Організаційне забезпечення інноваційних процесів

«Розморожування» має на увазі створення стурбованої ситуації, оскільки вважається, що для формування потреби в змінах потрібна певна частка неспокою або незадоволеності. Тобто для початку змін у стабільній системі потрібно її штучно дестабілізувати. Коли люди відчують, що «так більше жити не можна», що порядок речей, що склався, в емоційному зв'язку має негативне забарвлення, вони готові шукати вихід з ситуації, що склалася, готові сприймати ідеї і пропозиції по організаційних змінах. Цю властивість людей К. Левін використовував у вирішенні масштабних завдань, які стояли перед США. Так, за завданням уряду К. Левін виконував програму, у результаті якої люди стали їсти більше чорного хліба замість білого (шкідливішого для здоров'я). Розробив і провів тренінги в армії США з метою викорінювання конфліктів на расовому, релігійному і віковому ґрунті («дідівщина») та ін. Призначення етапу «розморожування» -- зробити зрушення в психології людей, показати, що моральні групові норми і правила рухомі, що їх можна змінювати, що можна відмовитися від поганих звичок на користь хороших.

Заслуга К. Левіна полягає в тому, що він експериментально довів правило групової динаміки, яке означає, що в групі людина легше відмовляється від шкідливих або поганих звичок або норм; у групі людина легше сприймає нове, прогресивне або правильне. Саме тому на стадії «розморожування» застосовуються методи групового тренінгу, методи колективного пошуку організаційних рішень (мозковий штурм, інтенсивні проблемні наради і т. п.). До речі, К. Левін є автором перших тренінгів, спрямованих на впровадження змін у колективах різних співтовариств (компаній, шкіл, армійських підрозділів, етнічних груп та ін.).

«Зміна» -- центральна стадія процесу, коли і керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи і форми поведінки. Це процес пілотного запуску нововведення з метою переходу від ідеальної (теоретичної, проектної) моделі нововведення до моделі реальної і можливої в рамках компанії.

«Повторне заморожування» відбувається, коли учасники процесу нововведень упроваджують в практику зміни, які апробовані і оцінені як ефективні саме для цієї компанії. Процеси, які протікають на цій стадії, вимагають сприятливого і підтримуючого середовища (зокрема, схвалення відповідального керівництва). У підлеглих в цьому випадку, особливо коли усвідомлюються досягнення у вирішенні поставлених завдань, підвищується самоповага. На початкових етапах цієї стадії абсолютно необхідно підкріплювати кожне, навіть незначне досягнення підлеглих за допомогою нагороджень, премій, похвал. На пізніших етапах бажано також час від часу підсилювати цей процес, щоб сприятливі зміни в роботі не зникли. Важливо пам'ятати, що досягнення не фіксуються раз і назавжди, а вимагають постійного додаткового стимулювання, як форми регулярного менеджменту. Зрештою придбані форми поведінки співробітників або посилюються і засвоюються, або відкидаються.

Правило вузьких воріт. Такий метод управління колективом повною мірою можна назвати ідеологічним, тобто заснованим на, як зараз говорять, корпоративній культурі. Будь-яке нововведення починається зі створення творчої групи, потрапити в яку престижно, а працювати -- цікаво. Багато хто прагне пройти через вузькі двері. Це і є головним мотивом для високопродуктивної праці. Це і забезпечує успіх нововведення. Можна сказати, що участь в інноваціях стає стимулом для працівників.

Правило вузьких воріт може бути покладене в основу регулярної інноваційної діяльності на підприємстві. Друге значення цього правила полягає в такому. У разі залучення співробітника, особливо кваліфікованого, у процес змін важливо враховувати, як він може діяти при цьому. За дослідженнями фахівців, якщо в початковий момент такому співробітникові надати свободу вибору методів роботи, а оптимальний метод дій йому буде запропонований пізніше (наприклад, у вигляді інструкції), то навіть за бажання слідувати цьому оптимальному методу він буде зрештою значно відхилятися від запропонованого, слідуючи власному методу. Якщо ж такому співробітникові із початку запропонувати оптимальний спосіб дії (або близький до нього), варіація вживаних засобів наприкінці процесу буде незначною. З урахуванням сказаного, другий аспект правила вузьких воріт полягає в обмеженні варіацій майбутнього нововведення, в проходженні загальному задуму від початку впровадження нововведення.

Правило підйому сходами. Дослідження соціологів показують, що показники ефективності і якості роботи поліпшуються швидше, сильніше і на довший термін, якщо нові методи роботи вводяться більш- менш швидко з подальшими періодами стабільної роботи за новими методами («відпочинок» від нововведень).

За ступінчастої практики впровадження, у зіставленні з практикою безперервного масованого впровадження, поліпшення настають швидше, тобто крива ефективності крутіша і поліпшення зберігаються довше (частина кривої загасання або спаду полога). Правило підйому сходами можна сформулювати так: нові методи роботи слід вводити швидко, чергуючи періоди інтенсивного впровадження (кілька днів, у крайньому разі -- тижнів) з періодами стабільної роботи за новими методами («майданчиками відпочинку»).

Правило повторення. Ефективність інновації виявляється хвилеподібно. При цьому існує максимальне значення ефективності, яке називається плато ефективності. Після досягнення цієї точки результативність нововведень може не тільки не збільшуватися, але часто навіть знижується. Щоб закріпити рівень, досягнутий на точці плато ефективності, необхідно на цій стадії проводити навчання і тренування співробітників, закріплюючи придбані навики (з використанням правила вузьких воріт). Тому правило повторення можна сформулювати таким чином: у разі впровадження нових методів роботи слід передбачати відповідне навчання і тренінги (повторення).

Правило попереднього прогрівання. На набуття нових знань і навиків старі знання і навики співробітників можуть впливати як позитивно, так і негативно. Ламання старих звичок відбувається на фазі «розморожування», коли співробітники підприємства відчувають неспокій та активно шукають інформацію, щоб знизити цей рівень хвилювання. Якщо «розморожування» не сталося, то співробітники прагнутимуть інтерпретувати нову інформацію з погляду збереження старих підходів. Тому правило свідчить: у ході проведення змін необхідно довести людям, що звичні їм методи роботи вже не придатні для вирішення нових завдань. Якщо ж спробувати вводити нові методи роботи без попереднього руйнування сталого порядку, існує серйозний ризик негативної дії колишніх знань і навиків.

Правило втомлених, але задоволених. Виходячи як з теорії, так і з практики менеджменту, бажано встановлювати цілі вище, ніж очікуваний результат. При цьому цілі повинні мають бути реалістичними -- ні дуже легкими, ні нездійсненними, але такими, щоб у разі їх досягнення з'являлось відчуття перемоги. У співробітника, що бере участь у змінах, повинен бути високий рівень очікувань у поєднанні з щирою упевненістю, що ефективність і продуктивність його роботи дуже високі. Цей ефект може ставати кумулятивним (тобто таким, що накопичується), -- підвищення ефективності праці спонукає людину брати на себе нові обов'язки і, таким чином, створює для нього нові можливості для зростання і розвитку.

Навпаки, занижені очікування можуть приводити до низької ефективності роботи, що, у свою чергу, спричинює втрату довіри і розвиток невіри і скептицизму стосовно нововведень. Тому дане правило може бути сформульоване так: у разі формулювання цілей інновацій для співробітників їх слід встановлювати трохи вищими за очікуваний результат.

Правило щасливої сімки. Це правило пов'язане з суттєвими відмінностями між людьми в їх здатності сприймати і переробляти нову інформацію. Маємо правило щасливої сімки (з поправкою на індивідуальні можливості) -- 7±2, відповідно до якого:

• у ході навчання, обмежуючи вхідну інформацію нижньою межею цієї шкали (тобто п'ятьма), викладач може уникнути перевтоми своєї аудиторії, хоч і ризикує викликати нетерпіння серед найбільш обдарованих слухачів;

• у ході створення робочої групи загальна її кількість (включаючи керівника) повинна становити 5, 7 або 9 осіб; у цьому випадку група працюватиме якнайефективніше;

• під час управління кількість безпосередніх підлеглих, з якими в основному контактує керівник, має бути 6±2 (7±2 з керівником); конкретна кількість залежить від особистих якостей керівника (у Д. Ейзен- хауера, командувача Об'єднаними силами союзників під час Другої світової війни, було чотири безпосередні підлеглі, чим історики пояснюють його ефективне керівництво воєнними операціями);

• для того щоб в організації розпочалися зміни, необхідно створити критичну масу співробітників, які сприяють цим перетворенням (переучити їх, мотивувати, змінити їх систему цінностей); величина критичної маси -- 1/(7±2) від загальної чисельності працівників в організації;

• добре підготовлений документ, наприклад, методична інструкція, має містити 7±2 важливих положень або розділів;

• бажано, щоб здійснювана одним працівником діяльність або процес містили 7±2 етапів або технологічних операцій, включаючи підготовчі і завершальні.

Звичайно, можливі й інші застосування цього найважливішого емпіричного правила, яке можна сформулювати так: на практиці все, що так чи інакше пов'язане з комунікацією між людьми або переробкою інформації окремою людиною, доцільно розбивати на 7±2 компонентів; якщо не спланувати таке розділення, воно може відбутися понад волі, причому чим вище складність комунікацій або переробки інформації, тим ближче до нижньої межі повинно бути число компонентів.

Правило зворотних зв 'язків. Повною мірою переконати співробітників в ефективності нововведень здатні не словесні докази, а конкретні дії. Тому керівник має фіксувати всі факти підвищення ефективності та якості роботи, щоб обґрунтовувати дієвість нововведень. Іншими словами, дане правило можна сформулювати так: успіх нововведень багато в чому визначається ефективністю зворотних зв'язків між керівниками і виконавцями; своєчасна інформація про успіхи необхідна, щоб справою переконати людей ще краще працювати; своєчасна інформація про невдачі дозволяє оперативно проаналізувати їх і скоригувати процес, що допоможе не розчаровувати людей.

Інноваційна політика є частиною загальної політики підприємства, яка регламентує взаємодію науково-технологічної, маркетингової, виробничої та економічної діяльності в процесі реалізації нововведень.

4. Методологічні підходи до формування організаційної структури управління

Науково обґрунтоване формування організаційних структур управління -- актуальне завдання сучасного етапу розвитку так званої трансформаційної економіки. У нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу.

Тенденція до об'єднання управління сферою нових технологій з управлінням іншими сферами діяльності підприємства виявляється у так званій концепції третього покоління управління сферою НДДКР на підприємстві. Основні положення цієї концепції ґрунтуються на тісному співробітництві стратегічного керівництва підприємством з керівництвом досліджень зі створення портфеля дослідних тем (проектів) на прикладі формування портфеля продуктів або технологій, які виділяються в процесі стратегічного аналізу діяльності підприємства. При цьому основними принципами в підготовці портфеля дослідних проектів мають стати:

— урахування стратегічного контексту підприємства;

— партнерство осіб, які діють у дослідженнях і управлінні підприємством;

-- інтеграція стратегій науково-технологічного (інноваційного) і комерційного розвитку.

Без розвитку методів проектування структур управління ускладнюється вдосконалення управління та підвищення ефективності виробництва, тому що:

по-перше, у нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпеку деформації завдань управління;

по-друге, до сфери господарського управління неможливо переносити закономірності управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму багато в чому був підмінений впровадженням і використанням автоматизованих систем управління (АСУУ) -- роботою винятково важливої, але не єдиної в розвитку управління на всіх рівнях. Створення автоматизованих систем управління нерідко ведеться у відриві від поліпшення структури управління, недостатньо пов'язане з організаційними факторами;

по-третє, створення структури повинне опиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми і, врешті-решт -- інтуїцію, а й на наукові методи організаційного проектування;

по-четверте, проектування складного механізму -- механізму управління -- повинне покладатися на фахівців, які володіють методологією формування організаційних систем.

У ході розробки принципів і методики проектування структур управління важливо відійти від подання структури як застиглого набору органів, що відповідають кожній спеціалізованій функції управління. Організаційна структура управління -- поняття багатобічне, яке насамперед включає систему цілей та їх розподіл між різними ланками, оскільки механізм управління повинен бути орієнтований на досягнення цілей. Сюди ж належать склад підрозділів, які пов'язані певними відносинами; розподіл завдань і функцій за всіма ланками; розподіл відповідальності, повноважень і прав усередині організації, що відображає співвідношення централізації та децентралізації управління. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації й документообіг в організації. Таким чином, організаційна структура -- це поведінкова система, це люди та їх групи, що постійно вступають у різні взаємини для вирішення загальних завдань.

Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням яких-небудь однозначних методів -- або формальних, або неформальних. Саме тому необхідно виходити зі сполучення наукових методів і принципів формування структур (системного підходу, програмно-цільового управління, організаційного моделювання) з експертно-аналітичною роботою, вивченням вітчизняного і зарубіжного досвіду, тісною взаємодією розробників і тих, хто практично буде впроваджувати і використовувати проектований організаційний механізм.

В основу методології проектування структур повинне бути покладене чітке формулювання цілей організації. Спочатку формулюються цілі, а потім -- механізм їхнього досягнення. При цьому організація розглядається як багатоцільова система, оскільки орієнтація на одну мету не відображає її різноманітну роль у розвитку економіки. Особливе значення мають характер впливу зовнішнього середовища на побудову організації та система зв'язків елементів структури з елементами зовнішнього середовища.

Системність підходу до формування організаційної структури виявляється у такому:

1) не випустити з уваги жодного з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною;

2) виявити і пов'язати стосовно цих завдань систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління -- від генерального директора підприємства до майстра ділянки;

3) досліджувати та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління, тобто по координації діяльності різних ланок і органів управління у ході виконання загальних поточних завдань і реалізації перспективних міжфункціональних програм;

4) забезпечити органічне сполучення вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі пошук оптимального для даних умов співвідношення централізації та децентралізації в управлінні.

Все це вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структур, детального аналізу і визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів і форм їх координації.

Методи побудови організаційних структур управління, що застосовувалися до останнього часу, характеризувалися надмірно нормативним характером, недостатньою різноманітністю, гіпертрофованим використанням типових рішень, що приводило до механічного перенесення організаційних форм, що застосовувалися в минулому, в нові умови. Нерідко апарат управління на різних рівнях повторював ті самі схеми, набори функцій і склад підрозділів, які відрізняються тільки за чисельністю. З наукового погляду занадто вузьке трактування одержували вихідні фактори формування структур:

• кількість персоналу замість цілей організації;

• постійний набір органів управління замість зміни їхнього складу і комбінації в різних умовах;

• наголос на виконанні незмінних функцій у відриві від завдань, що зазнавали перетворень;

• застарілі схеми і структури штатів як усереднені показники існуючих організацій без аналізу їх недоліків і придатності.

Одним із головних недоліків методик, що застосовувалися, була їхня функціональна орієнтація, сувора регламентація процесів управління, а не їхніх результатів. Однак в умовах ринкових відносин склад і втримування функцій управління змінюється. Тому цілі і взаємозв'язки різних ланок системи управління набувають найчастіше важливішого значення, ніж суворе встановлення їхньої функціональної спеціалізації. Це особливо чітко виявляється у вирішенні проблем, пов'язаних із реалізацією інноваційних проектів, з більш тісним підпорядкуванням виробничої діяльності виконанню замовлень і договорів, запитам споживачів, із забезпеченням зв'язку науки і виробництва, з комплексним рішенням проблем якості продукції та ін. Навіть обґрунтовані пророблення функціональних характеристик і нормативів кількості апарату управління виробничих організацій не дають конструктивних рекомендацій на розв'язання питань формування територіально-виробничих комплексів, організації цільових програм. Таких нових проблем в організації управління, що вимагають комплексного рішення, з'являється дедалі більше в умовах прискорення науково-технічного прогресу, підвищення взаємозв'язку і динамізму ланок економіки.

Особливого значення набуває виявлення та аналіз появи проблем як побудови, так і розвитку організації. Системний підхід, надаючи важливого значення науково обґрунтованому визначенню функцій управління та нормативів кількості як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на загальні принципи проектування організацій. Насамперед системний підхід припускає вихідне визначення системи цілей організації, які обумовлюють структуру завдань і втримування функцій апарату управління.

Різноманіття цілей як на вищому, так і на середньому та нижчих рівнях організації зазвичай не може бути зведено до одного вимірника. Основне призначення більшості виробничих організацій з погляду суспільства визначається цілями задоволення ринкових потреб у виробленій продукції та наданих послугах. У кожному разі будь-яка мета відображає одну з об'єктивно необхідних сторін функціонування і розвитку організаційної системи. Разом з тим відповідність між системою цілей і організаційною структурою управління не може бути однозначною. На схемі з рис. 6.8 показана загальна послідовність переходу від цілей організації до її структури.



Рис. 6.8. Перехід від мети організації до її структури

Стосовно реалізації системних принципів формування внутрішньої структури апарату управління варто враховувати, що організаційна структура є складною характеристикою системи управління. В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління, багато з яких з'явилися лише за останні роки. Ці методи мають різну природу, кожний з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми побудови організаційної структури апарату управління і мають застосовуватись в органічному сполученні з іншими.

Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі використання таких основних взаємодоповнюючих методів: аналогій; експертно-аналітичний; структуризації цілей; організаційного моделювання.

Метод аналогій полягає у застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром і т. п.), стосовно проектованої організації. До методу аналогій належать вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій і визначення границь і умов їхнього застосування.

Використання методу аналогій засновано на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні (для кожного типу виробничо-господарських організацій і різних галузей) значень і тенденцій зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління, які, виходячи з конкретного досвіду або наукових обґрунтувань, ефективні для певного набору вихідних умов. Другий підхід являє, по суті, типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаємини між ланками апарату управління та окремими посадами у певних умовах діяльності організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.

Типізація рішень є засобом підвищення загального рівня організації управління виробництвом, спрямованим на стандартизацію та уніфікацію організаційних форм управління, прискорення впровадження найбільш раціональних, прогресивних форм. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантними, а не однозначними; подруге, такими, що переглядаються і коригуються з регулярною періодичністю, і нарешті, що допускають відхилення у випадках, коли умови діяльності організації відрізняються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.

Експертно-аналітичний метод передбачає обстеження та аналітичне вивчення організації, які проводять кваліфіковані фахівці із залученням її керівників та інших працівників, для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, вузькі місця у роботі апарату управління, а також напрацювати раціональні рекомендації з його формування або перебудови виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій в сфері організації управління.

Даний метод, що є найбільш гнучким і всеохоплюючим, застосовується у поєднанні з іншими (особливо методами аналогій і структуризації цілей) і має різноманітні форми реалізації. У першу чергу до них належать здійснення діагностичного аналізу особливостей, проблем, виявлення вузьких місць у системі управління діючої виробничо-господарської організації або в організаціях, аналогічних новостворюваній, для того, щоб передбачити організаційне вирішення виявлених проблем у розроблювальній структурі управління. Сюди ж відноситься і проведення експертних опитувань керівників та членів організації для виявлення й аналізу окремих характеристик побудови і функціонування апарату управління, обробка одержаних експертних оцінок статистико-математичними методами (рангової кореляції, факторного аналізу, обробки списків тощо).

До експертних методів варто віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Під цим розуміють засновані на передовому досвіді управління наукові узагальнення, правила управління, виконання яких спрямовує діяльність фахівців у виробленні рекомендацій з раціонального проектування та удосконалення організаційних систем управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації та ін.).

Прикладами сучасних принципів формування організаційних структур можуть служити такі:

• побудова організаційної структури виходячи із системи цілей;

• відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління;

• поєднання функціонального і програмно-цільового управління та низка інших.

Особливе місце серед експертних методів посідає розробка графічних і табличних моделей організаційних структур та процесів управління, що відображають рекомендації з їхньої найкращої організації. До таких моделей відносять, зокрема, маршрутну технологію виконання управлінських функцій або їхніх етапів, засновану на принципах наукової організації праці, а також на прогресивних методах і технічних засобах проведення управлінських робіт і регламентуючий порядок їхнього виконання. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передовому досвіду організації управління, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур. Як правило, при цьому здійснюється табличне подання переваг і недоліків кожного з варіантів з метою їхнього подальшого обговорення та аналізу.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації (включаючи їх кількісне та якісне формулювання) і подальший аналіз організаційних структур з погляду їхньої відповідності системі цілей. При його використанні частіше усього виконуються такі етапи:

1) розробка системи («дерево цілей»), що являє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів (незалежно від розподілу цих видів діяльності по організаційних підрозділах і програмно-цільовим підсистемам в організації);

2) експертний аналіз запропонованих варіантів організаційної структури з погляду організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, установлюваних кожному підрозділу, визначення зв'язків у керівництві, підпорядкування, кооперації підрозділів, виходячи із взаємозв'язків їхніх цілей, та ін.;

3) складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і за комплексними міжфункціональними видами діяльності, в яких регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, виробничі та управлінські процеси, інформація); конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність; права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (затвердження і подання на затвердження, узгодження, підтвердження, контроль).

Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є основою побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:

1) математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки у вигляді систем математичних рівнянь або ж за допомогою машинних імітаційних мов (наприклад, моделі багатоступеневої оптимізації, моделі системної, індустріальної динаміки та ін.);

2) графоаналітичні моделі організаційних систем, що являють собою мережні, матричні та інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їхню спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угруповання взаємозалежних видів діяльності в однорідні підрозділи, програвати варіанти розподілу прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т. п. Прикладами можуть служити метасхемні описи матеріальних, інформаційних, грошових потоків разом з управлінськими діями; матриці розподілу повноважень і відповідальності; органіграми процесів прийняття рішень; таблиці коефіцієнтів зв'язків між функціями виробництва та управління тощо;

3) натурні моделі організаційних структур і процесів, що передбачають оцінку їхнього функціонування в реальних організаційних умовах, а саме:

організаційні експерименти -- заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур та процесів у реальних організаціях;

лабораторні експерименти -- штучно створені ситуації прийняття рішень і організаційної поведінки, подібні до реальних організаційних умов;

управлінські ігри -- дії практичних працівників (учасників гри), засновані на заздалегідь встановлених правилах з оцінкою їх поточних і довгострокових наслідків (у тому числі за допомогою ЕОМ);

4) математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу та обробки емпіричних даних про організації, які функціонують у порівнянних умовах. Прикладами можуть служити регресивні моделі залежності кількості ІТП і службовців від виробничо-технологічних характеристик організації; залежності показників спеціалізації, централізації, стандартизації управлінських робіт від типу організаційних завдань та інших характеристик.

Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів. На стадіях композиції та структуризації найбільше значення мають методи структуризації цілей, експертно-аналітичний, а також виявлення та аналіз організаційних прототипів. Більш формалізовані методи повинні бути використані для поглибленого опрацювання організаційних форм і механізмів окремих підсистем на стадії регламентації. Для проектування організаційних структур нових організацій переважно використовують формально-аналітичні методи і моделі, для вдосконалювання діючих організацій -- методи діагностичних обстежень і експертного вивчення організаційної системи.

Вибір методу вирішення тієї або іншої організаційної проблеми залежить від її характеру, а також можливостей для проведення відповідного дослідження, обумовлених наявністю методики, необхідної інформації, а також кваліфікації розробників системи і строками подання рекомендацій.

Ураховуючи основні цілі іннноваційних організацій, можна визначити вплив інтенсивності та масштабів нововведень на формування організаційної структури (табл. 6.3).

Конкретизуючи сукупність інноваційних цілей у певній формі інноваційної стратегії, підприємству можна рекомендувати застосування певних організаційних форм управління.

Таблиця 6.3. Вплив нововведень на зміну організаційної структури

№ з/п	Інтенсивність і масштаби нововведень	Відповідні організаційні зміни
і	Освоєна продукція Освоєна технологія Освоєний ринок	Удосконалення продукції може здійснюватись у межах існуючої організаційної структури
2	Нова продукція Освоєна технологія Освоєний ринок	Розробка продукції може здійснюватися в межах існуючої організації або у дослідному підрозділі створюють нову проектну групу
3	Освоєна продукція Освоєна технологія Новий ринок	Існуюча організація практично не змінюється. На службу маркетингу покладено завдання з вивчення нового ринку; може бути створена нова група збуту
4	Нова продукція Освоєна технологія Новий ринок	Може бути організована група нової продукції, укомплектована персоналом з дослідного підрозділу і служби маркетингу
5	Нова продукція Нова технологія Освоєний ринок	Може бути організована група нової продукції, укомплектована персоналом з дослідного і виробничого підрозділу. У своїй діяльності група використовує допомогу служб маркетингу і збуту
6	Нова продукція Нова технологія Новий ринок	Новий напрям діяльності компанії потребує суттєво нової організації в формі венчурного або нового підрозділу, що доповнює існуючу організаційну структуру

Так, у межах наступальної інноваційної стратегії передбачається наявність в організаційній структурі підприємства власних відокремлених підрозділів, які займаються дослідженнями і розробками. Як правило, таку стратегію використовують великі підприємства з різними організаційними формами управління інноваціями. У великих компаніях -- це дивізіональна організаційна структура та організаційні структури органічного типу: матричні, проектно-цільові, мережні. Малі фірми теж можуть використовувати наступальну стратегію через формування активної інноваційної політики. У такому разі організаційна форма управління інноваціями матиме також проектно-цільовий характер.

Організаційні форми реалізації інновацій у межах захисної стратегії передбачають створення організаційних умов для постійного вдосконалення існуючого виробничого процесу (наприклад, японські гуртки якості), надання матеріально-технічних і фінансових ресурсів для розроблення інновацій окремими працівниками поза планами підприємства чи розроблення інновацій спільно з іншими підприємствами з метою їх використання всіма учасниками (замовлення на конкретні дослідження і здійснення колективних досліджень).

У межах імітаційної стратегії передбачається створення організаційних умов для впровадження нових виробів і технологій, які не є результатами власних розробок і можуть залучатися завдяки придбанню ноу-хау, ліцензій, підприємств-інноваторів, імітації інновацій. Як правило, така робота може бути виконана в межах будь-якої організаційної структури (у тому числі механістичного типу) за участю фахівців виробничого, фінансового відділів, відділу маркетингу та матеріально-технічного забезпечення. При цьому підприємство повинно мати фахівців, здатних здійснювати юридичний супровід операцій ліцензування, або ж скористатися допомогою патентно-ліцензійних посередників (консалтингових фірм).

Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена тільки за одним показником. З одного боку, тут варто враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з другого -- наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їхнього втримування, організаційним властивостям.

Кінцевим критерієм ефективності у зіставленні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей, поставлених у виробництві, у галузях економіки, технічного прогресу та соціального розвитку. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, пов'язати кожне конкретне організаційне рішення з його кінцевими результатами, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління:

• продуктивність в опрацюванні інформації;

• оперативність прийняття управлінських рішень;

• надійність апарату управління, що виражається у виконанні рішень у встановлені строки і за визначеними ресурсами;

• адаптивність і гнучкість, що характеризуються спроможністю своєчасного виявлення організаційних проблем і відповідною перебудовою діяльності.

Особливо значима економічність апарату управління. Однак не треба при цьому економічний критерій зводити неодмінно до скорочення кількості персоналу. Слід формулювати його як критерій економічної ефективності, відповідно до якого має бути забезпечена максимізація результатів щодо витрат на управління. Чисельність апарату управління, скорочення якого залишається одним із важливих параметрів підвищення економічної ефективності, повинна бути об'єктивно обґрунтованою, для того щоб у всій повноті забезпечити вирішення завдань, що випливають із цілей організаційної системи.

5. Зміст процесу формування організаційної структури

Зміст процесу формування організаційної структури значною мірою універсальний і містить:

• формулювання цілей і завдань;

• визначення складу і місця підрозділів;

• їхнє ресурсне забезпечення (включаючи кількість працюючих);

• розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.

Процес проектування організаційної структури можна розділити на три великі стадії:

1) формування загальної структурної схеми апарату управління;

2) розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними;

3) регламентація організаційної структури.

Стадія формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрями, за якими повинно здійснюватися детальніше проектування як організаційної структури, так й інших найважливіших аспектів системи (внутрішньо-організаційного економічного механізму, способів переробки інформації, кадрового забезпечення).

До принципових характеристик організаційної структури, які визначаються на цій стадії, можна віднести:

— цілі виробничо-господарської системи і проблеми, що підлягають вирішенню;

— загальна специфікація функціональних і програмно-цільових підсистем, що забезпечують їхнє досягнення;

— кількість рівнів у системі управління;

— рівень централізації і децентралізації повноважень та відповідальності на різних рівнях управління;

— основні форми взаємин даної організації з зовнішнім середовищем;

— вимоги до економічного механізму, форм обробки інформації, кадрового забезпечення організаційної системи.

Основна особливість другої стадії процесу проектування організаційної структури управління -- розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними -- полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому за великими лінійно-функціональними і програмно-цільовими блоками, а й за самостійними (базовими) підрозділами апарату управління, розподіл конкретних завдань між ними і побудова внутрішньорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміють самостійні структурні одиниці (відділи, управління, бюро, сектори, лабораторії), на які організаційно розподіляються лінійно-функціональні і програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати і внутрішню структуру.

Третя стадія -- регламентація організаційної структури -- передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності, що включає:

• визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад);

• встановлення проектної кількості підрозділів, трудомісткості основних видів робіт і кваліфікаційного складу виконавців;

• розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями;

• встановлення відповідальності за їхнє виконання;

• розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах (у тому числі на основі автоматизованої обробки інформації);

• встановлення порядку взаємодії підрозділів у ході виконання взаємозалежних комплексів робіт;

• розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.

Для випадків, коли потрібна деталізована регламентація відповідальності за окремими етапами розробки і прийняття рішень у ході виконання надскладних завдань, що вимагають взаємодії багатьох ланок і рівнів управління, розробляють специфічні документи, що дістали назву органіграма.

Органіграма являє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів і робіт, що входять до їх складу. Органіграма описує розподіл організаційних процедур розробки та ухвалення рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими працівниками.

Поєднання організаційного алгоритму механізму управління з алгоритмом технологічної обробки інформації, яке здійснюється через побудову органіграми, дозволяє погодити процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами системи управління, що виникають в організації погодженого виконання її завдань і функцій. На відміну від документограм органіграми не відображають інформаційного змісту виконуваних робіт, вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розробку і прийняття управлінських рішень.

У ході формування структур програмно-цільового управління разом з органіграмами або замість них доцільно розробляти карти (.матриці) розподілу прав і відповідальності між органами лінійно-функціональної та програмно-цільової структур.

У цих документах більш детально і наочно, ніж в органіграмах фіксуються загальні права прийняття рішень, поділ відповідальності кількох органів за різні аспекти одного результату, роль колегіальних і консультативних органів у прийнятті рішення. Сукупність документів, розроблених на всіх стадіях проектування, разом з пояснювальною запискою становить проект організаційної структури управління.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді завдання формального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначним, математично вираженим критерієм оптимальность Це кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, яка розв'язується на основі поєднання наукових, у тому числі формалізованих методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з діяльністю керівників, фахівців і експертів на вибір і оцінку найкращих варіантів організаційних рішень.



6. Місце малого підприємництва і промислово-виробничих комплексів в інноваційній діяльності

Найбільш ефективною та особливою формою організації інноваційної діяльності є малі інноваційні підприємства. З народногосподарської точки зору мале інноваційне підприємство є ефективним інструментом постійного оновлення всіх елементів виробничих процесів, забезпечення високої конкурентоспроможності продукції, робіт і послуг.

Малі інноваційні підприємства можуть мати різні організаційні форми, вибір яких залежить від характеру, масштабів, науково-технологічних напрямів та інших особливостей здійснюваної інноваційної діяльності. Незалежно від обраної організаційно-правової форми підприємство може мати статус малого та інноваційного за наявності таких характеристичних ознак:

1) розробка і просування на ринки нових продуктів і передових технологій;

2) висока частка науково-дослідних і конструкторських робіт для створення нових конкурентоспроможних продуктів і послуг;

3) масштабний вплив інновацій, нових виробів і передових технологій у дохід малих фірм;

4) висока частка інвестицій у науково-дослідний сектор і пов'язане з ним оновлення виробництва;

5) значна частка наукових та інженерно-технічних робітників у загальній кількості персоналу малих підприємств;

6) значна частка наукового, лабораторного і випробувального обладнання в основних фондах цих фірм, високий рівень ризику, пов'язаного зі здійсненням інноваційних проектів.

Серед основних переваг малих форм інноваційної діяльності можна виділити такі:

• відсутність бюрократизму в розгляді різного роду управлінських питань;

• готовність до ризику, швидка апробація висунутих оригінальних пропозицій;

• через обмеженість фінансових коштів малий бізнес зацікавлений у прискореній розробці технічних проектів;

• коротка тривалість інноваційного циклу;

• прямі і персональні контакти з партнерами;

• висока мотивація праці;

• низький рівень непрямих витрат;

• такі підприємства не вимагають значних інвестицій і залучення суттєвих матеріальних, трудових та енергетичних ресурсів.

Але слід зазначити, що разом з перерахованими перевагами існує і достатня кількість недоліків, пов'язаних з можливостями здійснення інновацій, а саме:

• низький професійний рівень менеджменту;

• незначні можливості зовнішнього фінансування, у тому числі кредитування;

• обмежені можливості диверсифікації виробничого профілю;

• високий рівень ризику в підприємницький діяльності, незначний рівень поділу праці і спеціалізації робочих місць;

• обмежені можливості задоволення масштабного попиту;

• персоніфікована відповідальність за фінансові результати.

Тому для більшості підприємств в умовах зростання конкурентної боротьби однією з провідних тенденцій організаційних змін останніх років є стратегія інтегрованого зростання. Це пов'язано переважно з можливістю одержання так званого синергетичного (системного) ефекту. Нагадаємо, що цей ефект досягається за рахунок:

- економії видатків, обумовленої масштабами виробництва, у тому числі за рахунок зниження умовно-постійних витрат;

- диверсифікованості видів діяльності, що підвищує стабільність компанії;

- більш раціонального використання ресурсів за рахунок можливого їхнього перерозподілу;

- підвищенням можливостей у проведенні наукових досліджень і впровадженні найбільш прогресивної технології, значних можливостей у сфері розробки і створення нових ефективних видів продукції, розвитку технологічного прогресу.

Це пояснюється тим, що тільки великі підприємства можуть здійснювати великі капіталовкладення у розробку нових технологій, купувати дороге устаткування та ефективно його використовувати. Наприклад, у США і Великобританії в компаніях з кількістю зайнятих близько 10 тис. осіб проводиться 80 % всіх НДДКР; в Японії великі фірми з капіталом понад 1 млрд. ієн виконують 86 % НДДКР; у Німеччині систематично дослідження в приватному секторі проводять також переважно великі компанії.

На базі великого підприємства можна створювати науково-дослідні інститути і дослідно-конструкторські бюро. Це дає можливість:

- проводити науково-технічні дослідження, удосконалювати наявні технологічні процеси, розширює можливості для винаходів та їхнього впровадження у виробництво;

- диверсифікувати виробництво -- розширення діапазону діяльності підприємства за межі основного бізнесу;

- проникнення фірми до інших галузей виробництва і на ринок нових товарів, які часто не пов'язані з провідною сферою діяльності. Так, великі підприємства можуть впровадити побічну продукцію, використовуючи відходи свого виробництва, що робить бізнес збалансованим, нівелює ризики і вирівнює сезонні коливання продажів;

- реалізації ризикових венчурних проектів, високоприбуткових у майбутньому;

- полегшення доступу до фінансових ресурсів, ширших можливостей для одержання кредитів і державної підтримки в критичних випадках.

Світові тенденції свідчать про перспективність у майбутньому укрупнення підприємств. Особливо характерна ця тенденція для підприємств, що займаються інноваційною діяльністю. Існує думка, що, незважаючи на необхідність гнучкості, ефект масштабу продовжує відігравати важливу роль у доданні фірмам конкурентоспроможності.

При цьому треба пам'ятати, що великі підприємства мають і низку недоліків, які спричинюють негативний ефект масштабу виробництва, що виявляється в зниженні економічної ефективності і збільшенні масштабів господарської діяльності. Найбільш суттєвими негативними факторами є:

- розширення управлінського апарату, що призводить до збільшення видатків на управління і зростанню бюрократизму. Цей недолік може бути усунутий шляхом переходу від бюрократичної моделі організації до моделі, що буде ґрунтуватися на таких факторах, як інтелектуальна праця, підтримка інновацій, проектна робота, багатопрофільність, координація на кожному рівні та ін.;

- негнучкості великих підприємств. Цей недолік можна компенсувати тісною взаємодією великих і малих фірм.

Великі підприємства намагаються імітувати гнучкість малих фірм через створення на своїй базі автономних підрозділів, тобто вони стають невід'ємною частиною виробничої структури великих корпорацій.

Формування і розвиток великих виробничих комплексів -- одна з найважливіших тенденцій розвитку сучасної економіки. Саме великі структури становлять своєрідний каркас індустріально розвинених країн і світового господарства в цілому, підвищують рівні макроекономічного регулювання виробництва, стабільність економічного співробітництва (у тому числі міжнародного), виступають як партнери держави у виробленні та реалізації стратегічної лінії в процесі модернізації економіки. Промислові групи є ефективною формою консолідації матеріальних ресурсів і виробничого капіталу різних компаній. Ці загальносвітові тенденції починають виявлятись і в Україні.

Розглянемо докладніше основні форми інтеграції підприємств, що дістали розвиток за сучасних умов.

Промислово-фінансові групи (ПФГ). Сучасні ПФГ являють собою диверсифіковані багатофункціональні структури, що утворюються в результаті об'єднання капіталів підприємств, кредитно-фінансових та інвестиційних інститутів, а також інших організацій з метою максимізації прибутку, підвищення ефективності виробничих і фінансових операцій, посилення конкурентоспроможності на внутрішньому і зовнішньому ринках, зміцнення технологічних і коопераційних зв'язків, зростання економічного потенціалу їхніх учасників.

Тенденції формування промислово-фінансових груп відображають загальні закономірності розвитку світового виробництва і носять універсальний характер:

- концентрація капіталу (злиття і поглинання, створення стратегічних альянсів);

- інтеграція промислового і фінансового капіталу;

- диверсифікованість форм і напрямів діяльності;

- глобалізація діяльності (поширення товарів і послуг, створення дочірніх структур на найбільш привабливих іноземних ринках);

- інтернаціоналізація капіталу (зростання транснаціональних компаній, залучення іноземних інвестицій тощо);

- сек'юритизація активів компаній;

- використання новітніх інформаційних технологій;

- поширення міжнародних стандартів регулювання національних ринків (капіталу, товарів, послуг, праці).

Промислово-фінансові групи мають низку переваг перед іншими суб'єктами ринку в економічному і фінансовому плані:

1) відбувається зміцнення технологічного ланцюга від видобутку сировини до випуску кінцевої продукції, посилюється інтегрованість виробництва;

2) диверсифікованість діяльності сприяє стабільності підприємств, групи і підвищує конкурентоспроможність їх продукції;

3) створюються реальні передумови і можливості для структурної перебудови виробництва;

4) з'являються перспективи акумулювання значного капіталу для досягнення поставлених виробничих і фінансових цілей;

5) виникають реальні можливості маневрування фінансовими ресурсами як у рамках ПФГ, так і поза нею, розширення масштабів діяльності і сфер впливу;

6) відбувається перерозподіл капіталу між різними підрозділами ПФГ відповідно до стратегічного вибору групи;

7) збільшується фінансова міць групи, її фінансова стабільність і спроможність з максимальною ефективністю використовувати авансований капітал.

Крім ПФГ серед поширених форм промислово-виробничих комплексів і об'єднань слід виділити холдинги, консорціуми, стратегічні альянси, спільні підприємства.

...