Характеристика управління за умов стратегічних несподіванок

Размещено на http://www.allbest.ru

ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛІННЯ ЗА УМОВ СТРАТЕГІЧНИХ НЕСПОДІВАНОК



1. Стратегічне управління як сучасний варіант реалізації цільового підходу

З 1970-х років найбільшого поширення «цільовий підхід до управління» набув у формі стратегічного управління, яке продемонструвало свою ефективність на процвітаючих підприємствах різного типу в усьому світі. Визначення концепції стратегічного управління передбачає формування системи управління певного (стратегічного) типу з визначення мети як відправної точки стратегічних дій.

Стратегічне управління -- процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керування організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найістотніші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються і змінюються.

Орієнтація стратегічного управління на визначення, обґрунтовування та реалізацію довгострокових цілей організації розробкою відповідних стратегій дозволяє стверджувати, що стратегічне управління є однією з форм реалізації цільового підходу. Це виявляється у принципах стратегічного управління. стратегічний управління несподіванка

Принципи стратегічного управління (СУ) -- теоретичний фундамент, на базі якого формуються основні його характеристики (властивості), що втілені у загальні правила та положення, регулювальні процеси застосування варіантів СУ; а також норми поведінки організації в цілому та окремих її членів, якими керуються власники та менеджери у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень у конкретних умовах, сформованих у середовищі.

До основних принципів СУ належать:

· цілеспрямованість,

· безперервність;

· теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів СУ;

· системний, комплексний підхід до розробки стратегій та системи СУ в цілому;

· наявність необхідної послідовності етапів;

· циклічність;

· унікальність систем стратегічного управління конкретними підприємствами;

· використання невизначеності майбутнього як стратегічних можливостей;

· гнучка адекватність систем стратегічного управління змін і умов функціонування організацій;

· результативність та ефективність.

Розглянемо сутність окремих принципів.

Цілеспрямованість -- орієнтує будь-яку створену систему стратегічного управління на визначення обґрунтовування, мети як вихідного етапу будь-якого управлінського впливу. Мета у стратегічному управління зорієнтована на довгострокову перспективу, що визначає певні методичні прийоми щодо її формування та реалізації за допомогою стратегій різних типів як альтернативних способів досягнення цілей. Цілеспрямованість СУ на досягнення цілей організації (підприємства) -- необхідна передумова балансування (досягнення непротирічності) цілей організації та цілей системи СУ.

Безперервність -- характеризує динаміку взаємодії між суб'єктом та об'єктом управління: об'єкт управління безперервно здійснює свою діяльність, тобто функціонує, розвивається (або занепадає), вимагаючи від суб'єкта управління безперервності у власних діях. Це означає, що система стратегічного управління теж має безперервно розвиватися, адаптуватися до вимог середовища сама та здійснювати такий управлінський вплив на об'єкт, щоб і він відповідно змінювався, забезпечуючи існування організації у довгостроковій перспективі.

Теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів застосування СУ -- визначає необхідність використання широкого спектра наукових методичних прийомів формування систем стратегічного управління, які за своєю природою потребують поєднання різноманітних елементів, причому таке поєднання має створювати умови для досягнення не тільки короткострокових, а насамперед, довгострокових цілей. Теоретико-методологічна обґрунтованість дозволяє здійснити вибір таких форм і методів управлінського впливу, що застосовуються у стратегічному управлінні, які були б адекватними внутрішньому та зовнішньому середовищу організації у всій його складності та перспективам розвитку.

Системний, комплексний підхід у розробці стратегій та СУ в цілому відбиває місце системного підходу у стратегічному управлінні. У будь-якій організації є необхідним досягнення цілей різного змісту та рівня, а це означає, що для кожної з них можуть розроблятися різні заходи з її досягнення. Щоб об'єкт (організація) мав взаємозв'язок цілей (оскільки мова йде про одну й ту ж саму організацію), постає потреба формувати несуперечливу систему не тільки цілей, а й стратегій, способів їх досягнення. Щоб об'єкт (організація) мав змогу розвиватися стратегічно, усі стратегії, які охоплюватимуть комплекс визначених цілей та альтернативних варіантів їх досягнення, повинні мати системні характеристики з моменту розробки до їх виконання.

Наявність необхідної послідовності етапів -- полягає ось у чому: кожен з етапів стратегічного управління має для здійснення широкий спектр перевірених практикою методичних прийомів (інструментів), варіантів компановки послідовності операцій. Вибір їх (варіантів) залежить від специфіки ситуації, у якій знаходиться підприємство. Це знаходить вираз у певних витратах часу, грошей, вимагає залучення фахівців різної кваліфікації. Вони ж відіграють роль обмежень, які впливають на перелік, обсяги та глибину доступних конкретному підприємству обґрунтувань. Однак для отримання результату від стратегічної діяльності треба додержувати загального порядку проходження необхідних етапів: аналіз, діагноз, прогноз, цілевстановлення, розробка та вибір стратегій, формування планів (планування), забезпечення їх виконання, контроль. Оскільки стратегічне управління є системою з певними організаційними характеристиками, можна стверджувати, що проходження окремих етапів може здійснюватися паралельно, однак загальна спрямованість, а також наявність складної системи зворотних зв'язків -- загальний принцип, порушення якого призводить до негативних наслідків.

Циклічність характеризує постійно відтворювану послідовність етапів процесу стратегічного управління. Стратегічне управління передбачає трансформацію організації (підприємства) із наявного стану до бажаного, що означає необхідність постійних змін (коригування) усіх елементів системи як реакцію на зміни в середовищі. Зміна параметрів середовища вимагає повторення проходження етапів стратегічного управління, тобто циклу, результатом якого буде або -- підтвердження раніше встановлених настанов, або зміна (уточнення) цілей, стратегій, планів, механізмів управління тощо.

Унікальність систем стратегічного управління конкретними підприємствами базуються на твердженні про неможливість застосування однакових систем стратегічного управління для різних організацій; мова може йти тільки про загальні характеристики: певний набір принципів, методів, форм, механізмів, тобто такого інструментарію стратегічного управління, який не суперечить сутності такого типу управління. Під час побудови СУ певного підприємства здійснюється вибір з цього арсеналу (у чому виявляється мистецтво управління). Специфічні особливості середовища, цілей, розвитку та відповідних стратегій вимагають будувати системи СУ з урахуванням цих особливостей. Відомо, що суб'єкт та об'єкт управління -- дві частини одного цілого, тому характеристики об'єкта та суб'єкта управління взаємозв'язані і зрештою створюють свою неповторну, не схожу на інших систему СУ.

Використання невизначеності майбутнього як стратегічних можливостей орієнтує керівників організацій до переходу від управління власним виробництвом (операційною системою) до управління взаємодією організації із зовнішнім середовищем. Такий підхід вимагає, з одного боку, дослідницького підходу до прийняття стратегічних рішень, які не тільки реагуватимуть на зміни у середовищі, а й у запобігаючому режимі дозволятимуть «готуватися до того, про що інші організації почнуть думати потім»(створюючи стратегічні конкурентні переваги). Це означатиме, до деякої міри, змогу впливати (формувати) на середовище у відповідності до власних потреб та цілей. З другого боку -- невизначеність як можливість треба розглядати в контексті інноваційного підходу до впровадження нововведень, їхніх елементів та НТП у цілому.

Гнучка адекватність систем стратегічного управління зміні умов функціонування організацій вимагає від систем стратегічного управління постійного вдосконалення, оскільки ця система, створюючи умови для розвитку організації не може не розвиватись сама, набуваючи потрібних характеристик за вимогами середовища. Відсутність реакції на зміни гальмує розвиток організації, як об'єкту управління, висвітлюючи застарілість системи управління. В іншому випадку, коли система стратегічного управління своєчасно та адекватно вдосконалюється, вона виступає «потягом» для своєї організації, дозволяє зайняти належне місце в середовищі.

Результативність та ефективність спрямовує систему стратегічного управління на досягнення високих результатів, причому -- не будь-яким, а найбільш ефективним способом. Відповідність цьому принципу передбачає також оцінку ступеня досягнення критеріїв, які встановлено для окремих цілей та стратегій. Вони можуть визначатися економічними, соціальними, організаційно-технічними, екологічними показниками (наприклад продуктивності, якості та конкурентоспроможності продукції, технічного та організаційного рівня виробництва, рівня забруднення навколишнього середовища тощо).

Наведені принципи є теоретичною базою стратегічного управління і знаходять вираз в окремих його складових, а саме: у принципах стратегічного планування, концептуальних основах побудови та забезпечення раціонального взаємозв'язку організаційного, фінансово-економічного, соціального та іншого забезпечення стратегічного управління СУ.

Як вже наголошувалося у попередніх розділах, кожна організація -- унікальна матеріально-речовинна, соціально-економічна система, що має специфічне оточення, із яким вона більш або менш ефективно взаємодіє. Поєднання специфічних особливостей організації з різноманітністю форм та організаційно-економічних механізмів стратегічного управління виявляється у специфічних рисах систем забезпечення функціонування організацій у стратегічному режимі: стратегічного планування, варіантів організаційного, фінансово-економічного, соціально-психологічного та інформаційно-аналітичного забезпечення, у вигляді відповідних взаємозалежних підсистем. Об'єктами впливу стратегічного управління при цьому є елементи внутрішнього, проміжного і, до деякої міри, зовнішнього середовища. Саме на цьому базуються переваги стратегічного управління, оскільки воно дає можливість забезпечити довгострокове функціонування організації у динамічному невизначеному середовищі за рахунок механізмів впливу на нього з метою зменшення невизначеності і своєчасної реакції.

Спільні складові стратегічного управління будь-якого типу такі: цілі, взаємозв'язок з середовищем, стратегії, способи їх виконання та коригування. Спрощену схему стратегічного управління зображено на рис.1



Рис.1 Схема процесу стратегічного управління.

Різниця в окремих елементах пояснюється своєрідністю рішень, що приймаються відповідно до їхнього змісту.

Наприклад, цілі розвитку підприємства можуть бути різними за змістом, методами розробки та реалізації, однак етап цілевстановлення спостерігається в кожній з відомих моделей стратегічного управління. Відмінності існують і у виборі елементів, з яких потім формується система стратегічного управління.

Фактори, що формують особливості систем стратегічного управління, розглядатимуться далі.

2. Вітчизняний та закордонний досвід стратегічного управління

Втілення концепції стратегічного управління за останні 30 років привело до формування різноманітних підходів, які наслідували один одного, дозволяючи вести мову про еволюцію, тобто про зміни, розвиток із часом, набуття нових ознак та використання нового інструментарію. Найвідоміший в колишньому СРСР фахівець із питань стратегічного управління І. Ансофф згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Він докладно охарактеризував такі варіанти: «управління на основі ранжування стратегічних задач»; «управління стратегічними можливостями»; «управління за допомогою вибору стратегічних позицій»; «управління «за слабкими сигналами»; «управління в умовах стратегічних несподіванок». Коротко розглянемо їхню сутність.

Управління на основі ранжування стратегічних завдань (рис. 6.4) основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв'язуватися в межах стратегічного управління.

Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Цей підхід передбачає такі кроки:

1. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі ( ринковими, технічними, економічними, соціальними, політичними).

2. Доведення результатів спостережень до керівництва.

3. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії:

· найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

· важливі, середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;

· важливі нетермінові задачі;

· хибні, які не заслуговують на увагу.

Рис.2 Загальна схема управління на основі ранжування стратегічних завдань

4. Термінові завдання передаються відповідним підрозділам або створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв'язання проблеми.

5. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

Керівники безперервно відстежують зміни завдань та поновлюють список, змінюють їхню пріоритетність.

Розглянутий тип стратегічного управління є найпростішим і демонструє необхідність визначення цілей та завдань як вихідного етапу управління. Як правило, сучасні підприємства не обмежуються цим варіантом, а включають його як необхідну складову (етап) до більш складних систем як один із методів цілевстановлення.

Управління стратегічними можливостями основну увагу приділяє взаємозв'язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього середовища (Е), стратегії досягнення цілей організації (S) та можливостям підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища (С). Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть необхідними для фірми в майбутньому мал. 3

Рис. 3 Управління стратегічними можливостями

Механізм управління стратегічними можливостями базується на таких положеннях:

· Для оптимальної потенційної прибутковості агресивність стратегій організації має відповідати змінам у середовищі. Під агресивністю розуміється рівень змін докорінного характеру, які фірма вносить до «портфеля» продукції, технологію, концепцію маркетингу тощо.

· Для досягнення потенційної прибутковості готовність керівників фірми до змін має відповідати агресивності її стратегії. Під готовністю до змін розуміється ступінь кардинальності змін зовнішніх умов, що керівник у змозі усвідомити, прийняти та перебороти.

· Для забезпечення оптимальної ефективності при використанні нових можливостей їхні компоненти мають бути узгодженими одна з одною. Під компонентами розуміються вміння та навички менеджерів, організаційна культура, структура влади, структури та системи управління.

Управління стратегічними можливостями найтісніше пов'язане з визначенням профілю, потенціалу фірми та рівня його адаптації до потреб середовища.

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій -- відрізняється від решти підходів, які розглядаються у цьому розділі, твердженням про те, що планування стратегій та планування потенціалу організації -- це єдиний, нерозривний процес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам, який виникає в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі. Загальну схему управління за допомогою вибору стратегічних позицій унаочнює рис. 4.



Рис.4. Загальна схема «управління за допомогою вибору стратегічних позицій.

Зміст підходу полягає ось у чому. За умов нестабільності середовища (Е1) можливий певний перелік спрямованих на успіх стратегій , із яких підприємство обирає одну , що наразі найбільше відповідає його цілям. Для реалізації цієї стратегії необхідні дві взаємодоповняльні групи можливостей (умов): функціональні та загальноуправлінські . При змінах середовища (від Е1 до Е2), треба переглянути перелік стратегій та сформувати нові можливості . Стратегічні можливості, які має та може мати підприємство у майбутньому є основними взаємозв'язаними елементами, які дозволяють йому посісти чільне місце в середовищі.

Управління «за слабкими сигналами»наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.

«Слабкі сигнали» мають властивість посилюватися, вимагаючи все більших зусиль та витрат на їх подолання за нарощування дефіциту часу. Якщо фірма працює з урахуванням «слабких сигналів», то в неї є час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Організація буде у змозі підготувати та запустити відповідну програму, яка й буде реакцією на зміни.

3. Керування в умовах стратегічних несподіванок

Умови стратегічних несподіванок характеризуються наступною ситуацією:

а) проблема виникає раптово і всупереч чеканням;

б) вона ставити нові задачі, що не відповідають минулому досвіду підприємства;

в) невміння прийняти контрзаходи приводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутку;

г) контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, що існує на підприємстві порядок дій цього не дозволяє.

Якщо підприємство припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї може наблизитися до 5,0, воно повинно зайнятися підготуванням системи надзвичайних заходів при стратегічних несподіванках (СН).

Ця система припускає наступні дії:

А. При виникненні СН починає працювати комутаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій.

Б. На час надзвичайного положення перерозподіляють обов'язки вищого керівництва: контроль і зберігання морального клімату; звичайна робота з мінімальним рівнем зривів;

прийняття надзвичайних заходів.

В. Вводиться мережа оперативних груп.

М. Проводяться завчасні іспити зв'язків між групами.

Д. Проводиться тренінг взаємодії груп.

Приведені системи (види) стратегічного керування підприємством не можна розглядати як взаємозамінні. Кожна з них застосовується у визначених умовах, що залежать від ступеня нестабільності зовнішнього середовища. Тому підприємство повинно бути готове до введення в дію будь-якої системи в залежності від формуючихся в той або інший період обставин.

Готовність підприємства до використання в тієй або іншій ситуації адекватної системи стратегічного керування визначається в першу чергу кадровим потенціалом, ресурсами організаційної структури системи керування. Проте, оскільки стратегічне керування припускає одночасні взаємопов'язані дії по вибіру стратегії і відповідному розвитку потенціалу підприємства, всі інші види ресурсів, що складають ПС, стають об'єктами стратегічного керування.

4. Управління в умовах стратегічних несподіванок

У реальному житті деякі проблеми вислизають від спостерігачів, як би вони не старалися, і перетворюються в стратегічні несподіванки. Це означає, що:

- проблема виникає раптово і всупереч очікуванням;

- вона ставить нові задачі, не відповідні минулому досвіду підприємства;

- невміння прийняти контрзаходи приводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутків; контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий на підприємстві порядок дій цього не дозволяє.

Самі великі труднощі виникають при поєднанні всіх чотирьох чинників. Колишні стратегії і плани не годяться, задачі нові, інформація, яку треба освоїти і вивчити, йде потоком. Підприємству загрожують інформаційні перевантаження. Раптовість і імовірність великої втрати усвідомлюється настільки широко, що виникає загроза загальної паніки. Ініціатива знизу, в звичайних умовах прискорююча прийняття контрзаходів, при стратегічній несподіванці втрачає дієвість і навіть може виявитися небезпечною. Керівники нижчих звеньев, виявившись без вказівок до дії, починають «тягнути ковдру на себе» і створюють плутанину. Нарешті, турботи про збереження здорового морального клімату і складності, пов'язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи виробництва, збуту, розподілу.

Система рішень в непередбаченій ситуації

1. Комунікаційна мережа для надзвичайних умов

2. Центр оцінки і розподіли інформації

3. Обов'язки вищого керівництва: контроль і підтримка здорового морального клімату; продовження звичайної роботи; вживання надзвичайних заходів

4. Мережа (мережі) оперативних груп для вживання стратегічних заходів: формування груп стратегічної дії;

- складання системи зв'язків по схемі «зірки»;

- створення стратегій, що координуються з центра; децентралізоване виконання

5. Новий порядок розв'язання проблем: творчий підхід; уміння аналізувати ситуацію

6. Система випробувань в не кризових ситуаціях

1. Неясність поставлених цілей.

2. Небезпека виникнення паніки.

3. Інформаційне перевантаження.

4. Руйнування ієрархії приоритетов.

5. Одночасна необхідність тому, щоб: заспокоїти персонал; продовжувати звичайну роботу; ПІДГОТУВАТИ стратегічні контрзаходи.

6. Плани, підготовлені для надзвичайної ситуації, непридатні.

7. Стратегія, що є непридатна.

8. Структура і прийом роботи неприйнятні.

9. Передача права рішення низовым звеньям веде до плутанини.

10. Гостра недостача часу.

11. Колишній досвід не можна використати.

1. Комунікаційна мережа зв'язків в надзвичайних ситуаціях. На час надзвичайних ситуацій необхідно провести структурну реорганізацію підприємства для оперативного дозволу ситуації, що виникла.

2. Центр оцінки і розподіли інформації. На час надзвичайних станів організують особливий центр збору, аналізу, обробки, фільтрації і перерозподілу інформації, мета якого забезпечення точною, своєчасною і необхідною інформацією всіх підрозділів підприємства.

3. На час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов'язки вищого керівництва: а) одна група присвячує свою увагу контролю і збереженню здорового морального клімату на підприємстві; б) інша група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів; в) третя група займається вживанням надзвичайних заходів.

4. Для вироблення системи рішень в непередбаченій ситуації вводиться в дію мережа оперативних груп:

а) керівники і члени оперативних груп, незважаючи на канали внутриорганизаційних взаємозв'язків, що склалися, складають підрозділи або групи стратегічної дії, а не просто планування;

б) зв'язок між оперативними групами і групою керівників вищої ланки будується по схемі «зірки», напряму;

в) група керівників, що належать до вищого керівництва, формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями і координує управління;

г) низовые оперативні групи виконують роботу на своїх дільницях в рамках загальної стратегії (децентралізоване виконання).

Оперативні групи і зв'язок між ними формуються зазделегідь і проходять випробування; може бути зазделегідь організовано декілька систем зв'язку різного призначення: перша для розв'язання несподіваних проблем в області збуту, друга в області технологій, третя в області політики

5. Оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми, поєднуючи точні методи аналізу з творчим підходом.

6. Зв'язки проходять випробування в не кризових умовах, причому вирішуються реальні стратегічні задачі, як якби вони виникли несподівано.

Лінії Що Перехрещуються на рис. 5 показують, наскільки ті або інші властивості системи менеджменту відповідають задачам і проблемам, виникаючим в умовах стратегічної несподіванки.

На рис. 5 показано також, з якими проблемами може зіткнутися організаційна структура по прийняттю рішень в непередбаченій ситуації.

Основні риси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду рішення непередбачених задач на підприємствах. Це алгоритм дій, який передбачає, що робити в умовах виникнення стратегічних несподіванок, і одночасне припущення, що підприємствам, працюючим на рівні невизначеності порядку 5, доведеться застосовувати системи управління, подібні описаної вище.

У міру того як зовнішнє середовище ставало все менш передбачуваним, передові підприємства розробляли все більш складні і швидкодіючі системи.

У той же самий час керівники багатьох інших підприємств і нарівні з ними ряд вчених запропонували протилежне рішення: спростити, зменшити період довгострокового планування, відмовитися від планування на користь інтуїції і досвіду.

На нашу думку, обидва підходи заслуговують уваги, оскільки, для того щоб успішно протистояти середовищу, складність і швидкість прийняття рішень повинні відповідати складності і швидкості змін, що відбуваються в середовищі. Підприємство нічого не доб'ється спрощеними або дуже складними рішеннями. Таким чином, для того щоб справлятися з все більш складними проблемами свого оточення, менеджменту треба будувати все більш складні системи.

Однак для виправдання прихильників простоти необхідно зазначити, що, вивчаючи принципи управлінської поведінки, лауреат Нобелівської премії м. Саймон зробив висновок про те, що як окремі люди, так і підприємства не в змозі справитися з проблемами, складність яких перевищує деякий певний рівень (концепція обмеженої раціональності). Коли цей рівень перевищений, керівники вже не в змозі ні зрозуміти, що відбувається навколо, ні здійснювати раціональну стратегію підприємства.

У наші дні багато що говорить про те, що складність суспільства перевищила міру розуміння тих, хто відповідає за керівництво їм, а масштаби і складність діяльності деяких підприємств вже перевершили всі можливості керівників.

З викладеного вище витікає, що для вирішення конфлікту між потребою у все більшій складності, яку диктує необхідна різноманітність, і необхідністю в простоті, витікаючій з обмеженої раціональності, потрібне зменшення складності як на рівні підприємства, так і на рівні суспільства. Однак це зовсім не означає, що складним задачам відповідають спрощені рішення.

Висновок: якщо керівництво не хоче ускладнювати управлінські системи підприємства до рівня, відповідного умовам середовища, воно повинно піти по лінії спрощення стратегічної позиції, покинувши нестабільні сфери діяльності.

Такими, що Визначають для підприємства при виборі системи управління є два чинники: імперативи зовнішніх середовища' Імператив (лати. imperativus владний) веління, настійна вимога. і рівень домагань (установки) керуючих. Якщо підприємство розраховує забезпечувати оптимальну рентабельність при наборі видів діяльності, що є у нього і в рамках прийнятих ним стратегій конкуренції, то йому, як мінімум, необхідно вибрати для себе систему, відповідну тому рівню нестабільності, який воно вважає вірогідним для даної сукупності видів діяльності в майбутньому.

Послідовність дій при виборі системи управління для підприємства.

· Визначити характерні риси, які в найближчі 5-7лет будуть такими, що визначають оточення підприємства.

· Визначити рівень нестабільності середовища підприємства по 2 трьох чинниках (міра стійкості , темп змін, передбачуваність майбутнього).

· Користуючись значенням ступеня звичності , визначити, яку систему дій потрібно вибрати підприємству.

· Користуючись середніми значеннями темпу змін і передбачуваність, вибрати систему, необхідну з точки зору реакції на несподіванку і швидкості змін у зовнішній середовищі (наприклад, систему управління шляхом ранжирования стратегічних задач або систему управління в умовах стратегічних несподіванок).



Рис. 6.7. Принципова схема управлінських рішень в умовах стратегічних несподіванок.



Висновки:

Зростаюча нестабільність середовища вимагала від підприємств розробки все більше складні і деталізовані системи управління. Склалося два типи систем: пов'язані з визначенням позицій (довгострокове і стратегічне планування, управління за допомогою вибору стратегічних позицій); пов'язані зі своєчасною реакцією (управління по сильних сигналах, по слабих сигналах, в умовах несподіванки), що дають відповідь на швидкі і несподівані зміни в оточенні підприємства.

Вибір співставлень різних систем для конкретного підприємства залежить від нестабільності середовища, в якій воно діє або має намір діяти. Вибір необхідної системи визначення позицій залежить від складності і новизни задач, які витікають з навколишнього оточення. Вибір системи своєчасної реакції залежить від темпу змін і передбачуваність задач.



Література:

1. Леонов С. В., Масютин С. А., Тренев В. Н. Стратегия успеха. М., Новости, 2000.

2. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М.Юнити, 2000.

3. Маркова В. Д., Кузнецова С. Л. Стратегический менеджмент: курс лекций. -- М.: ИНФРА-М.: Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. -- 265 с.

4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегии / Пер. с англ. под ред. Ю. М. Каптуревского. -- СПб.: Питер, 2000. -- 336 с.

5. Моисеева Н. К., Анискин Ю. П. Конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Т. 1. -- М.: Внешторгиздат, 1993.

6. Моррисей Дж. Целевое управление организацией. -- М.: Сов. радио, 1979. -- С. 74.

7. М'ясоїд П. А. Загальна психологія. -- К.: Вища школа, 1998, 479 с.

8. Пономаренко В. С. Стратегічне управління підприємством. -- К.: Основа, 1999. -- 619 с.

9. Попов С. А. Стратегическое управление. 17 -- модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организации». Модуль 4. -- М.: Инфра -- 2000. -- 304 с.

10. Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента / Проблемы теории и практики управления. -- 1989. -- № 2

Размещено на Allbest.ru

...