13

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

ДВНЗ "Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана"

Кафедра макроекономіки та державного управління

Есе

з дисципліни "Операційний менеджмент"

на тему "Ощадливе виробництво: наскільки вітчизняні організації схильні до втілення підходу ощадливості"

студентки III курсу 6601 спеціальності ЕМП-401

Терлецької Марії

Науковий керівник, професор

Омельяненко Тетяна Володимирівна

м. Київ - 2017 рік

Ощадливе виробництво - на скільки вітчизняні організації схильні до втілення підходу ощадливості

бережливе виробництво ощадливість

В сучасних умовах актуалізується економічний принцип безмежності людських потреб та обмеженості ресурсів. Наявні ресурси стають все дорожче та важче видобувати, тому актуалізуються питання організації ощадливого виробництва у світі та Україні.

При організації виробничого процесу на промисловому підприємстві розрізняють три принципово різні концепції: кустарну, масового та ощадливого виробництва. Лише остання з перерахованих дозволяє швидко адаптуватися підприємству до умов стрімкої зміни зовнішнього середовища, створюючи при цьому підґрунтя для подальшого сталого розвитку бізнес-процесів.

Ключовим завданням будь-яких методів та інструментів менеджменту є підвищення ефективності роботи організації, у тому числі - фінансової ефективності. Прихильники будь-яких шкіл менеджменту проводять дослідження та збирають дані, які підтверджують, що використання їх методології позитивно впливає на фінансові результати організації. У зв'язку із цим особливий інтерес представляють ті методи менеджменту, сам зміст яких спрямовано на поліпшення фінансових результатів: на збільшення доходів або скорочення витрат.

Бережливе виробництво (Lean production / Lean manufacturing) - це ефективна концепція менеджменту, суть якої полягає в оптимізації бізнес-процесів за рахунок максимальної орієнтації на інтереси і потреби клієнта (ринку) і обліку мотивації кожного працівника. Впровадження методології бережливого виробництва в ідеалі дозволяє вирішити цілий ряд основних проблем, з якими щодня і щогодини стикається більшість підприємств: домогтися високої якості при мінімальних витратах, скоротити терміни створення продукції, уникнути перевиробництва, врегулювати питання поставок.

Мета методології Lean production полягає в побудові виробництва, здатного швидко відповідати на вимоги споживачів і отримувати прибуток при будь-якій зміні ринку, в тому числі при падінні попиту; створення досконалої виробничої системи, яка б при надходженні замовлення миттєво поставляла необхідну продукцію, і при цьому не стати жертвою накопичення проміжних запасів. Бережливе виробництво є одним з основоположних компонентів системи японського менеджменту Кайдзен (безперервне вдосконалення). Своєрідною "відправною точкою" тут служить перехід від централізованого, вертикального управління до горизонтального, заснованому на залученні в процес всіх працівників. Іншими словами, "коник" філософії "бережливого виробництва" - командна робота. У традиційному менеджменті під командною роботою розуміються корпоративні вечори, корпоративний статут, спільне обговорення завдань і так далі. Для "бережливого виробництва" цього недостатньо. В ідеалі, на підприємствах, які впроваджують Lean production, необхідно створити атмосферу "як у сім'ї", причому в "правильної", де всі один одному допомагають і обходяться без покарань (в концепції Lean покарання заборонені). Відповідно до філософії "бережливого виробництва", якщо виникає проблема, то причину слід шукати не в працівника, а в системі. В ідеалі, всі бізнес-процеси на підприємстві повинні бути побудовані таким чином, щоб помилку зробити було б просто неможливо. Аналогічним чином вибудовуються і відносини з клієнтами. Для підприємства, що працює за принципами "бережливого виробництва", клієнти, постачальники - НЕ джерело заробітку, а друзі, майже родичі. Тому для успішного впровадження "бережливого виробництва" багатьом компаніям часто доводиться кардинально міняти основи своєї корпоративної культури.

Автори книги по бережливого виробництва Вумек і Джонс виклали суть підходу у вигляді п'яти напрямків діяльності:

1) визначення цінності конкретного продукту;

2) визначення потоку створення цінності для цього продукту;

3) забезпечення безперервного перебігу потоку створення цінності продукту;

4) "витягування" продукту споживачем (рівень виробництва визначається потребами замовника);

5) Кайдзен (в перекладі - безперервне вдосконалення).

Головний принцип роботи з якістю за системою TPS описується як три НІ:

1) не бери в роботу дефектні заготовки;

2) не роби дефектну продукцію;

3) не передавати дефектну продукцію на наступну операцію.

Начебто нічого складного. Але щоб такі прості ідеї з інструкцій "переформатувалися" в філософію компанії в цілому і кожного співробітника окремо - на практиці потрібно чимало часу.

Як випливає з табл.1, концепція ощадливого виробництва є універсальною та може застосовуватися однаково успішно як при одиничному типі виробництва, так і при масовому. Це дозволяє застосовувати її на підприємствах різного розміру (як великих, так і середніх).

Таблиця 1. Можливість застосування виробничої концепції в умовах підприємства в залежності від типу виробництва [5, с.2]

Перш за все, наголосимо на тому, що основу для вдосконалення виробничого процесу на будь-якому промисловому підприємстві, відповідно до теорії ощадливого виробництва, становить дотримання умов уникнення трьох видів втрат, назва яких японською мовою починається з літери М. Вперше ці три види втрат детально описав у 1948 р. японський вчений Іочі Уено (Ueno Yфchi).

В філософії "кайдзен" постійно треба визначати пріоритети, для того щоб знайти ланку з "muda" (японською мовою "muda" - непродуктивні втрати або витрати, які не додають вартості)

Сутність першого закону полягає в наступному: швидкість процесу прямо пропорційна гнучкості виробництва. Максимальною називається така гнучкість, яка дозволяє переходити на мінімальні партії виробництва.

Правило Паррето допомагає зосередитися на основних джерелах "часових пасток", тобто - операціях чи процесах, які унаслідок неправильної організації призводять до втрат часу і збільшення на складах запасів сировини та готової продукції, замовлення на яку немає. Тобто, згідно цього правила, 80% затримок часу виконання замовлення виникає через проблеми на 20% робочих місць (часових пасток). Таке співвідношення справедливе відносно тих операцій і процесів, згідно М.Л. Джорджа, у яких час створення доданої вартості складає менше 5% сумарного часу виконання замовлення. Це означає, що ефективність процесу чи операції складає 5%. Це правило називають також другим законом "бережливого виробництва + 6 сигм".

Третім законом є залежність прискорення ланцюга постачань: швидкість процесу в будь-якому випадку зворотно пропорційна кількості виробів у процесі.

Альтернативний підхід зрозумілий: для скорочення неефективних витрати в організації можна глибоко вивчити її процеси, щоб знайти та усунути джерела втрат. І те і інше може бути складним і тривалим, але тільки так можна отримати стійкі результати. Основою для такого аналізу втрат може бути їхнє визначення, яке дається в ощадливому керуванні: втрати - це будь-яка діяльність в організації, яка не створює цінності для споживачів. І саме на виявленні такої діяльності та на пошуку шляхів її скорочення мають бути зосереджені зусилля керівництва організації. Відразу варто відзначити, що мова може йти як про зовнішніх, так і про внутрішніх споживачів.

При цьому для всієї діяльності, пов'язаної зі створенням кінцевого продукту, для всього наскрізного процесу "від одержання інформації про очікування споживачів до задоволення цих очікувань" доцільно розглядати саме цінності для зовнішнього споживача (наприклад, для роботи заготівельного цеху краще аналізувати не з погляду складального цеху, а з погляду зовнішнього споживача). Але для діяльності, яка безпосередньо на споживачів "не виходить" (наприклад, навчання персоналу, ремонт устаткування), треба розглядати внутрішніх споживачів.

Ощадливе виробництво:

1) приділяє першочергову увагу максимізації швидкості процесу;

2) має інструменти для аналізу потоку процесів і часу затримок під час кожної операції;

3) виявляє дії, що додають і не додають цінність, а також має інструменти, які дозволяють позбутися останніх і відповідно скоротити витрати;

4) передбачає засоби підрахунку й ліквідації витрат, пов'язаних із зайвою складністю процесів.

При цьому синтез методів ощадливого виробництва й шести сигм необхідний, оскільки:

1) ощадливе виробництво не дозволяє досягнути статистичної керованості процесів;

2) шість сигм самі по собі не в змозі суттєво підвищити швидкість процесу або знизити потребу в капіталі і, відповідно, залучених ресурсах;

3) сукупність цих двох підходів дозволяє знизити витрати, скоротити час надання послуги й забезпечити стабільність її характеристик [1, с.23-24].

Часто поняття втрат обмежується лише процесами виробництва, навіть на рівні термінології вживається термін "ощадливе виробництво", а не "ощадливе керування". Але дані підходи повністю застосовні до будь-якого виду діяльності. Наведено приклад інтерпретації основних видів втрат у класичній діяльності, пов'язаній зі створенням різних документів і документообігом (табл.2).

Таблиця 2. Витрати і ощадливе виробництво

Важливо відзначити ще один підхід до класифікації втрат - виділення втрат першого й другого типів. До втрат другого типу належать такі, які можуть бути усунені у рамках наявних технологій, інфраструктури, нормативного регулювання тощо. Наприклад, якщо робітники витрачають час на пошуки інструмента, бо не визначене місце його зберігання, - це типові втрати другого типу, які можуть бути оперативно усунені самими робітниками.

Дії з усунення втрат другого типу можна включати в оперативні плани з удосконалювання, розроблювані на всіх рівнях організації. До втрат першого типу належать дії, які не створюють цінності, але є обов'язковими у рамках використовуваної технології, інфраструктури тощо.

Наприклад, неможливо відмовитися від контролю якості продукції, поки технологія "запрограмована" на певний рівень дефектів; неможливо піти від створення проміжних запасів, поки устаткування розраховане лише на завантаження великими партіями. Із цими втратами самі співробітники нічого зробити не можуть. Усунення таких втрат може тривати багато років, а відповідні дії має визначати вище керівництво і включати у стратегічні плани. Але все це не скасовує головного - вони однаково повинні сприйматися як втрати, як зло, навіть якщо на даному етапі це зло неминуче.

Обравши сукупність систем Кайдзен, "20 ключів", "тотальна оптимізація виробництва", "ощадливе виробництво" й "шість сигм", а також теорію оптимізації як базу для побудови цільової моделі розвитку підприємства, треба враховувати, що це комплексна система принципів організації бізнесу, інструментів, які забезпечують реалізацію цих принципів і ментальності співробітників, що гарантує найефективніше використання обмежених ресурсів. Тобто основна мета використання інструментів цих систем - дати змогу організації функціонувати з мінімальними вкладеннями ресурсів як в основні, так і в оборотні кошти, дотримуючись високого рівня якості вироблюваної продукції, ніколи не зупиняючись на досягнутому, а безупинно поліпшуючи свою діяльність.

Пропоновані заходи повинні забезпечити скорочення тривалості виробничого циклу продукції. У свою чергу скорочення часу виробничого циклу (його етапів, яким відповідають запаси матеріалів, НЗВ або готової продукції) дає змогу, по-перше, пропорційно скоротити потребу в оборотних активах, по-друге, знизити витрати на залучення позикового капіталу.

Комплексне цілеспрямоване використання інструментів "ощадливого виробництва" й інших систем веде до значних результатів завдяки виявленню й використанню внутрішніх ресурсів підприємства. В основі оптимізації тривалості циклу виробництва продукції лежить побудова карти потоку створення цінності, що дає змогу відбити взаємозалежність усіх етапів виробничого процесу, починаючи від виявлення укладання договору на виробництво й закінчуючи відвантаженням продукту замовникові.

Використання цього інструменту забезпечує можливість наочно представити всі ланки виробничої системи та їхні параметри (тривалість окремих операцій, середній рівень запасів, спосіб передавання інформації та ін.), а також проблемні ділянки й пов'язані з роботою труднощі, наявність яких негативно позначається на діяльності всієї системи й призводить до збільшення виробничого циклу

Концепція бережливого виробництва - це один з новітніх напрямів розвитку менеджменту, яка стала ще одним каналом проникнення західних консультантів на український ринок. Концепція організації виробництва з англомовною назвою Lean production надзвичайно популярна у світі.

Бережливе виробництво (Lean production) - це система організації і управління розробкою продукції, виробництвом, взаємовідношеннями з постачальниками і споживачами, коли продукція виготовляється в точній відповідності до запитів споживачів і з меншими втратами у порівнянні з масовим виробництвом великими партіями.

Виробництва Lean production означає “виробництво”, що очищене від всього “зайвого” або “Бережливе виробництво”. Бережливе виробництво, як і інші системи концепції постійного вдосконалення - “5S”, “ТОМ” (загальна система управління якістю), “ЛТ" (точно вчасно), цикл “PDCA" (плануй - роби - перевіряй - впливай), “SDCA" (стандартизуй - роби - перевіряй - впливай), “Шість сигм”, “Канбан”, “Гуртки контролю якості” та інші - спрямованo на зменшення затрат, всіх видів втрат і збільшення якості продукції [2].

Мета концепції бережливого виробництва - позбутися всіх видів затрат та домогтися максимальної ефективності використання ресурсів шляхом безперервного вдосконалення всіх бізнес-процесів організації, спрямованих на підвищення задоволеності споживачів.

Впровадити систему “Бережливе виробництво" можна завдяки значному скороченню або навіть видаленню всіх процесів, що не приносять цінності. До таких належать процеси транспортування, зберігання, очікування, контролю, а також дефекти, зайві рухи, переміщення та інші [3]. Усунення цих процесів з виробництва є достатньо складною справою. Але якщо добитися зменшення частки цих процесів в організації виробництва, можна значно зменшити витрати на виробництво і тим самим - собівартість виробленої продукції без втрати її якості.

За даними Інституту бережливого виробництва, впровадження цих підходів дозволяє скоротити в середньому: тривалість виробничого циклу - на 50%, обсяги незавершеного виробництва - на 60%, кількість випадків переробки продукції - на 70%, необхідні площі - на 30%, необхідний для переналадки обладнання час - на 65% [6].

На сьогодні ощадливе виробництво застосовують майже 100% Японських компаній, 72% компаній США, у Великобританії - 56%, в Бразилії - 55%, в Мексиці - 42%, в той час як на Україні ощадливим виробництвом займаються тільки одиниці компаній [4, с.27].

Отже, впровадження принципів ощадного виробництва в Україні дозволить не лише економити обмежені ресурси, в перчу чергу стратегічні для держави зараз енергетичні ресурси, але й призведе до реального підвищення конкурентоспроможності українських підприємств та економічності їх функціонування.

Для більш успішного застосування на практиці ідей "бережливого виробництва" Товариством інженерів-автомобілебудівників (SAE) був розроблений стандарт SAE J4000 і керівництво по впровадженню цієї методики. Стандарт визначає шість основних елементів і 52 компонента (вимоги) Lean production і включає критерії оцінки для визначення рівнів впровадження компонентів і елементів методології "бережливого виробництва".

Шість основних елементів бережливого виробництва - це:

1) менеджмент / довіра;

2) персонал;

3) інформація;

4) ланцюжок "Постачальник-Організація-Споживач";

5) продукція;

6) процес / потік.

Ступінь результативності впровадження елементів "бережливого виробництва" здійснюється відповідно до положень стандарту SAE J4000. Згідно SAE J4000, результативність впровадження кожного з компонентів оцінюється в залежності від ступеня досягнення результату, за шкалою від 0 до 3. Нульовий рівень впровадження свідчить про те, що компонент відсутній, або виявлені суттєві невідповідності вимогам стандарту.

Рівень 1: компонент присутній, але при перевірці виявлені несуттєві невідповідності. Рівень 2 говорить про те, що компонент присутній і успішно впроваджений. 3-й рівень (який вважається найкращою практикою для компаній, які впроваджують Lean) свідчить про те, що компонент присутній, результативно впроваджений і активно поліпшується протягом останніх 12 місяців.

Основна мета впровадження "бережливого виробництва" - створення максимально ефективної системи виробництва, а основна перевага методології - незначні і швидко окупаються інвестиції, в порівнянні з результатами, яких вдається досягти завдяки її впровадженню. Згідно зі світовою практикою, впровадження "бережливого виробництва" дозволяє домагатися приголомшливих економічних результатів

Список використаних джерел

1. Батенко Л.П. Сучасні підходи до розвитку операційних систем сервісних компаній / Л.П. Батенко // Актуальні проблеми розвитку економіки регіону. - 2011. - Вип.7 (2). - С.22-26. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/aprer_2011_7 (2) __6.

2. Бондаренко С.С. Аналіз інструментарію концепції постійного удосконалення / С.С. Бондаренко // Економіка. Менеджмент. Підприємництво: Збірник наукових праць. - 2008. - №20. - С.23-28

3. Вумек Дж.П. Бережливое производство: Как избавиться отпотерь и добиться процветания вашей компании/Дж.П. Вумек, Д.Т. Джонс; пер. с англ., - М: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.

4. Красуляк М.М. “Бережливе виробництво”: світовий досвід і вітчизняні перспективи / М.М. Красуляк, Н.О. Колінко // Проблеми та перспективи розвитку економіки і підприємництва та комп'ютерних технологій в Україні: збірник тез за матеріалами VІІI Науково-технічної конференції науково-педагогічних працівників, 26-31 березня 2012 року / Національний університет “Львівська політехніка”, Інститут підприємництва та перспективних технологій. - Львів, 2012. - С.27-28.

5. Мироненко М.А. Використання підходів школи ефективного управління Іочі Уено як основи концепції Lean Production на підприємствах гірничо-металургійного комплексу України / М.А. Мироненко, М.М. Гізенко // Управління проектами та розвиток виробництва: Зб. наук. пр. - Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2011. - № 1 (37). - С.74-78.

6. Тихомирова Н.П. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка/ Под общ. ред. Н.П. Тихомирова. - М.: Издательство "Экзамен", 2003. / 320 с.

Размещено на Allbest.ru