Стратегічне планування на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

стратегічний планування управління підприємство

Вступ

1. Теоретичні основи стратегічного планування як елементу стратегічного управління підприємством

1.1 Сутність та значення стратегічного управління підприємством

1.2 Процес стратегічного управління на підприємстві

1.3 Місце стратегічного планування в стратегічному управлінні підприємством

2. Методологічні основи стратегічного планування на підприємстві

2.1 Характеристика процесу стратегічного планування на підприємстві

2.2 Методи стратегічного планування на підприємстві

2.3 Досвід стратегічного планування



Вступ

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони бажають рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища.

Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися.

Загальна стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов'язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)

Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, пов'язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам'ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.



1. Теоретичні основи стратегічного планування як елементу стратегічного управління підприємством

1. Сутність та значення стратегічного управління підприємством

Термін «стратегічне управління» був введений у побут на стику 60-70-х рр. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу. Як ведучу ідею, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.

Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї цілі в довгостроковій перспективі.

Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в конкурентній боротьбі, що ускладнюється, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і приводить їх найчастіше до поразки в ринковій боротьбі.

Відсутність стратегічного управління виявляється насамперед у наступних двох формах.

По-перше, організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не буде взагалі мінятися, або в ньому не буде відбуватися якісних змін. При нестратегічному управлінні складається план конкретних дій як на сьогоденні, так і на майбутнє, що апріорі базується на тім, що чітко відомо кінцевий стан і що оточення фактично не буде мінятися. Складання довгострокових планів, у яких пропонується що і коли робити і пошук у вихідний період рішень на багато років уперед, бажання будувати «на століття» або ж здобувати «на довгі роки» -- усе це ознаки нестратегічного управління. Бачення довгострокової перспективи -- дуже важлива складового управління. Однак це ні в якій мері не повинне означати екстраполяції існуючої практики й існуючого стану оточення на багато років уперед.

У випадку стратегічного управління в кожен даний момент фіксується, що організація повинна робити в даний час, щоб досягти бажаних цілей у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення й умови життя організації будуть змінюватися, тобто при стратегічному управлінні як би здійснюється погляд з майбутнього в сьогодення. Визначаються і здійснюються дії організації в даний час, що забезпечують їй визначене майбутнє, а не виробляється план або опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. При цьому для стратегічного управління характерно, що не тільки фіксується бажане в майбутньому стан організації, але і це є найважливішою задачею стратегічного управління, виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, що дозволяють досягти бажаних цілей у майбутньому.

По-друге, при нестратегічному управлінні вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході усе, що організація може визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, так це те, яку кількість продукту вона може зробити і які витрати при цьому вона може здійснити. Обсяг виробництва і величина витрат не дають відповіді на питання про те, наскільки створений фірмою продукт буде прийнятий ринком -- яка кількість буде куплено і за якою ціною, визначить ринок.

Стратегічне планування не має чіткого алгоритму розробки планів. Але в цілому воно укладається в загальну технологію прийняття управлінських рішень і складається з наступних взаємозалежних етапів:

- визначення основних орієнтирів розвитку;

- дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації (підприємства);

- визначення можливих варіантів стратегій;

- вибір одного з варіантів і визначення власної стратегії;

- розробка остаточного стратегічного плану виходячи з проведених розробок і пропозицій нижчестоящих рівнів керування.

Сукупність орієнтирів діяльності підприємства (організації) можна розділити на три основних типи:

1) Ідеали - орієнтири, що підприємство не розраховує досягти в майбутньому, але намагається до них наблизитися.

2) Мета - найбільш загальні орієнтири діяльності підприємства в плановому періоді, досягнення яких передбачається в повному обсязі у своїй більшій частині.

3) Задачі - конкретні орієнтири, що визначають форму і час виконання завдання.

Розробка стратегії припускає визначення ідеалів і цілей. Задачі ж реалізуються в рамках поточного планування.

До ідеалів економічної організації одні автори відносять бачення, інші - місію, вкладаючи в них наступний зміст.

Стратегічний аналіз і розробка варіантів стратегій.

Стратегічний аналіз - це процес перетворення бази даних аналізу середовища в проекти стратегічних рішень. Стратегічний аналіз може бути розділений на два основних етапи:

- порівняння намічених орієнтирів і реальних можливостей, аналіз розриву між ними;

- проектування можливих варіантів майбутнього, визначення стратегічних альтернатив.

Основними інструментами стратегічного аналізу є різні методи і формальні моделі. Таких моделей багато. А тому що стратегічне планування - новий напрямок науки, їх буде ще більше. Перелічимо деякі з існуючих моделей.

1) Метод Аналіз розривів. Є одним із простих. Його ціль визначити, чи існує розрив між задачами (планами) організації і можливостями їхнього рішення, і, якщо він існує, як його заповнити.

2) Модель Аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу товару (ЖЦТ). Ціль методу визначити стратегію бізнесу для кожного етапу ЖЦТ.

3) Модель Продукт-ринок. Являє собою матрицю, що включає класифікацію ринків і класифікацію продуктів (існуючих, нових, але зв'язаних з існуючими, і зовсім нових). Матриця показує рівні ризику і ступінь імовірності успіху при різних сполученнях продукт - ринок.

4) Портфельні моделі стратегії. Визначають сьогодення і майбутнє положення бізнесу з погляду привабливості ринку і здатності підприємства конкурувати усередині нього.

1.2 Процес стратегічного управління на підприємстві

Історія розвитку менеджменту -- це історія успіху нововведень, включаючи інноваційні підсистеми або навіть різні моделі систем управління. Одні управлінські системи витримували іспит практикою, а інші -- ні. Успішні моделі управління досить швидко поширювалися від компаній-новаторів на інші організації.

Перед організацією постають чотири основні стратегічні альтернативи. Хоча мається безліч варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії. Давайте розглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а не іншу, і ту точку, у якій конкретна стратегія, швидше за все, виявиться успішною.

Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво взагалі ж не любить змін.

Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників минулого року. Стратегія росту є другою по частоті обирання альтернативою. Вона застосовується в галузях, які динамічно розвиваються. Її можуть дотримувати керівники, що прагнуть до диверсифікованості (розмаїтості номенклатури продукції) своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації. У хитливій галузі відсутність росту може означати банкрутство. У статичній галузі відсутність росту або невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Історично наше суспільство розглядало ріст як доброчинне явище. Для багатьох керівників ріст означає влада, а влада -- це благо. Багато акціонерів розглядають ріст, особливо короткостроковий ріст, як безпосередній приріст добробуту. На жаль, багато фірм віддають перевагу короткостроковому росту, одержуючи замість довгострокове руйнування.

Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній ріст може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній ріст може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального росту (наприклад, виробник здобуває оптову фірму-постачальника або одна фірма по виробництву безалкогольних напоїв здобуває іншу). Ріст може приводити до конгломератів, тобто, об'єднанню фірм у ніяк не зв'язаних галузях. Сьогодні найбільш очевидною і визнаною формою росту є злиття корпорацій.

Альтернативою, що рідше всього вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів.

Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації.

Відсікання зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи або види діяльності.

Скорочення і переорієнтація. При застійній економіці багато фірм вважають необхідним скоротити частину своєї.

До стратегій скорочення прибігають найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації.

Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть швидше за все дотримувати великі фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія сполучення являє собою об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій -- обмеженого росту, росту і скорочення.

Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії являє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір впливає на всю організацію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинний бути визначеним і однозначним. Прихильність якому-небудь конкретному виборові найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддатися ретельному дослідженню й оцінці.

Спрощена методика визначення положення організації і її виробів стосовно можливостей галузі була розроблена Бостонською консультативною групою. При аналізі портфеля (набору варіантів) інвестицій проводиться порівняння частки фірми або її виробів на ринку з темпами росту всієї господарської діяльності. Була розроблена матриця Бостонської групи. Ця матриця може допомогти при формуванні варіантів і виборі управлінських рішень. Наприклад, якщо ваш виріб або послуга займають велику частку ринку і мають високі темпи росту (зірка), ви, швидше за все, будете дотримувати стратегії росту. З іншого боку, якщо ваш виріб або послуга займають малу частку ринку і мають низькі темпи росту (собака), ви можете вибрати стратегію відсікання зайвого.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками впливають різноманітні фактори. От деякі з них:

Ризик. Який рівень ризику керівництво вважає прийнятним? Ризик є фактом життя компанії, але високий ступінь ризику може зруйнувати компанію.

Знання минулих стратегій. Часто свідомо або несвідоме керівництво є під впливом минулих стратегічних альтернатив, обраних фірмою.

Реакція на власників. Досить часто власники акцій обмежують гнучкість керівництва при виборі конкретної стратегічної альтернативи.

Фактор часу. Фактор часу при ухваленні рішення може сприяти успіхові або невдачі організації. Реалізація навіть гарної ідеї в невдалий момент може привести до розвалу організації.

Процес упровадження, зв'язаний із застосуванням довгострокових і тактичних планів, політики, процедур і правил, є досить складним.

Стратегічне планування являє собою процес вибору цілей для організації і рішення про те, що варто зробити для їхнього досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських

рішень. Стратегічні плани повинні розроблятися з загально-фірмових, а не з індивідуальних позицій. Існує стійка позитивна кореляція між формальним плануванням і успіхом організації. Ключовими компонентами стратегічного планування є цілі, вказівки для прийняття рішень і основні етапи процесу планування. Першим і, ймовірно, самим вирішальним плановим рішенням є вибір цілей для організації -- її місії і конкретних цілей, що забезпечують її виконання. Першорядною метою організації є здійснення її місії, тобто змісту її існування.

Місія повинна бути офіційно сформульована і про неї повинно бути повідомлене співробітникам організації. Місія служить як орієнтир, на якому керівники засновують свої рішення. Вибір занадто вузької цілі може звузити можливості керівництва знаходити альтернативи при прийнятті рішень. Вибір занадто великої місії може зашкодити успіхові організації. Цілі повинні бути конкретними і вимірними, орієнтованими в часі, довгостроковими або короткостроковими, досяжними.

Обґрунтовані цілі є найважливішим компонентом ефективного планування, але вони не забезпечують цілком адекватних орієнтирів для ухвалення рішення і поводження. Ціль установлює, що організація хоче досягти і коли вона хоче одержати бажаний результат. Метод досягнення цілі -- як -- розглядається тільки в загальному значенні, а саме -- яким бізнесом займається організація. Такий підхід дає величезну волю дій. Працівники, відповідальні за досягнення цілей, спонукувані навіть найкращими намірами, можуть легко вибрати такий образ дій або поводитися таким чином, що фактично не забезпечить досягнення цілей. Щоб уникнути подібної дезорієнтації і неправильного тлумачення, керівництво повинне розробляти додаткові плани і конкретні вказівки по забезпеченню цілей і налагодити процес реалізації стратегічного плану.

Основною задачею цих директив є орієнтація майбутніх рішень і погодження на реалізацію альтернатив, що, на думку керівництва, є сприятливими для досягнення загальної цілі. Основна ідея полягає в більш тісному ув'язуванні дій, а не в застосуванні якоїсь інтелектуальної гамівної сорочки. Основними компонентами формального планування будуть тактика, політика, процедури і правила.

Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво повинне приступити до розробки додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

Для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть виграти, використовуючи минулий досвід для майбутніх рішень. Однаково важливо і те, що не потрібно заново повторювати аналіз, що дав у результаті задовільне рішення; це зберігає час і попереджає від помилок. Таким чином, коли ситуація при ухваленні рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво найчастіше вважає правильним заново застосувати випробуваний часом спосіб дій і виробляє стандартизовані вказівки. Виражені формальним образом, ці вказівки звуться «процедура»

Власне кажучи, процедура являє собою запрограмоване рішення, що виключає необхідність «заново винаходити колесо». Процедури звичайно описують послідовність дій, які варто почати в конкретній ситуації. У загальному випадку індивід, що діє відповідно до процедури, має малу волю дій і невеликим числом альтернатив.

1.3 Місце стратегічного планування в стратегічному управлінні підприємством

Однієї з основних задач планування є можливо більш ефективний розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, що відносяться до використання ресурсів, по напрямках, що, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей. Однак у планах часто залишаються невирішеними фундаментальні питання -- які саме ресурси маються і як саме їх варто використовувати для досягнення цілей. Не дає також планування відповіді і на основне питання -- які цілі є обґрунтовано досяжними при даних наявних ресурсах. Ці сторони в прагматичному змісті являють собою «гайки і болти» планування.

Щоб вирішити питання, які ресурси маються, керівники використовують бюджети, інструмент планування, що зовсім не укладаються в послідовність «цілі-стратегії-правила», але тісно з нею зв'язані.

Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно.

Бюджети є безумовно найбільш широко використовуваним компонентом формального планування. Хоча багато організацій ніколи на формальній основі, тобто в письмовому виді, не формулюють цілі і стратегії, більшість з них складає бюджети у виді окремих документів. У дійсності ви, ймовірно, вже знайомі з бюджетами, оскільки багато родин і окремих людей складають свої бюджети, щоб визначити найкращий спосіб витрати обмеженої кількості грошей для придбання предметів першої необхідності і предметів розкоші.

Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи. Етап 1 зв'язаний з оголошенням вищим керівництвом загальних цілей фірми. У цьому випадку, незалежно від розміру організації, найбільш важливим питанням буде прогнозований рівень обсягу продажів. На етапі 2 відбувається підготовка відділами і підрозділами оперативних кошторисів. Ці кошториси або бюджети відділів розраховуються на закінчений період часу, наприклад, на шість місяців або на рік. На етапі 3 вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій щодо бюджету і потім відділи переробляють свої пропозиції на основі указівок вищого керівництва. На даному етапі вище керівництво займається розподілом ресурсів усередині організації. Нарешті, на етапі 4 здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів і використання фондів. Остаточно ці докладні розрахунки зіставляються з продуктивністю конкретного працівника або відділу, щоб визначити можливості керівництва виконати контрольні показники.

Розробка і наступна реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, занадто багато організацій застосовують метод «впровадити негайно» стосовно планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для корегування стратегії. Щоб бути ефективної, оцінка повинна проводитися системно і безупинно. Належним чином розроблений процес повинний охоплювати всі рівні -- зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування варто відповісти на п'ять питань:

Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?

Чи припускає стратегія припустимий ступінь ризику?

Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?

Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?

Наступною проблемою є точність вимірів. Керівники мають можливість підправити дані або відсотки, щоб поліпшити «зовнішній вигляд» результатів роботи.

Якщо ми хочемо, щоб оцінка процесу стратегічного планування мала який-небудь ефект, то випливає більше уваги приділяти стандартизованим критеріям.

Після вибору стратегії і розробки наступного плану, керівництво повинне провести ретельну перевірку структури організації, щоб з'ясувати, чи сприяє вона досягненню загальнофірмових цілей. Стратегія визначає структуру. З погляду концепцій структури завжди повинні відбивати стратегію.

Немає точної відповіді на питання, який спосіб найкраще підходить для побудови структури організації.

Існує динамічна взаємодія між стратегією, структурою і середовищем, у якій функціонує фірма. Одна з основних помилок, чинених занадто багатьма фірмами, полягає в тому, що нову стратегію вони просто накладають на існуючу структуру фірми. Структура залежить від стратегії, і етап формування структури в процесі планування може представляти найбільш важливу стадію успішної реалізації стратегічного плану.

Після вибору основної загальної стратегії її необхідно реалізувати,

об'єднавши з іншими організаційними функціями. Важливим механізмом ув'язування стратегії є розробка планів і орієнтирів тактики, політики, процедур і правил.

При реалізації або зміні стратегії керівництво завжди повинне враховувати її взаємозв'язок зі структурою й об'єднати формування структури організації і планування. Структура ґрунтується на стратегії і повинна забезпечувати її ефективність настільки, наскільки це можливо з погляду загальної ситуації.

Будь-яке практичне планування, у тому числі стратегічне, досить формально. І при цьому воно завжди сильно залежало і буде залежати від уже сформованих параметрів організації, а також від її ключових бізнес-процесів, таких, як: уже реалізована корпоративна стратегія і стратегії основних підсистем (функціональні, структурних підрозділів, окремих бізнесів і т.д.); уже діючий виробничо-операційний процес і задана структура продукту, що випускається; уже сформована організаційна структура і процеси професійних взаємодій, що сформувалися, і т.д.

При реальному плануванні самі особливості планового процесу не дають вирватися за рамки вже заданих параметрів і тенденцій.

Найважливішу роль у стратегічному синтезі грають інтуїція і креативність. Винятково творча природа процесу стратегічного синтезу і відповідні частини стратегічного менеджменту практично не піддаються якої-небудь реально значимої формалізації.

Таким чином, з одного боку, стратегічне планування не може і не повинне підмінювати собою стратегічне мислення, стратегічне бачення і відповідну систему стратегічного управління.

Але, з іншого боку, тобто з позиції правильного стратегічного мислення і сучасного стратегічного менеджменту, стратегічне планування є необхідним елементом процесу стратегічного управління. Точніше, стратегічне планування -- це складова частина процесу розробки стратегій як окремих підсистем ділової діяльності організації (структурних підрозділів, функціональних служб, окремих бізнесів і т.д.), так і її корпоративної стратегії в цілому. І при цьому стратегічне планування як визначений елемент більш загального процесу виконує свою строго задану роль або функцію, що є похідній від місії, інтер'єра цілей, стратегічних пріоритетів і інших ключових елементів стратегії.

Крім того, розвиток стратегічного планування як спеціалізованої підсистеми діяльності безпосередньо детермінується процесами розвитку стратегічного управління й у цілому всієї системи менеджменту організації.



2. Методологічні основи стратегічного планування на підприємстві

2.1 Характеристика процесу стратегічного планування на підприємстві

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

- необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

- потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

- наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів), посилення конкуренції;

- інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

- наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

- розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

- наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

- посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

- необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п'ятирічних планів. Наприклад, у Японії планувалося 10 п'ятирічок, у Франції п'ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Стратегічне планування -- це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності -- це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

- встановлення цілей;визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

- передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

- організація виконання планових завдань;

- облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Мета стратегічного планування -- встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

При переході до ринкових відносин підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку, тому особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ше краще -- щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свід­чить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

2.2 Методи стратегічного планування на підприємстві

Стратегічне планування формує план на довгострокову перспективу (понад 3-5 років залежно від стабільності і невизначеності зовнішнього середовища) і визначає стратегію розвитку підприємства як базову основу стабільного і стійкого довгострокового функціонування компанії. Відповідно до цього в стратегічному плануванні виявляються і враховуються економічні закономірності по взаємодії безлічі внутрішніх і зовнішніх економічних процесів, факторів і явищ.

Процес стратегічного планування на підприємствах включає здійснення наступних взаємопов'язаних функцій:

1) визначення довгострокової перспективи, основних ідеалів, цілей і завдань розвитку підприємства;

2) створення умов надійного і стабільного довготривалого розвитку підприємства;

3) формування передумов ефективної діяльності підприємства на основі реалізації стратегії через комплекс поточних та середньострокових планів.

Відповідно до цього в процесі стратегічного планування здійснюється обгрунтування:

- Перспективної мети розвитку підприємства, її уточнення з урахуванням зміни умов його діяльності;

- Стратегії розвитку підприємства, в якій формулюється концепція та основні напрямки розвитку;

- Плану довгострокового (стратегічного) розвитку підприємства.

Стратегічний план виявляє завдання, які відповідно до концепції необхідно вирішити для досягнення цілей на кожному етапі розвитку підприємства. У ньому вказують основні параметри розвитку, укрупнення кількісні та якісні показники. Стратегічний план поєднує два аспекти планування - цільовий і ресурсний. Оскільки на кожному етапі розвитку підприємства ресурси можуть бути обмежені, у стратегічному плані не тільки передбачається досягнення цілей з їх допомогою, а й розробляються методи для розширення видів та збільшення обсягів цих ресурсів.

Стратегічне планування дозволяє перетворити довготривале, стабільне і конкурентний розвиток діяльності будь-якого підприємства в керований процес цілеспрямованого руху від вихідного стану справ (якщо воно не задовольняє керівництво) до наміченої мети. Траєкторії такого руху можуть бути різними, кожній з них відповідає певний варіант розвитку, і вибір найбільш ефективного варіанту - одне із завдань стратегічного планування.

В основі розробки будь-якого плану лежить визначення вихідного і кінцевого станів, на яких і зосереджено увагу в процесі складання плану.

У стратегічному плануванні при визначенні кінцевого стану підприємства в довгостроковій перспективі застосовується два підходи: планування від досягнутого рівня у відповідності зі сформованими закономірностями і тенденціями розвитку підприємства та планування від кінцевих цілей. У першому випадку передбачається, що склалися темпи зростання і механізм управління діяльністю підприємства істотно не змінюються протягом планованого періоду.

При цьому враховуються ресурсні можливості, їх розширення і якісне вдосконалення в межах сформованих темпів і пропорцій. Важливим завданням, розв'язуваної при даному підході, є досягнення відповідних параметрів збалансованості між ресурсами (матеріальними, фінансовими і трудовими) та обсягами діяльності підприємства. Методологічно цей підхід полягає в тому, що виходячи з очікуваних ресурсів оптимізуються темпи зростання обсягу реалізації та виробництва товарів і послуг, а також пропорції розвитку підрозділів підприємства. Ці процедури завершуються розробкою заходів щодо підвищення ефективності використання ресурсної бази. Підхід, що враховує ресурсні можливості, необхідно розглядати в комплексі з цільовим підходом.

2.3 Досвід стратегічного планування

Досвід державного регулювання економіки та соціальної сфери характеризується активним використанням, переважно індикативного планування як форми управління стихійністю ринкових процесів.

До речі, перший досвід планування належить не Радянському Союзові, а Великобританії, у якій з 1900 р. почали складатися плани розвитку м. Лондона. У цьому відношенні можна констатувати, що досвід економічно розвинутих країн показує, що планування на макро-, мезо- і мікро- рівнях є досить ефективним інструментом підтримки стабільних і високих темпів розвитку економіки. При цьому не слід сприймати планування як установлення державою обов'язкових показників господарської діяльності підприємств, галузей, територій, народного господарства, як це укоренилося в радянському мисленні. Причому ідея планового підходу і регулювання господарських відносин була підказана життям.

У світовій практиці планування можна виділити два етапи:

- після Другої світової війни і до 60-х pp. У цей період розроблялися в основному плани відновлення господарства;

- від 60-х pp. - до теперішнього часу. Характерною для цього етапу є розробка планів розвитку.

Велика економічна депресія 1929 - 1933 років показала вичерпність само регуляторів ринкового господарства і необхідність введення нових регуляторів активізації економічних процесів, серед яких плануванню належить важлива роль, що перетворює сучасну економіку в змішану. Такий висновок підтримується і західними вченими. Так Е. Шнейдер вважає, що економічна політика сама по собі не має змісту без планування. Кожний, хто приймає рішення у сфері економіки, зобов'язаний планувати. Щодо цього пункту не може існувати двох думок. Єдине, що важливо і може бути предметом обговорення, це питання про форму державного планування в переважно ринковому господарстві.

Після Другої світової війни планування економіки поширилось у країнах Західної Європи - Франції, Норвегії, Голландії, а у 60-ті pp. економічні плани складалися в Бельгії, Великобританії, Швеції, Італії, Японії.

Як відомо, саме завдяки плану виходу з економічної кризи, розробленим Ф. Рузвельтом, під назвою «Новий курс» вдалося у найкоротші строки подолати її негативні наслідки. Тобто стало зрозумілим, що «дикий ринок» у чистому вигляді не тільки не виправдовує себе, але виступає детермінантою різних небезпечних коливань економічної системи країни. Відповідно досвід Сполучених Штатів, мабуть, краще досвіду інших країн дає уявлення про те, як еволюціонувала концепція індикативного планування, яка почала свою історію з 1950-х рр.

Размещено на Allbest.ru

...