Изучение организационной структуры на примере сети салонов оптик "Счастливый взгляд"
Структурные характеристики организации. Контекстные характеристики организации. Заключение по соответствию оргструктуры. Основные типы структуры организации. Проблемное поле организации. Корневой блок проблем. Внешние и внутренние угрозы в организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 06.05.2018 |
| Размер файла | 293,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Часть 1
Введение
Моя работа посвящена изучению организационной структуры сети салонов оптик «Счастливый взгляд».
Я рассмотрю и проанализирую организационную работу салона в городе Красноярске, проанализирую взаимосвязь управляющих элементов системы управления организации и масштаб контроля, Уровень содержательности труда, Уровень профессионализма, Тип технологии и её влияние на структурные особенности организации, а так же некоторое другие особенности. Кроме того, я рассмотрю и проанализирую внутреннее состояние компании, выявлю как недостатки, так и преимущества.
Подводя итоги, я смогу понять, какую стратегию проводит руководство организации в процессе работы и дальнейшего развития предприятия.
Эти данные помогут мне предложить, а самое главное, обосновать предложения по улучшению внутреннего состояния, организационной структуры, маркетинговой политики предприятия, а также корректировки (если это необходимой) проводимой руководством стратегии управления.
Для этого я буду использовать разные методы изучения организационных отношений такие как: составление доклада, системный анализ, методы организации управления и другие.
1. Структурные характеристики организации
Для начала давайте рассмотрим структуру иерархии власти на всех уровнях субординации в данной организации.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Организация является централизованной так как все решения принимаются на уровне высшего руководства. По специализации данная организация характеризуется интенсивностью так как каждый сотрудник выполняет узкий круг задач. Например: подбором контактных линз занимается только оптометрист и никакой другой сотрудник салона. Так же по разделению труда организация является профессиональной, так как на определённые должности требуются люди узких специализаций.
Так же организация является стандартизированной так как схожие задачи выполняются по четко установленным стандартам компании.
Данная организация высоко формализована, это обусловлено тем, что высшее руководство управляет салоном удаленно из другого города. В связи с этим каждый сотрудник помимо устава имеет свою собственную должностную инструкцию.
2. Контекстные характеристики организации
Как видно из схемы выше организация имеет малый размер так как в подчинении менеджера находиться только один сотрудник.
Любая организация окружена иначе организованными системами, т.е. внешней средой. С позиции анализа внешней среды та или иная может быть рассмотрена как элемент или подсистема другой, более масштабной и полиструктурой системы. Следовательно, взаимодействуя с элементами внешней среды, наша организация видоизменяется и, в свою очередь, обуславливает изменение других составляющих целостности «внешняя среда». Принципиальной характеристикой внешней среды выступает уровень ее неопределенности.
В данном случае окружающая среда неопределённо-изменчивая. В этом случае, возможно получить и обработать информацию, но на ее основе невозможно сделать вывод о наиболее и наименее вероятном развитии ситуации, исходов много и все равновероятны.
Данная организация достигла стадии «полная зрелость» в своем жизненном цикле. Это характеризуется тем, что имея компетентное , но не всегда ответственное руководство ,организация действует практически сама по себе. Уровень доходов вполне приемлем, но темпы роста замедляются. Для наглядности рассмотрим диаграмму ниже, отражающую падения уровня доходов салона за начало 2017 года.
3. Заключение по соответствию оргструктуры
При определении соответствия оргструктуры целям и стратегии организации необходимо произвести учет нескольких факторов, а именно: идеологии управления, потребителям и рынкам сбыта.
По идеологии руководство компании придерживается децентрализации, внутренний рост осуществляется за счет увеличения горизонтальных структур и количества представительств по типу холдинговой группы (т.к. подразделения являются обособленными).
По потребителям выделяются крупные заказчики и мелкий и средний бизнес, частные (гражданские) лица практически не задействованы. Это обстоятельство отражается на разделении содержания труда подразделений: одни отделы практически целиком и полностью заняты поддержанием отгрузок крупных клиентов, другие занимаются организацией перевозок для оставшейся части потребителей. Оргструктуры работают в различных режимах: функционирования и работы по потребителю (что упоминалось ранее). Отсюда проистекает несовпадение целей с организационной структурой, так как для организация пытается работать по функциям игнорируя внешнюю среду (высоко конкурентный узкий сегмент рынка).
По рынку сбыта идет ориентация на свой регион присутствия. В тоже время наметилась тенденция объединения логистической схемы в одну цепочку, что вероятнее всего повлечет за собой (при дальнейшем расширении компании) увеличение структуры и функций обособленных подразделений.
В целом, организационная структура соответствует стратегии и специфике сферы деятельности предприятия. Следует подчеркнуть, что наличие хорошо развитых горизонтальных связей и работы организации как команды, создает вполне ощутимые дополнительные преимущества перед другими компаниями в той же отрасли.
4. Тип структуры организации
Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.
Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. «Дорыночные» организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. При функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный конфликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идет борьба за влияние на принятие решения. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры «дорыночной» организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.
При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу «разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.
С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки «до-рыночного» подхода к проектированию организации. Спроектированные «стены» между функциями загоняют организационную болезнь -- функционализм -- вглубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например, по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства; отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле -- пустота. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационной. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и в конечном счете в направлении рынка.
В рассматриваемом контексте развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования.
«Массовость» рынка порождается уже не «одинаковостью» миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.
Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эффективную.
Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решения вниз на любой уровень.
Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, -- потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии..
Часть 2
1. Сильные стороны организации
1. высокая квалификация персонала;
2. хорошая репутация у покупателей;
3. по продуктам:
· широкая номенклатура товаров;
· высокое качество;
· умеренная цена;
2. Проблемное поле организации
1. Проблемы обеспечения деятельности:
1.1 Возникновение больших издержек у предприятия, в случае отсутствия достаточного количества оборудования для перевозок.
В силу взятых предприятием обязательств по экспорту груза крупных заказчиков, необходимое количество контейнеров обеспечивается за счет подсыла контейнеров с дальних станций или перекупа ящиков у других транспортных компаний. Данная меря является вынужденной и крайне неэффективна, так как необходимый объем контейнеров поддерживается за счет снижения маржи компании.
1.2 Образование дебиторской задолженности в результате задержки выставления счетов на оплату.
Предприятие фактически непреднамеренно кредитует своих клиентов (даже когда такой договоренности нет) из-за задержек в выставлении счетов (могут достигать 15-20 дней). Если клиент не слишком добросовестный, то задержка оплаты может достигать нескольких месяцев. Причиной является высокая загруженность работников бухгалтерии, в связи с высоким количеством входящей и выходящей документации (особенно отчетности по экспорту и импорту).
2. Проблемы рынка:
2.1 Усиление конкуренции на рынке грузоперевозок влечет снижение цен, вплоть до потери рентабельности перевозки.
Рентабельность бизнеса грузоперевозок на сегодняшний день обеспечивается за счет высокого оборота (цикл составляет около 1-2 мес.). В случае сжатия рынка или сокращения выпуска продукции на крупных заводах, это соответственно отражается на прибыли транспортной компании.
2.2 Сложности в позиционировании транспортной компании на рынке грузоперевозок.
Таким конкурентным преимуществом как качественный сервис трудно оперировать, так как основными крупными операторами являются естественными монополиями рынка ж/д перевозок. То есть оказать «уникальную» услугу (продукт отличающий компанию на рынке) достаточно сложно, так как в любом случае будут использованы услуги крупных операторов.
2.3 Отсутствие единого стратегического (маркетингового) плана работы с сегментами рынка
На сегодняшний день рынок клиентов не сегментирован, вследствие чего не выделены приоритетные направления деятельности на рынке. Из-за отсутствия четкого плана работы с сегментами рынка происходит «холостая» работа (издержки времени) на привлечение нецелевого сегмента, в тоже время часть потенциальных клиентов остается не охваченной. Следовательно, компания теряет потенциальную прибыль.
3. Проблемы автоматизации:
3.1 Нет единой электронной базы данных компании.
Информация по клиентам «не прозрачна». Например, воспользоваться актуальной информацией имеющейся у отдела по продажам и маркетинга не могут инженерный отдел, бухгалтерия и юр. Отдел. Так же не взаимосвязан архив в юридическом отделе (актуальность договоров и наличие оригиналов) с отделом продаж и инженерным. Возникают проблемы взаимодействия, когда у отделов нет нужной информации по клиентам, или же когда неумышленно информация дублируется.
С точки зрения руководства положительной стороной такого положения дел является закрытость информации от других лиц. То есть, создавая искусственные ограничения при передаче информации, снижается риск их утечки, это обстоятельство, учитывая высоко конкурентный рынок грузоперевозок весьма актуально. Однако положительные стороны не столь явны, так как на предприятии практически нет текучки кадров, а так как нет текучки, нет и утечки важной информации. Поэтому данный положительный момент можно считать иллюзией или излишними страхами руководства.
4. Проблемы кадровой политики:
4.1 Отсутствие системы мотивации, стимулирования и обучения работников.
В компании нет кадрового отдела, функциями замещающими его занимаются: главный бухгалтер (начисление зар.платы, штат. Расп. и др.), юрист (трудовой договор) и директор (прием на работу, направление на обучение, постановка целей и задач). Не смотря на такое замещение функций кадрового отдела, не совсем понятна кадровая политика предприятия. В частности, формально не закреплена система мотивации и стимулирования деятельности работников.
В компании проводятся мероприятия по обучению сотрудников, однако они носят разовый несистематический характер. Как правило, один раз в год руководство компании оплачивает 3-4-х дневный тренинг (например: тайм-менеджмент, стратегическое управление, продажи и др.). Два или три раза было проведено групповое обучение инженерных отделов по использованию программы 1С «Транспорт и перевозки». Кроме этого 2-х человек из отдела импорта-экспорта отправляли на 2-х недельные курсы обмена опытом во Владивосток. Какие-либо другие формы обучения (повышения квалификации) не особенно поддерживаются.
4.2 Сложности в оптимизации затрат перевозок из-за психологической инертности инженерного отдела.
Выражается в нежелании сотрудников инженерного отдела просчитывать и изыскивать дополнительные возможности по снижению стоимости перевозки для перспективных клиентов.
В некоторых случаях только по устное распоряжение руководства компании приводит в действие сотрудников инженерного отдела по поиску возможностей оптимизации перевозки.
Причиной, вероятно, может являться разница в возрасте (15-20 лет) сотрудников отдела продаж и маркетинга и инженерного отдела.
4.3 Низкая эффективность работы отдела маркетинга и продаж, из-за отсутствия зоны ответственности и критериев успешности выполняемой работы.
Вследствие отсутствия сегментированного рынка клиентов и отсутствия актуальной маркетинговой информации, отсутствует четкая стратегия позиционирования на рынке грузоперевозок. Следствием являются издержки времени на коммуникацию с неподходящими по параметрам клиентами.
Ранее руководством компании предпринимались попытки разделить ответственность каждого сотрудника отдела продаж по сегментам перевозок, взяв за основу классификацию перевозок: импорт, экспорт и внутренние перевозки. Однако реализовать данную идею не получилось, т.к.: 1)возникали вопросы разделения сегментов, если работников не три, а четыре2), такое разделение полностью перечеркивает всю прошлую работу с клиентами, т.к. его отдают коллеге; 3) наработанные межличностные договоренности и специфику перевозки по каждой отдельной компании очень сложно объяснить и передать другому сотруднику; 4). сегменты экспорта, импорта и внутренних перевозок неравнозначны - нарушаются принципы справедливости вознаграждения.
Необходимость работы с конкретными сегментами достаточно серьезная проблема на сегодняшний день в компании. У менеджеров по работе с клиентами нет определенного плана работы, сегментов работы, критериев успешности работы (кроме внешних: кол-во заключенных договоров и перевозок отражающихся на зарплате).
3. Корневой блок проблем
Основными проблемами, которые приходится решать компании являются:
1. Высокая загруженность отделов
2. Взятые обязательства
3. Высоконкурентная внешняя среда.
По этим проблемам сгруппированы основные организационные и финансовые издержки организации.
Высокая загруженность отделов происходит в основном из-за того, что необходимо выполнить взятые на себя обязательства для крупных заказчиков. Дополнительными негативными факторами является отсутствие единой базы и неавтоматизированность процесса, из-за чего происходят основные организационные издержки (потеря времени, дублирование и др.).
Взятые обязательства - основной фактор загруженности отделов и повышения расходов на персонал (т.к. растет численность сотрудников). Последствием взятых обязательств, кроме получения прибыли (положительный фактор), является нехватка оборудования, которое приходится закупать по повышенным ценам, так как своего нет. Причинами нехватки своего оборудования является недостаточное количество клиентов, что объясняется: 1)ограниченным объемом рынка контейнерных перевозок 2)низкой эффективностью отдела продаж 3).отказами клиентов, в том числе из-за долгих расчетов инженерных служб.
Основой проблем, по мнению автора, является несоответствие внутренней среды и реакций в компании внешним изменениям на рынке грузоперевозок. По причине переизбытка предложения на рынке, происходит демпинг цен на контейнерные грузоперевозки. Вследствие чего рентабельность транспортных компаний поддерживается только за счет больших объемов. Так как рыночный сегмент ограничен, транспортные компании берут на себя обязательства по перевозке для крупных клиентов, тем самым поддерживая необходимый уровень рентабельности. Дополнительной негативной стороной внешней среды является постепенное ограничение средств для инвестирования, вследствие увеличения дебиторской задолженности. Последняя образуется по причинам: 1)предоставления отсрочек из-за высокой конкуренции 2)задержки платежей в случае ухудшения конъюнктуры рынка 2) задержки выставления счетов бухгалтерией из-за высокой загруженности. Следует отметить, что связывание оборотных средств ведет к застою и повышению общих издержек компании.
4. Оргпатологии
4.1 Патологии в строении организации
Из основных патологий структур, для компании характерна автократия подразделений. Некоторые отделы, как например, автоперевозок и ж/д перевозок отдают больший приоритет частным задачам, нежели общим, не интересуясь положением дел в целом. В частности, это выражается в завышении ставок по фактически уже осуществленным перевозкам. С клиентом имеется одна договоренность, а на деле получается другая. С одними клиентами такой фокус проходит, с другими нет. В итоге - потеря части клиентов, конфликты с ними и между отделами.
Во многом, автократия подразделений связана с постоянными разносами на планерках, из-за которых сотрудники инженерных служб пытаются «прикрыть себе жопу» ставя во главу угла частные интересы над общими.
4.2 Патологии в орготношениях
Безсубъектность - возникает в компании, когда ответственные за перевозку сотрудники не берут инициативу на себя, из-за чего некоторые текущие проблемы приходится решать на верхнем уровне руководства. По этой причине, иногда происходят конфликты между сотрудниками, так как решение навязывается «сверху», а основная информация по выработке решения проходит мимо действующих лиц. Например, инженерная служба отказывается оптимизировать или вообще рассчитывать альтернативные варианты перевозки, так как: «это от нас не зависит», «это везде так», «это не мои проблемы, пусть решают их сами». Такая ситуация складывается, когда сотрудники не могут или не хотят что-то делать за пределами минимально предписанного. Одними из причин, является: 1.выская загруженность 2.преобладание частных интересов отделов над общими 3.инертность и безынициативность персонала.
Рассеивание целей - основные цели в организации либо не доходят до исполнителей, либо подменяются другими. Например, нужно повысить количество перевозок по определенному направлению, однако отдел продаж не спешит заняться выполнением этой задачи, а подменяет её на другую, либо имитирует деятельность. Причины могут быть самые разные: 1.ограниченость рынка по выбранному направлению 2.проблемы взаимодействия с инженерными службами 3.отсуствие нужного оборудования для предложения и др. Иногда актуальная информация просто не доносится до персонала или не объясняются причины, по которым компания преследует ту или иную цель. В тоже время без понимания ситуации сотрудники не придают значения поставленным целям.
оргструктура проблемный корневой угроза
5. Внешние и внутренние угрозы в организации
Обычно в литературе, посвященной классификации типов угроз, принято их классифицировать на внутренние и внешние. Выделим определенные типы угроз в отдельные направления.
Внешние угрозы это негативные факторы, воздействующие на то или иное предприятия извне, т.е. без вовлечения внутренних ресурсов. Внешние угрозы традиционно являются одними из наиболее важных к рассмотрению при формировании стратегии обеспечения безопасности предприятия. Рассмотрим общие аспекты деятельности, связанные с возникновением чрезвычайных ситуаций (далее -- ЧС) и организацией деятельности по предотвращению или минимизации ущерба, который в их результате может быть нанесен защищаемой информации.
Чрезвычайная ситуация -- это обстановка на определенной территории, сложившаяся в результате аварии, опасного природного явления, катастрофы, стихийного или иного бедствия, которые могут повлечь или повлекли за собой человеческие жертвы, ущерб здоровью людей или окружающей природной среде, значительные материальные потери и нарушение условий жизнедеятельности людей.
В соответствии с нормативно-правовыми документами в Российской Федерации принята следующая классификация ЧС:
- по источникам происхождения -- природного или техногенного характера;
- по масштабам, в зависимости от количества пострадавших, размеров материального ущерба или границ распространения поражающих факторов ЧС -- локальные, местные, территориальные, региональные, федеральные и трансграничные.
При подготовке внутренних нормативных документов предприятия по вопросам ликвидации ЧС необходимо также учитывать требование законодательства о том, что ликвидация ЧС осуществляется силами и средствами предприятий, учреждений и организаций независимо от их организационно-правовой формы, органов местного самоуправления, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, на территориях которых сложилась ЧС, под руководством соответствующих комиссий по чрезвычайным ситуациям:
- ликвидация локальной ЧС осуществляется силами и средства ми организации;
- ликвидация местной ЧС осуществляется силами и средствам органов местного самоуправления;
- ликвидация территориальной ЧС осуществляется силами и средствами органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации;
- ликвидация региональной и федеральной ЧС осуществляется силами и средствами органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, оказавшихся в зоне ЧС.
При недостаточности собственных сил и средств для ликвидации локальной, местной, территориальной, региональной и федеральной ЧС соответствующие комиссии по ЧС могут обращаться за помощью к вышестоящим комиссиям по ЧС.
Хотелось отметить особую опасность ЧС, возникших в результате террористических акций и различного рода действий криминального характера.
Рассмотрим коротко основные виды внешних угроз:
- стихийные бедствия. Ни одно предприятие на сегодняшний день не застраховано от этой напасти, особенно это касается объектов, размещенных в зонах с определенными климатическими особенностями: горная местность, места с сильной грозовой активностью, места с сильной ветровой активностью и т.п. Данное направление должно анализироваться при активном взаимодействии с метеослужбами, и на основании анализа должна строиться концепция защиты предприятия.
- техногенные аварии. Техногенные аварии представляют собой происшествия, возникающие на технических объектах, созданных человеком. Этот тип внешних угроз является вторым по важности при разработке концепции обеспечения безопасности в силу того, что возможность возникновения техногенных аварий более-менее предсказуема. К примеру, нетрудно предсказать развитие ситуации при расположении предприятия вблизи АЭС или крупной нефтеперерабатывающей компании. А если более приблизиться к практике, то неблагоприятно будет и размещение вблизи крупных объектов, связанных с переработкой, связанных с расположением на них больших запасов ГСМ, неподалеку от высоковольтных линий электропередач и т.п. А если все указанные компоненты соседствуют рядом с предприятием, то стоит подумать и о мере защиты от последствий ЧП на них. При этом важно учитывать ВСЕ возможные и невозможные варианты развития событий.
- социальная обстановка. Вообразите себе последствия и затраты на службу безопасности от размещения магазина, скажем, в Гарлеме (самом отчаянном в криминальном плане районе Нью-Йорка). А теперь представьте себе "прелести" размещения предприятия в каком-либо криминальном районе Мухосранска. Не менее важна и социальная позиция окружающего предприятие населения, как оно относится к размещению в его районе вашего предприятия и не будет ли громить его в случае социальных потрясений.
- наличие предприятий-конкурентов. Как уже было неоднократно отмечено, большое число конкурентов вокруг не только снижает посещаемость вашего предприятия, но может и привести к недобросовестным действиям с их стороны, вплоть до уголовных преступлений. Да и банальный анализ людского потока, с целью определения оптимального расположения предприятия также не повредит .
Внутренние угрозы. К внутренними угрозами предприятию относятся негативные факторы, возникающие уже в результате событий, произошедших непосредственно на объекте. Внутренние угрозы крайне важны для анализа, но службы безопасности с формальным подходом к делу зачастую упускают этот фактор, за что потом жестоко расплачиваются.
- коллектив предприятия. При анализе коллектива предприятия грамотный специалист СБ в первую очередь поднимет или будет создавать базу данных, в которую внесена информация о каждом сотруднике вплоть до судимостей и психологического портрета. Но ничто не гарантирует, что в один прекрасный момент скромный банковский клерк, проработавший 20 лет, не принесет на работу пистолет и не откроет огонь по коллегам.
- доступ сотрудников к секретной информации. Этот вид внутренней угрозы должен анализироваться сразу же после составления базы данных о сотрудниках. Грамотная политика доступа - половина успешной деятельности СБ предприятия.
- возможность внедрения агентов конкурента.
- угрозы возникновения техногенных происшествий на самом предприятии.
Угрозы в информационной сфере. Эти угрозы очень распространены в наше время и поэтому их тоже. Перечислим коротко основные угрозы в информационной сфере, на которые должна оперативно реагировать СБ:
- повреждение коммуникаций;
- черный PR в отношении предприятия;
- внедрение злонамеренного ПО;
- кража конфиденциальной информации различными путями;
- непреднамеренная порча информации сотрудниками предприятия
- прочие угрозы.
Рисунок 1 - Анализ некоторых угроз и их последствий
Анализом данных типов угроз вместе с СБ должна заниматься IT служба предприятия, разрабатывая стратегию обеспечения информационной безопасности
Выводы и рекомендации по развитию организационных отношений
На мой взгляд, целесообразно было бы на первом шаге деятельности в рамках построения эффективных внутрикорпоративных отношений и внутрикорпоративной культуры можно предпринять следующие:
1. Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления
Должны быть реализованы некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий.
а. Изменение стиля руководства
- делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности
- привлечение сотрудников к принятию управленческих решений
б. Изменение системы вознаграждения
- вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы
- переход от фиксированных окладов к премиальной системе
в. Обучение _ проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения
г. Новая кадровая политика
- подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять
- подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам
- перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании
д. Внимание к рабочему окружению
- переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание благоприятной рабочей обстановки
- введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих
е. Построение системы внутреннего PR и коммуникации
- новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций
- создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.
Список литературы
1. Воронцова И.П. Теория организации. Конспект лекций. Слайды. Справочные материалы. СФУ, в авторской редакции.//
2. Теория организации : учеб-метод. пособие [для семинарских занятий и самостоят. работы студентов очной формы обучения спец. 080504.65 «Государственное и муниципальное управление»]/Сиб. федерал. ун-т ; сост. И. П.Воронцова. - 2012
3. Воронцова И.П. Теория организации. ЭОК..
4. Мильнер Б.З. «Теория организации» Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009, 2012
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Миссия организации ООО "Кей" и ее структурных подразделений. Преимущества и недостатки организационной структуры предприятия. Внутренние нормативные документы, регулирующие текущую деятельность организации. Должностная инструкция коммерческого директора.
курсовая работа [32,1 K], добавлен 17.12.2012Концепция жизненного цикла организации. Понятие, основные типы организации и её характеристики. Организации, их признаки, законы развития, виды, структуры и формы собственности. Уровни управления в организации. Менеджер как управляющий организацией.
реферат [31,6 K], добавлен 15.09.2016Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.
дипломная работа [116,3 K], добавлен 31.05.2010Анализ организационной структуры и жизненного цикла ОАО "Зарубежэнергопроект". Основные принципы кадровой политики и корпоративного поведения в компании. Изучение проблем в функционировании предприятия во внешней среде. Возможности и угрозы организации.
курсовая работа [176,3 K], добавлен 26.10.2015Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.
дипломная работа [158,8 K], добавлен 16.10.2011Этапы и проблемы подбора персонала организации. Элементы характеристики организационной культуры компании. Обследование коллективов предприятий по методике определения карьерных ориентаций Э. Шейна и направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера.
дипломная работа [276,7 K], добавлен 18.07.2014Характеристика формы собственности организации и ее организационной структуры. Формулирование миссии, целей и задач для организации. Анализ внешней и внутренней среды организации, сильных и слабых сторон ее деятельности. Оценка рисков организации.
курсовая работа [325,6 K], добавлен 20.10.2015Описание и характеристика производственного деления организации. Анализ структуры организации по признакам "Связь, соединения, тип". Структура управления организации по признаку "Функциональная сфера". Проявление системных свойств структуры организации.
курсовая работа [373,4 K], добавлен 24.04.2011Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния.
курсовая работа [72,1 K], добавлен 25.11.2008Сущность и значение анализа внешней среды для организации. Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды организации, ее структуры. Оценка и анализ внешней среды фирмы на примере ООО "Джапанавто". Влияние среды на работу организации.
курсовая работа [48,4 K], добавлен 14.05.2015Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.
курсовая работа [180,2 K], добавлен 01.05.2016Содержание и функциональное назначение связей и отношений, составляющих структуру организации, и их классификация. Факторы, влияющие на действенность и эффективность организационной структуры. Материальные, трудовые, финансовые ресурсы организации.
контрольная работа [2,7 M], добавлен 14.11.2010Виды анализа существующей структуры организации на предприятии ООО "Новэм". Определение целей и назначение организации в целом. Построение новой организационной структуры предприятия. Сравнение старой и новой системы организации управления на предприятии.
курсовая работа [129,7 K], добавлен 21.01.2015Общие характеристики, понятие, функции, виды и структура организаций. Организационные процессы. Законы организации. Составляющие успеха. Ситуационный подход. Внутренние и внешние среды организации. Организация как открытая управленческая система.
курсовая работа [312,0 K], добавлен 10.02.2009Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления.
курсовая работа [84,1 K], добавлен 07.08.2008Понятие и сущность организации. Характеристика и типы организационных структур. Взаимосвязь организации с внешней средой. Место и роль подразделений в организационной структуре. Взаимоотношения членов организации. Составляющие успеха.
курсовая работа [43,0 K], добавлен 02.03.2002Понятие и сущность организации. Характеристика и типы организационных структур. Взаимосвязь организации с внешней средой. Этапы построения организации. Место и роль подразделений в организационной структуре. Определение обязанностей и полномочий.
курсовая работа [41,3 K], добавлен 08.10.2004Стратегические организационные изменения как необходимый элемент развития организации. Структуры организации: понятие, виды, построение. Адаптация организационной структуры к стратегическим организационным изменениям. Разработка программы адаптации.
дипломная работа [89,1 K], добавлен 27.08.2011Анализ деятельности гостиницы "Золотой колос", организационной структуры управления, конкурентоспособности и конкурентов. Изучение универсальных требований к персоналу изучаемой организации. Обзор возрастной структуры сотрудников, структуры менеджеров.
курсовая работа [621,0 K], добавлен 13.12.2011Общая характеристика деятельности сети ювелирных салонов "SERGEY SLOTIN". Анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ системы кадрового менеджмента. Проект мероприятий, направленных на развитие системы управления персоналом в организации.
дипломная работа [429,1 K], добавлен 29.05.2016
