Жизненный цикл команды: трансформации ее ролевого набора

Размещено на http://www.allbest.ru/

Жизненный цикл команды: трансформации ее ролевого набора

Слабов С.С.

Аннотация

В статье рассматривается возможность синтеза двух теоретических моделей - ролевой теории Р.М. Белбина и модели развития команды Дж. Катценбаха - Д. Смита. По мнению автора, по мере прохождения командой основных этапов ее жизненного цикла, ролевой набор команды претерпевает качественные изменения: какие - то из них становятся доминирующими, другие отходят на второй план.

Ключевые слова: Роль, команда

Annotation

The article combine two models: Team Role theory of R.M. Belbin and The Discipline of Teams of Katzenbach J., Smith D. We suppose, the team role collection change when the team moves through life circle. Some of them dominate, but some of them fall.

Key words Role, team

Идея написания данной статьи посетила автора в ходе преподавания им одного из учебных управленческих курсов, рассматривающих методический набор менеджера современной организации. При чтении курса нами было обращено внимание на относительно узкий набор практических инструментов, при помощи которого руководитель может анализировать, управлять а, возможно, и прогнозировать деятельность команд специалистов современной организации.

Имея в голове лишь идею дефицита практических инструментов руководителя, мы вдохновились богатством и бесконечным разнообразием инструментов в строительных супермаркетах. Изобилие различных строительно-измерительных приспособлений натолкнуло нас на мысль создания очередной модели синтетического характера, которая бы объясняла ряд социально - психологических процессов, происходящих при групповой форме организации труда.

Нам кажется полезным синтезирование двух практически ориентированных моделей. С одной стороны, это модель «Роли в команде менеджеров» Рэймонда Мередита Белбина (1, 2). В ней автор рассматривает совокупность поведенческих ролей, которые обеспечат максимальную эффективность командной деятельности специалистов. Второй составляющей станет для нас модель развития команды Джона Катценбаха и Дугласа Смита (3, 4, 5). Кратко опишем основные фрагменты данных моделей.

Р.М. Белбин и его коллеги, проведя исследования нескольких сотен групп, определили, что в поведении людей в команде можно выделить следующие роли.

Согласно Р.М. Белбину, если в группе присутствуют исполнители всех ролей, она будет работать эффективно над выполнением любого задания (6).

Что же касается модели Дж. Катценбаха и Д. Смит, то они утверждают, что команды специалистов могут находиться на одном из нескольких уровней развития активности и результативности в зависимости от различных командных усилий: рабочая группа, псевдокоманда, потенциальная команда, реальная команда, высокоэффективная команда.

Опишем кратко каждый из перечисленных уровней развития.

Рабочая группа - у нее нет потребности в повышении эффективности совместного труда. Люди взаимодействуют, чтобы обменяться информацией, опытом работы, для определения перспективы и принятия решения, чтобы помочь каждому работать в пределах его ответственности. Здесь нет общей цели и ответственности. Рабочая группа полагается на сумму индивидуальных знаний специалистов. Она не ставит целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Псевдокоманда - группа, у которой есть потребность в повышении эффективности совместного труда, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы, не пробует делать это. Люди не проявляют интереса к определению общих целей, хотя группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, их методы работы уменьшают индивидуальную производительность и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия - сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

Потенциальная команда - группа, у которой есть потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Ей пока не хватает ясности относительно целей и процесса выполнения работы. Группа еще не установила коллективную ответственность, ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называют потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять возникающим препятствиям.

Реальная команда - небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, преданные общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Сотрудники определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но еще не полностью реализовали себя.

Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в команде способствуют персональному росту и успеху ее членов. Такие команды обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих (6).

Для большей практической ценности нашей модели мы воспользуемся качественной разновидностью шкалы, которую использует, например, в своей работе И. Адизес (7). Вслед за ним, мы будем обозначать заглавной буквой роль, которая играет важное значение на данном этапе развития команды, а прописной буквой - роль, которая на данном этапе будет второстепенной.

«Благодаря» величине ролевого набора Белбина, отсутствию перфекционизма у автора, нет смысла рассматривать «судьбу» всех ролей на всех этапах жизненного цикла команды. Это не является задачей данной статьи. Для нас будет достаточным обозначение нескольких ярких фрагментов в качестве ориентиров для будущих полевых эмпирических исследований. Так, на этапе рабочей группы очевидно «доминирование» Организатора и «не у дел» остается Специалист. Мы, подчеркиваем, не отрицаем его наличия, но…

На болезненном в психологическом плане для «игроков» команды и в плане результативности для организации, но необходимом этапе «псевдокоманды» очевидна ценность Командного игрока и необязательность роли Исполнителя.

Отдельно хотелось бы остановиться на двух ролях, которые на первый взгляд, будут смотреться нелепо на этапах рабочей группы и псевдокоманды - это роли Математика и Практика. С одной стороны, для них абсолютно комфортно и логично функционирование на второй половине кривой, когда команда будет демонстрировать успешное функционирование. Однако по нашему мнению, их деятельность на первом этапе является более важной. Методичность и требовательность Математика будут постоянно сигнализировать о необходимости групповой организации усилий; он будет напоминать об имеющемся потенциале и возможностях группы, когда она объединится. Что касается Практика, то демонстрацией своей постоянной обеспокоенности, педантичным «собиранием» ошибок и просчетов, как результата отсутствия групповой работы, он также будет весьма ценен для ускорения становления команды.

На этапе потенциальной команды, исходя из его описания Катценбахом и Смитом, доминирующей следует признать роли Организатора и Генератора Идей. Они, с одной стороны, осуществляют революционные прорывы, обеспечивающие результативность деятельности команды. А с другой стороны, роль Искателя, отвечающего за вопросы командообразования, формирования определенной культуры.

Особый интерес и определенную провокационность внесет выделение доминирующих ролей на этапе реальной команды. По идее Белбина, здесь должна быть эксплицирована вся гамма ролей, которая предрасполагает к успешной деятельности, но фактическое положение дел могут обозначить, по нашему мнению, только эмпирические исследования. При этом можно выделить ряд гипотез.

Так, распределение ролей в команде специалистов будет зависеть от общих характеристик организации. К ним можно отнести, например, размер компании, ее возраст, направление деятельности, состояние внешней среды и проч. В зависимости от размера компании может меняться значимость роли П (председателя); очевидно, что необходимость в нем возрастает прямо пропорциональна росту размера компании.

Возраст компании очевидным образом накладывает отпечаток на принципы формирования и особенности функционирования команды. Например, в «старой» компании специалистов могут рекрутировать на основании их прошлых заслуг перед организацией, здесь будет востребован М (математик), знающий правила игры и внутренней политики компании. Что же касается «молодой» компании, то здесь более значимую роль будет играть О (организатор), постоянно пытающийся заглянуть «за горизонт».

Рассмотрим теперь фактор сферы деятельности компании. Если речь идет, например, о фирме - производителе рекламной продукции, то здесь ведущей может оказаться роль Г (генератор идей). Если же мы рассматриваем, например, конструкторское бюро оружейного концерна, производящего системы наведения, то здесь, возможно, должна доминировать роль С (специалист).

Рассматривая фактор внешней среды, можно рассмотреть такие ее характеристики, как фактор динамичности или сложности. Очевидно, что в условиях динамичной внешней среды некомфортно будет чувствовать себя Пра (практик) и И (исполнитель), а также захочет оставаться на вторых ролях П (председатель).

Как мы видим общеорганизационные факторы могут оказывать существенное влияние на ролевой состав реальной команды.

Что же касается этапа суперкоманды, то мы склонны рассматривать ее в качестве идеального типа, редко встречающегося в практике управления. Соответственно, рассуждения относительно данного типа будут носить исключительно гипотетический характер.

Рискнем предположить, что здесь, скорее всего, возможно два основных варианта. Либо нам понадобится некий лидер - харизматик, увлекающий за собой остальных членов команды (опять - таки, скорее всего, Организатор). Либо мы получаем уникальный (но, подчеркиваем, не невероятный!) «сплав» патриотически ориентированных членов команды.

Впрочем, по нашему мнению, визуальное восприятие ролевого набора команды лучше в табличной форме:

Подведем некоторые итоги нашей статьи. Во-первых, мы указываем на возможность создания дополнительных практических инструментов, позволяющих руководителю диагностировать состояние некоторых групповых образований внутри компании, а также прогнозировать их дальнейшее развитие. Во-вторых, указываем на различные ролевые композиции, которые могут складываться по ходу протекания жизненного цикла команды. Наконец, обозначаем некоторые направления эмпирических исследований, способных выявить оптимальные ролевые сочетания на разных стадиях командной формы организации труда.

управленческий команда ролевой

Список использованных источников

1. Белбин Р.М. Команды менеджеров. М., 2003.

2. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров. М.: Дело, 2004.

3. Katzenbach J., Smith D. The Discipline of Teams // Harvard Business Review, 1993, p. 111 - 120.

4. Katzenbach J.R., Smith D.K. The wisdom of teams: creating the high performance organization. - New York: Harper Business, 1994.

5. Катценбах Дж., Смит Д.К. Командный подход. Создание высокоэффективной организации. М.: Альпина Паблишер, 2013.

6. Слабов С.С. Исследование систем управления: Учебное пособие. М.: РГОТУПС, 2006.

7. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Размещено на Allbest.ru