Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Формирование стратегии управления персоналом: теоретико-методологический аспект

Формирование стратегии управления персоналом: теоретико-методологический аспект

Формирование задач менеджмента организации по обеспечению ее конкурентных преимуществ и пути достижения целей на долгосрочную перспективу. Стратегический анализ внешней и внутренней среды современной организации. Разработка продуктовой стратегии.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 07.03.2018
Размер файла 118,0 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тюменский индустриальный университет»

Кафедра управления строительством и ЖКХ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Формирование стратегии управления персоналом: теоретико-методологический аспект

Введение

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, основой которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Основной базой является система стратегий.

Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, меняя её поведение, выбранное для достижения желаемого результата.

Специфика стратегического управления заключается в том, что оно предметно занимается стратегическим видением будущего организации.

Кроме того, объектом стратегического менеджмента является профессиональная деятельность менеджеров организации по ее адаптивному преобразованию как в соответствии с изменениями внешней среды, так и определенным стратегическим видением.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

изготовление продукта;

передача продукта во внешнюю среду.

Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Стратегическое управление включает пять основных этапов:

1) Анализ среды создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии её развития, выявляет угрозы и возможности внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации;

2) Определение миссии и целей организации;

3) Формирование и выбор стратегии;

4) Реализация стратегии;

5) Оценка и контроль выполнения.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления. Процесс разработки стратегии является циклическим.

Целью данной курсовой работы является формирование задач менеджмента организации по обеспечению ее конкурентных преимуществ и пути достижения целей на долгосрочную перспективу.

Для этого необходимо выполнить следующие задачи:

· Провести анализ внешней и внутренней среды;

· Сформулировать миссии, целей;

· Сформировать продуктовой стратегии;

· Разработать функциональную стратегию;

· Оценить разработанную стратегию.

1. Статус организации

Полное фирменное наименование общества - Общество с Ограниченной Ответственностью "Колбас Барабас". Сокращенное наименование - ОО "Колбас Барабас". Генеральный директор - Утусикова Елена Александровна.

Местонахождение, почтовый и электронный адреса, контактные телефоны: 625000, Россия, Тюменская область, г. Тюмень, ул. Первомайская 14а и Республики 90, телефоны: 66-80-08, факс:(3452) 66-80-08; E-mail: Kolbas_Barabas@mail.ru.

Организация зарегистрирована 24 декабря 2014 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 14 по Тюменской области. Компания ООО "Колбас Барабас" находится по юридическому адресу 625000, Тюменская область, город Тюмень, Первомайская улица, дом 14 а. Основным видом деятельности является «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания», зарегистрировано 16 дополнительных видов деятельности. Организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "КОЛБАС БАРАБАС" присвоены ИНН 7203256219, ОГРН 1147232068213, ОКПО 34453492. менеджмент конкурентный стратегия

Учредителями являются 3 физических лица. ООО "Колбас Барабас" располагает 2 лицензиями. Компания является субъектом Малого и Среднего Предпринимательства, категория: микропредприятие, дата включения в реестр: 1 августа 2016 г.

Ресторан «Колбас Барабас» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Организационная структура управления рестораном ООО «Колбас Барабас» выглядит следующим образом (схема 1):

Основными поставщиками предприятия являются такие организации, как:

1. Компания поставки рыбы «Восток-Запад»

2. Поставка овощей «Овощи72»

3. Поставка фруктов и ягод «Ягода плюс»

4. Поставка мяса ИП «Трофимов»

5. Компания «Вершина вкуса»

6. Поставка напитков и алкогольной продукции: компания ООО «РОССАР-Тюмень»

7. Продукты питания: компания ООО «HoReCa-Тюмень»

8. Поставка хозяйственной продукции: компания ООО «Тюмень-Пак»

Анализ динамики стоимости продукции в действующих и сопоставимых ценах используется для выявления реальной тенденции в изменении объемов производства.

Таблица 1. Динамика стоимости продукции

Показатель

Год

Темпы роста, %

2014

2015

2016

3/2

4/3

4/2

1

2

3

4

5

6

7

Выручка от реализации продукции, работ, услуг в действующих ценах, тыс.руб.

1678575

2029255

2466844

1,2

1,216

1,47

Индекс изменение цен на продукцию, %

1,25

1,88

2,35

-

-

-

Выручка от реализации в сопоставимых ценах, тыс.руб.

1342860

1079390,96

1049720,85

0,8

0,97

0,78

Темпы роста выручки от реализации в действующих ценах показывает, что за анализируемый период выручка увеличилась на 47 %.

Ресторан ООО «Колбас Барабас оказывает следующие услуги:

· Услуга питания;

· Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции и кондитерских изделий;

· Услуга по организации потребления и обслуживания;

· Услуга по организации досуга (организация музыкального обслуживания, предоставление журналов);

· Прочие услуги (упаковка блюд и изделий; предоставление средств связи; вызов такси).

На предприятии разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для административно-управленческого персонала, так и для служащих и рабочих. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.

Анализ состава и структуры работников предполагает определение доли отдельных категорий работников в общей численности, выраженной в процентах.

Проанализируем структуру численности работников по категориям в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ состава и структуры численности работников по категориям

Категория персонала

2014

2015

2016

человек

%

человек

%

человек

%

Среднесписочная численность работников, в том числе:

47

100

65

100

73

100

Руководители

2

4,25

4

6,15

4

5,48

Специалисты

5

10,64

10

15,38

10

13,7

Служащие

15

31,9

18

27,7

24

32,88

Рабочие

25

53,2

33

50,77

35

47,9

Потребителями услуг предприятия ООО «Колбас Барабас» являются люди всех возрастов: от самых маленьких до пожилых людей. Продукция организации предназначена для большого круга аудитории, чтобы удовлетворить желания каждого. Но все же основными потребителями являются молодые люди от 20 до 40 лет.

2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

Для проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды предполагается использование трех методов:

· SWOT-анализ;

· PEST-анализ;

· SNW-анализ.

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом -- это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию -- это фактор внешней среды.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для формулирования стратегий организации.

Проведем SWOT-анализ деятельности предприятия, который поможет сделать более объективные выводы и разработать рекомендации по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. Важно учитывать, что SWOT-анализ деятельности предприятия - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Таблица 3 - SWOT-анализ - первичный стратегический анализ ресторана ООО «Колбас Барабас»

Возможности

Сильные стороны

1. Расширение ассортимента

Хорошие возможности для диверсификации

Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники

Развитие информационных технологий

Наличие интересных идей и их постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов)

Использование современных систем автоматизации

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Возможность привлечения инвестиций

Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал

Хороший имидж ресторана

Разнообразное меню

Наличие эксклюзивных фирменных блюд

Рост числа постоянный клиентов

Ориентация деятельности ресторана в значительной степени на удовлетворение потребностей клиентов

Получение высокой прибыли

Производительность качественной продукции

Угрозы

Слабые стороны

Ожесточение конкуренции

Изменение вкусов и потребностей клиентов

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Инфляционные процессы

Неблагоприятное изменение налоговой политики

1. Устаревшее оборудование

2.Неэффективная загрузка крупных производственных помещений

3.Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

4.Отсутствие опыта маркетинговых исследований

5.Мотивация и вовлеченность персонала

6.Нестабильные объемы реализации

7.Неэффективное использование работников

Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано рестораном для внедрения более совершенных систем автоматизации, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.

Несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей ресторана. В настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

PEST-анализ -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Таблица 4 - PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации ООО «Колбас Барабас»

Политика

Экономика

Налоговая политика (тарифы и льготы).

Тенденции к регулированию или дерегулированию отрасли.

Количественная и качественная ограниченность на импорт, торговую политику.

Обеспечение финансовой поддержки предприятий малого и среднего бизнеса.

Возможность предотвратить появления недобросовестных конкурентов.

Существенное замедление темпов инфляции.

Рост покупательной способности рубля.

Улучшение деятельности банковской системы.

Уровень безработицы, размер и условия оплаты.

Уровень располагаемых доходов населения.

Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций.

Повышение цен на транспортные перевозки.

Несовершенство налогообложения

Социум

Технология

Рост реальных денежных доходов населения.

Отношение к импортным товарам и услугам.

Образ жизни и привычки потребителя.

Незначительные снижения спроса на услуги общественного питания.

Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.

Рост суммарной задолженности по заработной плате.

Социальная незащищённость населения.

Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.

Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования.

Развитие интернет технологий и мобильных приложений.

Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту услуг и уровню затрат.

Возможность использовать ГМО продукцию.

Данная таблица показывает, что ресторан «Колбас Барабас» имеет как широкие возможности, так и немаловажные угрозы. Для создания ресторана в городе созданы благоприятные условия со стороны государства. При плохой экономической ситуации цены на поставляемую продукцию остаются стабильными. Демографическая ситуация в городе за последние годы значительно улучшилась, растет число людей среднего класса, что повлечет за собой увеличение числа посетителей нашего ресторана. Технологический фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Угрозой же представляются политические факторы. К ресторану «Колбас Барабас» будут предъявлены расширенные требования ГОСТа, СанПина и противопожарной безопасности. Также трудно предугадать, когда произойдет финансовая стабилизация в стране. Наблюдаемый рост инфляции весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия. Воздействие технологических факторов можно оценивать, как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, которые также требует пристального внимания для контроля и стабильности.

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) -- это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Элементы внутренней среды для SNW анализа:

· Общая стратегия;

· Бизнес стратегии;

· Организационная структура;

· Финансы;

· Конкурентоспособность продуктов;

· Дистрибуция;

· Информационные технологии;

· Лидерство;

· Уровень производства;

· Уровень маркетинга;

· Торговая марка;

· Персонал;

· Репутация на рынке;

· Отношения с Органами государственной власти;

· Инновации;

· Послепродажное обслуживание;

· Степень вертикальной интеграции;

· Корпоративная культура;

· Стратегические альянсы.

Таблица 5 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Колбас Барабас»

№ п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиции

S

N

W

Сильная

Нейтральная

Слабая

1

Стратегия организации

*

2

Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:

*

2.1

Услуга питания

*

2.2

Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции и кондитерских изделий

*

2.3

Услуга по организации потребления и обслуживания

*

3

Организационная структура

*

4

Финансы как общее финансовое положение, в том числе:

*

4.1

Финансы как состояние текущего баланса

*

4.2

Финансы как уровень бухгалтерского учета

*

4.3

Финансы как финансовая структура

*

4.4

Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)

*

4.5

Финансы как уровень финансового менеджмента

*

5

Конкурентоспособность продукта (в целом) в:

*

5.1

Разнообразие ассортимента продукции

*

5.2

Профессионализм персонала

*

5.3

Благоустройство заведения

*

5.4

Качество продукции

*

6

Структура затрат (уровень себестоимости)

*

6.1

По бизнесу (в целом), в том числе:

*

7

Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:

*

7.1

Как материальная структура

*

7.2

Как умение торговать

*

8

Информационная технология

*

9

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

*

10

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:

*

10.1

Способность к лидерству 1-го лица

*

10.2

Способность к лидерству всего персонала

*

10.3

Способность к лидерству как совокупность объективных факторов

*

11

Уровень производства (в целом), в том числе:

*

11.1

Качество материальной базы

*

11.2

Качество инженеров (ключевых производственных специалистов)

*

11.3

Качество рабочих (основное производство)

*

12

Уровень маркетинга

*

13

Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)

*

14

Качество торговой марки

*

15

Качество персонала (в целом)

*

16

Репутация на рынке

*

17

Репутация как работодателя

*

18

Отношения с органами власти (в целом), в том числе:

*

18.1

С федеральным правительством

*

18.2

С правительством субъекта федерации

*

18.3

С органами местного самоуправления

*

18.4

С системой налогового контроля

*

19

Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе:

*

19.1

С корпоративными

*

19.2

С отраслевыми

*

20

Отношения со смежниками ( качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)

*

21

Инновации как исследования и разработки

*

22

Послепродажное обслуживание

*

23

Степень вертикальной интегрированности

*

24

Корпоративная культура

*

25

Стратегические альянсы

*

Предприятие имеет высокие качественные оценки стратегических позиций. Средние оценки обусловлены трудностью управления компанией, большим объемом ресурсов, когда достичь высокой качественной оценки бывает трудно. В сравнении с другими предприятиями данной отрасли «Колбас Барабас» - развитая, устойчивая организация, управление которой требует четко сформулированной стратегии в целом и по каждой сфере деятельности в частности.

3. Миссия, цели, приоритеты

Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена членам организации, трудно преувеличить. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных управленческих этапах и организационных уровнях.

Сформулируем миссию для ресторана «Колбас Барабас»:

«Миссия ООО «Колбас Барабас» заключается в обеспечении экономического роста и решении высокого уровня обслуживания клиентов, посредствам производства и реализации услуг питания и досуга, удовлетворяющих требование стандартов общества. Это должно позволить партнерам ООО «Колбас Барабас» получить оптимальную прибыль, а ее персоналу - достойное и справедливое вознаграждение».

Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.

Стратегические цели ресторана «Колбас Барабас»:

1. Внедрять инновационные технологии;

2. Вести кадровую политику, направленную на привлечение высококвалифицированного персонала;

3. Достичь определенного бизнес - планом уровня финансовой стойкости и прибыльности;

4. Выискивать пути снижения себестоимости продукции и услуг

5. Повышать организационную культуру.

4. Разработка продуктовой стратегии

Продуктовая стратегия направлена на определение как конкретных видов новой продукции, которые фирма будет разрабатывать и производить, так и способов повышения конкурентоспособности существующего товарного ассортимента.

Правильно выбранная продуктовая стратегия предполагает формирование (на основе маркетинговых исследований рынка и прогнозирования динамики будущего спроса) портфеля инновационных проектов, способного поддержать цели компании относительно прибыли, и создание необходимого задела НИОКР, призванных обеспечить конкурентоспособность продукции в долговременной перспективе.

Разработка продуктовой стратегии - это сложная и многоаспектная деятельность, которая предполагает решение ряда принципиальных вопросов, связанных с определением того, что производить, в каком объеме, кому и по какой цене продавать. При этом ядром формирования продуктовой стратегии для многих предприятий является управление процессом разработки и промышленного освоения продуктовых нововведений.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные методы и подходы. Один из таких подходов -- набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований.

Второй подход состоит в последовательном заполнении соответствующих анкет-трафаретов, которые представлены в таблицах 7-9.

Использование данных, полученных при первом подходе, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором подходе), повышает качество и скорость принимаемых решений. Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход. В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно возможным решением оказывается именно трафаретный подход.

Таблица 6 - Продуктовая стратегия

Полный перечень продуктов

2014 год Приоритеты (факт)

2015 год Приоритеты (план)

2016 год Приоритеты (план)

Традиционные услуги

Услуга питания

1

1

1

Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции

1

1

1

Услуга по организации потребления и обслуживания

1

1

1

Услуга по организации досуга (живая музыка, танцпол)

2

2

1

Услуга предоставления пользования Wi-Fi, вызов такси

2

1

1

Услуга выдачи бонусных карт

2

1

1

Услуга упаковки блюд и изделий

2

1

2

Услуга предоставления табачных, дымных изделий

-

2

1

Услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций

-

1

1

Услуга детской комнаты

-

-

2

Новая услуга

Обеспечить компанию интернет сайтом со всей продукцией предприятия для доставки на дом.

1

1

1

Таблица 7 - Продуктовая стратегия на 2015 год

Полный перечень продуктового профиля

2015 год Приоритеты (план)

Традиционные продукты

Услуга питания

1

Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции

1

Услуга по организации потребления и обслуживания

1

Услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций

1

Услуга предоставления пользования Wi-Fi, вызов такси

1

Услуга выдачи бонусных карт

1

Услуга предоставления табачных, дымных изделий

1

Новый продукт

Обеспечить компанию интернет сайтом со всей продукцией предприятия для доставки на дом.

1

Таблица 8 - Продуктовая стратегия на 2016 год

Полный перечень продуктового профиля

2016 год Приоритеты (план)

Традиционные продукты

Услуга питания

1

Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции

1

Услуга по организации потребления и обслуживания

1

Услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций

1

Услуга предоставления пользования Wi-Fi, вызов такси

1

Услуга выдачи бонусных карт

1

Услуга предоставления табачных, дымных изделий

1

Новый продукт

Обеспечить компанию интернет сайтом со всей продукцией предприятия для доставки на дом.

1

Применяя при работе над продуктовым профилем конкретной организации предложенные трафареты, рекомендуется использовать максимум конкретных данных, а также иной формализованной и неформализованной информации по продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту силами коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффективные методы современного менеджмента. Хорошо зарекомендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

Таблица 9 - SWOT-анализ по продуктовому профилю на 2015 год

Возможности

Сильные стороны

Хорошие возможности для диверсификации

Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники

Развитие информационных технологий

Использование современных систем автоматизации

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Возможность привлечения инвестиций

Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал

Хороший имидж ресторана

Разнообразное меню

Рост числа постоянный клиентов

Получение высокой прибыли

Производительность качественной продукции

Угрозы

Слабые стороны

Ожесточение конкуренции

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Инфляционные процессы

Неблагоприятное изменение налоговой политики

Устаревшее оборудование

Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

Мотивация и вовлеченность персонала

Нестабильные объемы реализации

Таблица 10 - SWOT-анализ по продуктовому профилю на 2016 год

Возможности

Сильные стороны

Хорошие возможности для диверсификации

Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники

Развитие информационных технологий

Использование современных систем автоматизации

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Возможность привлечения инвестиций

Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал

Хороший имидж ресторана

Разнообразное меню

Рост числа постоянный клиентов

Получение высокой прибыли

Производительность качественной продукции

Угрозы

Слабые стороны

Ожесточение конкуренции

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Инфляционные процессы

Неблагоприятное изменение налоговой политики

Устаревшее оборудование

Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

Мотивация и вовлеченность персонала

Нестабильные объемы реализации

Таблица 11 - Продуктовая стратегия и SNW-анализ

Полный перечень продуктов

Интегральная качественная оценка

2014 год

2015 год

2016 год

S

N

W

S

N

W

S

N

W

Традиционные продукты

Услуга питания

*

*

*

Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции

*

*

*

Услуга по организации потребления и обслуживания

*

*

*

Услуга по организации досуга (живая музыка, танцпол)

*

*

*

Услуга предоставления пользования Wi-Fi, вызов такси

*

*

*

Услуга выдачи бонусных карт

*

*

*

Услуга упаковки блюд и изделий

*

*

*

Услуга предоставления табачных, дымных изделий

*

*

*

Услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций

*

*

*

Услуга детской комнаты

*

*

*

Новые продукты

Обеспечить компанию интернет сайтом со всей продукцией предприятия для доставки на дом

*

*

*

Таким образом, проанализировав вышеперечисленные таблицы, можно уверенно сказать, что услуга питания, услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции, услуга по организации потребления и обслуживания, услуга предоставления пользование Wi-Fi, услуга предоставления дымных изделий и услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций занимают лидирующие позиции и должны стать сильной стороной продуктовой концепции предприятия и приносить наибольший доход ресторану «Колбас Барабас». А также индивидуальный подход к каждому гостю, несомненно, увеличит доход организации.

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализации продуктово-маркетинговой стратегии (программы) организации надо четко определять базовые конкурентные стратегии.

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации -- желательно. А в идеале, конкретную БКС, надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов: первый -- все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок; второй -- фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаем четыре БКС.

БКС - базовые конкурентные стратегии:

1. CL -- Cost Leadership strategy -- стратегия лидерства по издержкам;

2. D-- Differentiation strategy -- стратегия дифференциации;

3. FCL -- Focus Cost Leadership strategy -- стратегия фокусированного лидерства по издержкам;

4. FD -- Focus Differentiation strategy -- стратегия фокусированной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

Таблица 12 - Выбор БКС по позициям продуктового профиля

Полный перечень продуктов

Базовые конкурентные стратегии (БКС)

CL Лидерство по издержкам

D Дифференциация

FCL Фокусированное лидерство по издержкам

FD Фокусированная дифференциация

Традиционные продукты

Услуга питания

*

Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции

*

Услуга по организации потребления и обслуживания

*

Услуга по организации досуга (живая музыка, танцпол)

*

Услуга предоставления пользования Wi-Fi, вызов такси

*

Услуга выдачи бонусных карт

*

Услуга упаковки блюд и изделий

*

Услуга предоставления табачных, дымных изделий

*

Услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций

*

Услуга детской комнаты

*

Новый продукт

Обеспечить компанию интернет сайтом для доставки на дом

*

Главные и основные конкуренты.

Конкуренты - это фирмы или организации, вступающие в борьбу с рассматриваемой фирмой за удовлетворение потребностей потребителей на том или ином рынке.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.

Информация для анализа конкурентов:

1. цели конкурентов (увеличение доли на рынке, перемещение в группу лидеров и т.д.);

2. текущее положение конкурентов (позиции в стратегической группе и т.д.);

3. возможные стратегии конкурентов (рост, расширение через поглощение и др.);

4. потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности, их сильные и слабые стороны);

5. структура бизнес-портфеля и ее изменения.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

- частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам;

- общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы.

Конкуренты для любой организации - это стимул совершенствования своей рабочей системы, финансового положения, развития внутренней структуры организации, влияния на окружающую среду и роста прибыли, приводящая своего владельца к достижению лидирующих позиций на рынке труда.

Таблица 13 - Главные и основные конкуренты по автоматическим выключателям

№ п/п

Наименование продукта-конкурента

Наименование организации конкурента

Конкурентные преимущества

Конкурентные отставания

Главные конкуренты

1

Услуги общественного питания

ООО "Своя компания"

Возможность доставки еды, качество продукции

Себестоимость продукции, поставщики

2

Услуги общественного питания

ООО "Шоколадница"

Качественная работа персонала, слаженный коллектив

Себестоимость продукции, поставщики

3

Услуги общественного питания

ООО "Шашлыков"

Ценовая политика продукции

Себестоимость продукции, поставщики

Основные конкуренты

1

Услуги общественного питания

ООО "Peoples"

Имидж предприятия, широта ассортимента продукции

Себестоимость продукции, поставщики

2

Услуги общественного питания

ООО "СкладЪ"

Аудитория потребителей, открытие летней веранды

Себестоимость продукции, поставщики

После выбора БКС по конкретным продуктам следует сведение частных решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные системные согласования и уточнения.

Продуктово-маркетинговая стратегия -- это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации и является ключевым результатом деятельности предприятия, представленная в таблице 15.

Таблица 14 - Продуктово-маркетинговая стратегия

№ п/п

Наименование позиции

1

Продукт

1.1

Конкурентные преимущества

Географическое расположение, качество продукции, себестоимость, аудитория потребителей продукции.

1.2

Номенклатура

Услуга питания

Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции

Услуга выдачи бонусных карт

Услуга предоставления табачных, дымных изделий

1.3

Ассортимент

Ассортимент данной продукции в ООО «Колбас Барабас» невелик. Для привлечения большего количества потребителей необходимо расширить и разнообразить ассортимент данного продукта. Для данной организации необходимо разработать и провести стратегию по расширению ассортимента продукции. Ассортиментная политика должна учитывать: а) Рентабельность продукта; б) Потребности рынка и целевых групп; в) Широкий выбор; г) Ограничения по сбыту; д)Разностороннюю аудиторию.

1.4

Объем

Расширение ассортимента выбора продуктов питания, разнообразия блюд; удовлетворение потребностей каждого посетителя; качественная и быстрая работа персонала кухни; востребованность со стороны потребителей.

1.5

Производство

Расширение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым.

2

Рынок (маркетинг)

2.1

Сегментация рынка сбыта

"Сегментно-ориентированное позиционирование" - в нем процесс сегментирования с выявлением характеристик сегмента носит вторичный характер по отношению к ранее созданной и позиционно ориентированной услуге.

Молодежь (16-22 года): студенты, лица впервые нанимающиеся на работу.

Молодые люди ( 23-30 года): имеющие определенный стаж работы в данной сфере деятельности для быстрой адаптации в коллективе и качественного выполнения трудовых обязанностей, занимаемой должности.

2.2

Продвижение продукта

Сконцентрировать усилия на работе с потребителями данного продукта

2.3

Ценообразование

Должен быть реализован следующий подход к проблеме цен - учитываться факторы, которые будут определять ее формирование: покрытие ценой издержек на производство и продвижение; восприятие цены потребителем; восприятие цены конкурентами; объем закупленной партии; форма оплаты; степень заинтерес-ти.

2.4

Сбыт

Оптовая, розничная продажа по договорам; оптовая, розничная продажа через собственные организации. Разработать широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей и розничной сети. Рассмотреть возможность предоставления товара на реализацию в зависимости от сезона. Для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов, возможно даже городов.

Доверие к предприятию - очень важный момент в формировании брэнда и проведении дифференциации услуги. Принципиальная важность доверия к продукции предприятия основывается на том, что, во-первых, необходимо длительное время зарабатывать доверие со стороны покупателей и очень легко его потерять, а во-вторых, без доверия покупатели не будут обращаться за продуктами или услугами компании. Фактор доверия сильно связан с фактором имиджа компании. Положительный имидже предприятия влечет за собой большее доверие со стороны потребителей продукции.

В настоящее время ООО «Колбас Барабас» является хорошим конкурентом среди других предприятий своей отрасли. Уровень цен на реализуемую предприятием продукцию и услуг на среднем уровне, что позволяет компании развиваться и добиваться большего.

Используя модель «Бостонской консалтинговой группы», разработаем типовую стратегию бизнеса ООО «Колбас Барабас» по анализируемой бизнес-единице.

Матрица БKГ -- инструмент для стратегического анализа актуальности продуктов компании, исходя из роста объемов данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Матрица представлена четырьмя секторами:

· «Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность д...

Страница:


Подобные документы

  • Разработка стратегии развития организации

    Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.

    курсовая работа [44,1 K], добавлен 23.04.2014

  • Разработка проекта новой стратегии предприятия на средне- и долгосрочную перспективу

    Стратегический анализ как ключевой этап стратегического планирования, его основные инструменты. Определение основных экономических особенностей отрасли. Анализ величины сил конкуренции (5 конкурентных сил Портера). Инструменты анализа внутренней среды.

    дипломная работа [142,5 K], добавлен 31.03.2018

  • Основные стадии процесса выработки организационной стратегии

    Понятие стратегического управления. Процесс стратегии управления и его стадии. Анализ внутренней и внешней среды организации. Определение миссии и целей. Анализ, выбор и оценка выбранной стратегии. Выполнение стратегии. Управление реализацией стратегии.

    контрольная работа [45,1 K], добавлен 14.03.2009

  • Выработка рекомендаций по стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия

    Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.

    дипломная работа [379,5 K], добавлен 27.10.2015

  • Совершенствование конкурентной стратегии развития ЗАО ВТБ-24

    Сущность и роль стратегического управления. Технико-экономические характеристики предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, непосредственного окружения и профиля среды, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития.

    курсовая работа [264,8 K], добавлен 12.01.2016

  • Разработка стратегии деятельности турфирмы на примере ООО "ХХХ"

    Сущность и принципы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды туристической фирмы, финансовых показателей ее деятельности. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ фирмы, расчет и обоснование ее эффективности.

    дипломная работа [275,6 K], добавлен 13.10.2010

  • Стратегический анализ внешней и внутренней среды

    Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.

    курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010

  • Задачи стратегического менеджмента

    Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.

    курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010

  • Разработка конкурентной среды предприятия

    Особенности формирования стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО "ОЛАНТ". Анализ конкурентных преимуществ организации, разработка конкурентной стратегии по методике М. Портера. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.

    дипломная работа [608,0 K], добавлен 12.12.2013

  • Разработка ИТ-стратегии организации

    Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.

    курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011

  • Стратегия управления персоналом

    Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

    контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013

  • Стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведение в конкурентной среде

    Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.

    курсовая работа [67,5 K], добавлен 20.12.2010

  • Стратегический менеджмент

    Основы стратегического управления организацией. Понятия и компоненты внешней среды. Внутренняя среда организации и направления ее анализа. Формирование миссии и стратегических целей. Определение стратегических альтернатив, разработка и выбор стратегии.

    курс лекций [882,3 K], добавлен 18.12.2010

  • Разработка стратегии фирмы

    Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.

    курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010

  • Три основные области выработки стратегии поведения организации (по Портеру)

    Теоретические аспекты стратегии бизнеса. Организационно-экономическая характеристика ЗАО АКБ "ИнвестБанк". Анализ внешней среды. Разработка "дерева" целей организации. Анализ конкурентных сил по модели Портера. Выработка стратегии поведения на рынке.

    курсовая работа [505,9 K], добавлен 22.01.2015

  • Стратегия управления персоналом

    Формирование кадровой политики в современной организации. Кадровые мероприятия и стратегия. Взаимосвязь стратегии управления организацией и управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации.

    курсовая работа [32,3 K], добавлен 18.04.2010

  • Формирование и анализ стратегии организации

    Стратегический менеджмент и определение стратегии организации. Планы, цели, политика как основные элементы стратегии. Процесс выбора стратегии, его этапы. Способы управления организацией. Применение в управленческой практике долгосрочного планирования.

    доклад [19,5 K], добавлен 05.05.2009

  • Управление организацией в условиях внешней и внутренней среды

    Сущность внешней среды для организации. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО "Обувная фирма "Юничел". Оценка и поиск конкурентных преимуществ. SWOT-анализ предприятия. Методика эффективности предлагаемых мероприятий.

    курсовая работа [55,3 K], добавлен 16.04.2014

  • Разработка стратегии развития розничного магазина семян и саженцев растений "Ромашка" ИП Шилова М.В.

    Организационная структура предприятия, направления его деятельности и ассортимент товаров. Анализ миссии, ценностей и целей работы магазина. Изучение внутренней и внешней среды. Создание стратегического плана с целью укрепления конкурентных преимуществ.

    отчет по практике [52,1 K], добавлен 29.01.2014

  • Миссия организации, системный подход к постановке целей и задач организации (на примере ООО "Уют")

    Технико-экономические показатели деятельности организации. Стратегический анализ сильных и слабых сторон на основе анализа внутренней и внешней среды магазина. Миссия, цели, задачи и стратегии развития предприятия. Мероприятия по их совершенствованию.

    курсовая работа [237,4 K], добавлен 01.12.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены