Влияние национальной культуры на организационную культуру

Размещено на http://www.allbest.ru/

Влияние национальной культуры на организационную культуру

Возможно, в некоторых культурах - например, теократических, соединяющих религию, политику и культуру, - влияние на организационную культуру очень сильно. В светских культурах, отделяющих религию от других сфер жизни, возможно, влияние на организационную культуру меньше или принимает другие формы. Возникла и другая точка зрения: логика индустриализации влияет на все организации одинаково, следовательно, одним из результатов экономического развития, наряду с современными технологиями, должно стать создание организационных культур и структур, одинаковых и независимых от национальных культур. Была выдвинута гипотеза о конвергентности, которая предполагает, что национальные культуры, культуры организаций и менеджмента во всем мире становятся все более схожими. Джон Чайлд провел анализ работ, посвященных этой гипотезе, и нашел подтверждение и конвергенции, и дивергенции (продолжающихся культурных различий). Он обнаружил, что исследования, поддерживавшие гипотезу о конвергенции, основывались на организационных переменных, таких как структура и технология, в то время как исследования, обнаружившие дивергенции, обычно затрагивали отношения работников, их убеждения и поведение. Джон Чайлд пришел к выводу, что сами организации, возможно, становятся более похожими друг на друга, но люди в этих организациях сохраняют свою культурную самобытность. В связи с этим особенно интересным представляется вопрос об управлении персоналом в международных компаниях. Существует 4 основных подхода к управлению персоналом в международных компаниях.

1) Этноцентрический. В нем превалируют культурные ценности страны происхождения компании, где и принимаются ключевые решения. Работники из той страны занимают руководящие позиции, все филиалы следуют правилам, принятым в исходной стране.Петербургский психологический журнал

2) Полицентрический. Каждый филиал управляется на местной основе. Местный сотрудник его возглавляет, так как считается, что менеджеры из центрального офиса не обладают адекватным знанием местной специфики. Продвижение локального менеджера в центральный офис случается очень редко. Филиалы создают собственные правила управления персоналом. Этот подход является диаметрально противоположным по отношению к этноцентрическому.

3) Регионоцентрический. Похож на полицентрический, только в нем региональные группы функционируют как целое. Регионы в определенной степени автономны в принятии решений, повышения по службе возможны внутри региона, но не из региона в центр.

4) Геоцентрический или глобальный. Национальность не является определяющим фактором при принятии решений о продвижении. Организации стараются соединить все лучшее из центра и филиалов и применить это во всех подразделениях. Выбор одного из перечисленных подходов определяется корпоративной стратегией. Когда организация впервые выходит на уровень интернационального бизнеса, они чаще использует этноцентрический подход. По мере расширения организации филиалы рассматриваются как дополнения к корпорации, ими управляют местные менеджеры, т.е. используется полицентрический подход. Компания продолжает расти, возрастает объем продукции, выпускаемой ею, и важность контроля за соблюдением стандартов становится больше. На этой стадии компания может использовать регионоцентрический или геоцентрический подход. В финальной стадии, когда компания рассматривает себя как глобальную, и подход должен быть глобальным. Огромное значение имеет подготовка экспатриантов, так как именно ее отсутствие во многом является причиной многих неудач в управлении персоналом в транснациональных компаниях. Экспатриант - сотрудник Петербургский психологический журнал транснациональной компании, работающий в ее обособленном подразделении, но не в стране своего гражданства. Успешный экспатриант - это тот, кто не только успешно выполняет свою работу, но и справляется с новым культурным окружением. Поведение, ведущее к успеху в родной стране, не всегда оказывается таким при работе за границей. Кросс-культурная подготовка готовит экспатриантов к жизни и работе в другой культуре, так как справиться с новым окружением гораздо сложнее, чем справиться с технологией новой работы. При выборе методов подготовки (таблица 1) обычно учитывают три фактора: новизна культуры, интеракции с жителями страны, новизна работы

Новизну культуры можно оценить, например, по схеме Хофстеда. Следует учитывать, насколько отличается язык страны, в которую направляется экспатриант. Предыдущий культурный опыт также важен. Степень интеракции определяется по тому, как часто и с кем из местных экспатриантов он должен общаться. Должны учитываться частота, важность и природа коммуникаций. Новизна работы - это новые требования, ожидания, обязанности и, в особенности, степень автономии. Основное значение имеет новизна культуры. Нетрудно заметить, что основным методом подготовки экспатриантов к пребыванию и деятельности в чужой для них стране является кросс-культурный дискурс. Подготовка, если исключить стажировки, сводится к управлению коммуникацией экспатрианта в условиях иной культуры.

"Джентльменский клуб" - это культура вежливых и цивилизованных людей, которые учтиво и демонстративно заботятся о женщинах. Основная цель такой "заботы" - удержать женщину на определенных ролях. Здесь женщине не сделать карьеру, в противном случае ей предстоит противостоять не только мужчинам, но и другим женщинам, которые считают такие нормы вполне оправданными.

"Казарма" - это культура подавления, характерная для иерархических, бюрократических организаций. Обычно управляется небольшой группой мужчин, которые с презрением относятся ко всем, кто находится у них в подчинении.

Такое же отношение транслируется на нижестоящие уровни управления, женщины оказываются в самом низу, наиболее бесправными и презираемыми сотрудниками.

"Спортивная раздевалка" - культура, основанная на специфических мужских ценностях, главными из которых являются мужественность, спортивность, энергичность. В организациях с такой культурой женщины вынуждены подыгрывать мужчинам и соответствовать образу "сексуального объекта" - носить откровенную одежду, пользоваться яркой косметикой, крепкими духами и всячески привлекать к себе внимание мужчин.

Женщины-руководители в таких организациях должны соответствовать роли. "Слепота к фактору пола" - это культура, в которой отрицаются объективные различия в социальных ролях мужчины и женщины. Мужчины не принимают двойную занятость женщины, их биологическую конституцию. Часто искренне верят, что таким образом утверждается идеал равенства и равноправия, но на самом деле перед женщиной ставится невыполнимая задача.

"Лжеподдержка" - это тип организационной культуры, в рамках которой принято активно выступать за равноправие женщин, нореально ничего для этого не делать. Чаще всего в государственных и политических структурах.

На деле такая поддержка принимает новую форму дискриминации: женщин как социально ущербных начинают "продвигать" и "поддерживать".

"Смышленые мачо" - это тип культуры, в которой главной ценностью является способность работать в высоком темпе круглые сутки.

Содержание и показатели анализа организационной культуры

Э. Шейн выделил основные концепции к выделению содержания и показателей анализа организационной культуры

управление персонал международный

По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания ее структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям:

1. Отношение к природе

2. Природа реальности и правды

3. Природа человека

4. Природа человеческой активности

5. Природа человеческих взаимоотношений

Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом Э.Шейн считает, что реальную корпоративную культуру компании невозможно описать только формализованными методами, а также универсальным рецептам того, что надо наблюдать и о чем спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследование через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.

Размещено на Allbest.ru