграционной платформы (ТСППРИП)	FСП	4	человеко-месяца
Частота замены персонала	VПерс	6	человек/год
Трудоемкость обеспечения связи с прикладными системами (ТОСПС)	FОСПС	4	человеко-месяца
Количество новых интегрируемых задач	NИС	5	Систем/год

Выделяются следующие ключевые показатели, по которым на основе мировой практики (эксперты IBM) даются получаемые эффекты от применения новой технологии (табл. 3):

Таблица 3

Показатель	Значение без платформы	Коэффициент изменения за счет внедрения платформы WBI	Значение с платформой
Количество участников в проекте (традиционно)	4	5	0,8
Время реализации средней ИС	3	3	1
Трудоемкость постановки и принятия задачи	3	4	0,75
Трудоемкость тестирования	3	2	1,5
Трудоемкость архитектурно-аналитического сопровождения ИС	2	6	0,33
Трудоемкость технического сопровождения ИС	1	4	0,25
Трудоемкость внедрения новых ИС	5	2	2,5
Трудоемкость смены персонала в процессе развития интеграционной платформы	4	6	0,67
Трудоемкость обеспечения связи с прикладными системами	4	10	0,4

Необходимо подчеркнуть, что коэффициенты изменения показателей в условиях ОАО «Татнефть», подсчитанные специалистами IBM, по мнению руководства ОАО «Татнефть», носят несколько завышенный характер, и могут иметь следующие ориентировочные значения (табл. 4).

Таблица 4

Показатель	Значение без платформы	Коэффициент изменения за счет внедрения платформы WBI (по оценке ОАО «Татнефть»)	Значение с платформой (по оценке ОАО «Татнефть»)
Количество участников в проекте (традиционно)	4	3	1,33
Время реализации средней ИС	3	2	1,5
Трудоемкость постановки и принятия задачи	3	2	1,5
Трудоемкость тестирования	3	2	1,5
Трудоемкость архитектурно-аналитического сопровождения	2	4	0,5
Трудоемкость технического сопровождения ИС	1	3	0,33
Трудоемкость внедрения новых ИС	5	2	2,5
Трудоемкость смены персонала в процессе развития интеграционной платформы	4	3	1,33
Трудоемкость обеспечения связи с прикладными системами	4	5	0,8

Кроме того потери бизнеса от реализации могут быть взяты в 2 раза меньше.

Расчет прибыльности базируется на исходных данных и ключевых показателях и разбивается на статьи. Стоимость расхода по статье зависит от значений исходных данных и показателей (табл. 5).

Таблица 5

Номер	Показатель	Обозначение	Формула
1	Стоимость реализации новых проектов без платформы
2	Стоимость реализации новых проектов с платформой
3	Потери бизнеса от задержек
4	стоимость постановок задач
5	Стоимость тестирования
6	Стоимость архитектурно-аналитического сопровождения
7	Стоимость технического сопровождения
8	Стоимость смены персонала
9	Стоимость связи с прикладными системами

Непосредственно проведенный расчет представлен в таблице 6.



Таблица 6

Показатель (руб/год)	По данным экспертов IBM (оптимистичный вариант)	По данным ОАО «Татнефть» (реалистичный вариант)
БЕЗ ПРИМЕНЕНИЯ WBI
Реализация новых проектов	1 511 964	1 511 964
Потери бизнеса от задержки	300 000	112 500
Стоимость постановок задач	377 991	377 991
Трудоемкость тестирования	377 991	377 991
Архитектурно-аналитическое сопровождение	335 992	335 992
Техническое сопровождение	167 996	167 996
Смена персонала	1 007 976	1 007 976
Связь с прикладными системами	839 980	839 980
ИТОГО	4 919 890	4 732 390
С ПРИМЕНЕНИЕМ WBI
Реализация новых проектов	100 800	252 000
Стоимость постановок задач	94 498	188 996
Трудоемкость тестирования	188 996	188 996
Архитектурно-аналитическое сопровождение	55 999	84 000
Техническое сопровождение	41 999	56 000
Смена персонала	167 996	336 000
Связь с прикладными системами	83 998	168 000
ИТОГО	734 285	1 273 970
Экономический эффект (руб/год)	4 185 605	3 458 420
Экономическая эффективность	85%	73%

Проведенная оценка показывает, что внедрение в ОАО «Татнефть» системы бизнес-интеграции на платформе IBM позволит обеспечить экономию средств почти 4200 тыс. рублей ежегодно при подсчете по исходным данным экспертов IBM и почти 3500 тыс. рублей ежегодно при подсчете по исходным данным специалистов ОАО «Татнефть».

При этом эффективность перехода на интеграционную платформу составит не менее 73%.



НА ЗАЩИТУ ВЫНОСЯТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

Определена роль информационного обеспечения на основе вычислительной техники и информационных технологий как ведущего обеспечивающего процесса в крупной нефтедобывающей компании. Определена роль процесса интеграции корпоративных информационных ресурсов как важного производственного процесса при построении корпоративных информационных систем. Обоснована закономерность этапа интеграции информационных ресурсов в развитии корпоративных информационных систем.

Исследованы особенности процессов интеграции информационных ресурсов как объекта управления и выявлены их основные особенности:

Процессы интеграции происходят на стыке компетенций структурно-функциональных подразделений корпорации, что требует повышения уровня полномочий организационных структур, управляющих проектами интеграции

Процессы интеграции являются непрерывными процессами: в настоящее время функционально-ориентированные КИС интегрированы недостаточно, необходимость в выполнении интеграционных проектов возникает с вводом в действие новой крупной информационной системы, требования к составу ранее интегрированных информационных ресурсов непрерывно уточняются.

Наличие непрерывных изменений в требованиях к составу интегрируемых информационных ресурсов объективно определяет высокие риски проектов интеграции информационных ресурсов, что требует учета данного фактора в методах и структурах управления интеграционными проектами.

Разработана методика интеграции информационных ресурсов в корпоративных информационных системах, включающая в себя:

технические принципы решения задач интеграции: укрупнение КИС, централизацию общекорпоративных данных, унификацию средств интеграции;

организационное обеспечение на уровне генеральной дирекции для эффективного разрешения противоречий между структурными подразделениями, введение непрерывного мониторинга проектов интеграции ИР, включение внешнего аудита на все этапы выполнения интеграционных проектов.

Достигнуты практические результаты:

Разработаны и реализованы конкретные проекты: внедрение SAP R/3, MDM и IBM WebSphere Integration Server.

Созданы организационные структуры;

Разработаны регламентные документы.



ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Ахметзянов Р.Р., Нугманов В.Г., Юсупов Р.М. Методология информационного обеспечения управления АО «Татнефть». Доклады научно-практической конференции «Техника и технология добычи нефти на современном этапе». - Альметьевск, 1998. 0,3 п.л.

2. Ахметзянов Р.Р., Нугманов В.Г., Сафин Д.Б., Спиридонов В.С., Юсупов Р.М. Перспективы развития связи на юго-востоке Татарстана. Доклады научно-практической конференции «Техника и технология добычи нефти на современном этапе». - Альметьевск, 1998. - 0,3 п.л.

3. Ахметзянов Р.Р., Юсупов Р.М., Хохлов В.В., Пузикова В.В., Ганеев Ш.Р. Использование системы контроля доступа для обеспечения информационной безопасности. Доклады научно-практической конференции «Техника и технология добычи нефти на современном этапе». - Альметьевск, 1998. - 0,4п.л.

4. Ахметзянов Р.Р., Юсупов Р.М., Шутов А.А., Владимиров А.Б., Билалов М.Х.. Возможности системы электронного документооборота «Дело-96» в задаче автоматизации делопроизводства АО «Татнефть». Материалы научно-практической конференции «Техника и технология добычи нефти на современном этапе». - Альметьевск, 1998. 0,5 п.л.

5. Ахметзянов Р.Р., Юсупов Р.М., Владимиров А.Б., Ганеев Ш.Р., Шутов А.А. Анализ возможных методов синхронизации распределенных баз геолого-промысловых данных в разнородных локальных вычислительных сетях АО «Татнефть». Материалы научно-практической конференции «Техника и технология добычи нефти на современном этапе». - Альметьевск, 1998. 0,5 п.л.

6. Ахметзянов Р.Р., Билалов М.Х., Владимиров А.Б., Юсупов Р.М., Шутов А.А. INTRANET-INTERNET технологии-виртуальные корпорации. Материалы НТ конференции «Техника и технология добычи нефти на современном этапе». - Альметьевск, 1998. 0,5 п.л.

7. Ахметзянов Р.Р., Юсупов Р.М., Ганеев Ш.Р., Хохлов В.В., Пузикова В.В. Обзор технических средств передачи данных и телекоммуникаций. Доклады НТ конференции «Техника и технология добычи нефти на современном этапе». - Альметьевск, 1998. 0,3 п.л.

8. Ахметзянов Р.Р., Пузикова В.В., Шутов А.А., Владимиров А.Б., Билалов М.Х. Организация оперативного взаимодействия и управления разработкой нефтяных месторождений. “Нефть Татарстана” №1, Бугульма, 2000 г. - 0,3 п.л.

9. Ахметзянов Р.Р., Дегтярев А.Г., Самойлов В.В. Автоматизация как инструмент эффективного использования ресурсов в производственных процессах на нефтедобывающих предприятиях. Материалы докладов VI международного симпозиума «Ресурсоэффективность и энергосбережение. Казань, 2005, 0,3 п.л.

10. Ахметзянов Р.Р., Биряльцев Е.В., Екимцов С.А. Подход к интеграции информационных ресурсов. Труды III международной научно-практической конференции "Инфокоммуникационные технологии глобального информационного общества". Казань, 2005 г., - 0,5 п.л.

11. Ахметзянов Р.Р., Самойлов В.В. Решения ОАО «Татнефть» по интеграции информационных систем. «Нефтяное хозяйство» №10, 2005, 0,4 п.л.,

12. Ахметзянов Р.Р. Повышение эффективности управления производством на основе интеграции информационных ресурсов. Вестник КГТУ им. А.Н.Туполева, 2006, №4, сдано в печать.

Размещено на Allbest.ru

...