Визуальный менеджмент
Системы визуального управления, цели их использования. Способы визуализации (оконтуривание, цветовая маркировка, метод дорожных знаков, маркировка краской). Визуально понятное пространство. Инструменты визуального менеджмента, этапы его внедрения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.03.2018 |
| Размер файла | 346,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
24
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Системы визуального управления
- 1.1 Визуальное управление
- 2. Способы визуализации
- 2.1 Оконтуривание
- 2.2 Цветовая маркировка
- 2.3 Метод дорожных знаков
- 2.4 Маркировка краской
- 2.5 Метод "Было" - "стало"
- 2.6 Графические рабочие инструкции
- 2.7 Андон
- 2.8 Ключевые показатели
- 2.9 Информационная доска
- 2.10 Фотографии
- 2.11 Разметка
- 3. Визуально понятное пространство
- 4. Инструменты визуального менеджмента
- 5. Этапы внедрения визуального менеджмента
- 5.1 Пример хорошей визуализации
- 5.2 Плохая визуализация
- 5.3 Уродливая визуализация
- Заключение
- Список использованных источников
Введение
Визуальный менеджмент является основой фундамента менеджмента организаций любых организационно-правовых форм. Проблемы в любой системе управления необходимо делать видимыми, только тогда появляется возможность профессионально управлять любым процессом и совершенствовать его.
В настоящее время использование визуального инструмента в управлении становится все более востребовано. Большинство российских компаний ориентированы на то, чтобы проводить модернизацию производства на основе современных методов контроля и управления. Здесь на первый план выходит задача сбора, обработки и консолидации производственных данных, поступающих из подразделений. В такой ситуации большую помощь оказывает спроектированная система визуализации данных, которая служит надежным источником оперативных наглядных сводок для руководителей компаний, главных специалистов и производственного персонала.
Визуальную систему как подход рассматривает У. Ларо. Данные о состоянии каждого важного элемента рабочей среды наглядно отображаются и обновляются, чтобы все знали, что надлежит делать и когда. Он предлагает систему бережливого ежедневного управления (LDMS) для обеспечения концентрации, структуры, дисциплины и чувства собственности в цельных рабочих группах, которая включает в себя следующие элементы: главное информационное табло; ежедневное совещание рабочей группы; краткосрочное лидерство; систему карт мероприятий кайдзен; план долгосрочного улучшения "20 ключей Кобаяши" [1].
На современном этапе развития производства состояние всех процессов должно быть наглядным. Даже самые тщательно спроектированные процессы требуют высокого уровня дисциплины, внимания и поддержки, которые нужно постоянно отслеживать. Система визуализации данных позволяет получать объективную картину жизнедеятельности производства, поддерживать с ним обратную связь и корректировать производственные программы.
Среди множества методов управления процессами для достижения целей предприятия выделяют визуальные методы, предназначающиеся для исследования проблем функционирования предприятия и повышения управляемости организации.
визуальное управление менеджмент визуализация
1. Системы визуального управления
1.1 Визуальное управление
Визуальное управление - практика наглядного представления производственного процесса с отражением прошлого, настоящего и будущего состояний.
Визуализация - это использование любых средств, информирующих о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.
Использование визуального управления позволяет достичь двух основных целей:
1) сделать проблемы видимыми, постоянно владеть ситуацией на рабочем месте (Gemba);
2) сделать ясными задачи по улучшению (установить визуальный целевой показатель). При этом всегда одновременно видны как текущие результаты, так и цели.
Визуальный менеджмент (визуальное рабочее место) - это четкое изложение всех стандартов, целей и условий работы на местах, это возможность сравнить фактическое положение дел с требованиями к эффективности производства, предоставленная каждому работнику. На этой основе можно реализовать мероприятия, направленные на приведение продукта в соответствие с требованиями. Формы визуального менеджмента:
· Вывешивание и использование стандартов (методы, качество, поддержание в исправном состоянии, подвод материала, количество деталей)
· Вывешивание целей (присутствие на рабочих местах, качество, производительность, затраты, машинное время, сроки поставок)
· Контроль и вывешивание достигнутых результатов (ликвидация разрывов между запланированным и фактическим состоянием)
· Предостережение при возникновении проблем (визуальное и/или акустическое)
· Предостережение при возникновении дефектов (визуальное и/или акустическое сообщение об ошибке).
Важно, чтобы вывешиваемая информация конкретно касалась специфических рабочих мест/процессов. Вывешивать информацию общего характера, затрагивающую общие отделы или работу всего предприятия не имеет смысла.
Визуальный менеджмент понимается как совокупность информации и методов, поддерживающих сотрудников при выполнении их работы и обеспечивающих обратную связь.
Примечание: Недостаточно только вывешивать информацию. Важно, чтобы каждый сотрудник рассматривал эти сведения как часть своих рабочих функций и тем самым непрерывно улучшал рабочий процесс.
Визуальные устройства важны для преобразования традиционного производства в производство Lean. Фактически, данное определение служит ключевой силой совершенствования и гарантирует, что Lean - усовершенствования ясно читаемы, понятны, и их постоянно придерживаются после внедрения мероприятий программы Kaizen. Визуальный менеджмент и программа 5S проводятся одновременно.
Первичная причина неэффективных затрат - дефицит информации - сотрудники просто испытывают недостаток в знании о том, как им сделать свои рабочие места эффективнее. Это вынуждает служащих тратить впустую ценное время на поиск, перемещение, ожидание, восстановление, переделку или даже простой отказ от действия! Visual management решает этот вопрос, производя существенные улучшения производительности, качества, удовлетворенности клиента, безопасности, и так далее (см. схему 1).
Схема 1. Комбинация организации рабочего места и визуального менеджмента
2. Способы визуализации
Использование визуального управления позволяет достичь двух основных целей:
1) сделать проблемы видимыми, постоянно владеть ситуацией на рабочем месте (Gemba);
2) сделать ясными задачи по улучшению (установить визуальный целевой показатель). При этом всегда одновременно видны как текущие результаты, так и цели.
Наиболее часто используемые способы визуализации:
1) Оконтуривание.
2) Цветовая маркировка.
3) Метод дорожных знаков.
4) Маркировка краской.
5) Метод "Было" - "стало".
6) Графические рабочие инструкции.
2.1 Оконтуривание
Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда нужно будет вернуть инструмент на место, контур укажет место хранения этого инструмента.
2.2 Цветовая маркировка
Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.
2.3 Метод дорожных знаков
Метод дорожных знаков использует принцип указания на предметы, находящиеся перед работником (что, где и в каком количестве). Есть три основных вида таких знаков:
· указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы;
· указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут;
· указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.
2.4 Маркировка краской
Маркировка краской - это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах. Маркировку краской применяют также для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.
2.5 Метод "Было" - "стало"
Метод "Было" - "стало" - изображение рабочего места/участка/цеха "до" и "после" изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.
2.6 Графические рабочие инструкции
Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.
2.7 Андон
Андон ("лампа") - инструмент визуализации контроля текущего со - стояния хода производства, который уведомляет о проблеме качества или процесса. В качестве информационных средств при этом способе визуализации применяют сигнальные лампы, световое табло, информационные панели (доски), мониторы.
Сигнальные лампы работают следующим образом:
· если технологический процесс выполняется нормально, горит зеленая лампа;
· если в процессе возникают несерьезные проблемы, включается желтая лампа;
· при возникновении серьезной проблемы, требующей остановки процесса, включается лампа красного цвета.
Рабочие не должны бояться остановить процесс для устранения при - чины сбоя. На японских предприятиях каждый рабочий по крайней мере один раз за смену останавливает конвейер. Если при работе включается небольшое количество ламп желтого цвета, считают, что что-то в производстве выполняется не так, как надо.
На световых табло обычно указывают количество деталей, которые нужно изготовить по плану, и количество действительно изготовленных деталей.
Преимущества использования андонов:
· быстрое обнаружение проблем;
· быстрая реакция на проблемы;
· устранение повторяющихся проблем благодаря раннему их обнаружению, что позволяет применить надежные контрмеры;
· наделение работников полномочиями остановить процесс при возникновении проблемы;
· предотвращение неконтролируемости процесса;
· процесс становится более управляемым.
2.8 Ключевые показатели
Ключевые показатели (или индикаторы) представляют собой график или таблицу с изображением заданного и фактического значений показателя (дневная выработка, количество дефектов и т.п.). Они размещаются на информационных досках, которые находятся на каждом участке.
2.9 Информационная доска
Информационная доска. При размещении информации на доске следует постараться избежать лишней (это не всегда просто, поскольку информация достаточно разнообразна), поэтому нужно отображать только ту, которая необходима на участке:
· показатели исполнения (результаты работы за месяц, выраженные в экономических категориях). Они являются основой для ежемесячного собрания сотрудников;
· показатели производительности (фактическая выработка по отношению к плановой, проблемы качества и т.д.). Эта информация является основой для ежедневного пятиминутного обсуждения;
· общая информация (распоряжения, объявления и т.п.).
Следует периодически избавляться от ненужной или устаревшей информации, а также использовать небольшое количество используемых показателей. Информация должна размещаться в легкодоступных местах и быть понятной без комментариев. Наличие информации о требуемой и фактической выработке дает обратную связь сотрудникам, которые на ее основании могут регулировать темп работы.
В начале рабочей смены все собираются на 5 мин, в течение которых руководитель обращает внимание сотрудников на достигнутые вчера результаты (значения показателей) по каждому сотруднику, выясняются причины успеха сотрудников, показавших лучшие значения, а также при - чины неудач тех, у кого результаты оказались ниже ожидаемых, даются рекомендации по использованию опыта лучших. В конце смены выделяется 5-10 мин на уборку своего рабочего места, в течение которых руководитель заносит достигнутые сегодня результаты на информационную доску.
2.10 Фотографии
Фотографии. Намного проще сделать фотографию рабочего места, стеллажа и т.п., чем составить аккуратное описание в текстовом виде ("картинка стоит тысячи слов"). Например, если расположение папок в офисном шкафу стандартизовано (и есть фотография), то отсутствие ка - кой-либо папки сразу становится заметным. Наличие полоски на каждой папке позволяет размещать их в нужном порядке.
2.11 Разметка
Разметка (оконтуривание) показывает, как должны двигаться материальные потоки, где должно стоять оборудование и т.п. Четко установленные места, например для тележек на складе, позволяют не тратить время на их поиск. Для разделения упакованного товара для отгрузки по разным филиалам давно используется цветной скотч, применение которого тоже является визуальным управлением.
Для отображения положения при выполнении производственного процесса используются световые или электронные андоны. Световые ан - доны могут быть разного цвета, и включение андона красного цвета сигнализирует о возникшей проблеме на рабочем месте. Электронный андон может отображать плановые и фактические показатели выполнения техно - логического процесса.
Хорошим инструментом по визуализации перемещения служит диаграмма" спагетти". Это наглядный инструмент, который позволяет визуализировать перемещения работников, продукции, транспорта, инструментов или сырья по предприятию. Название связано с тем, что сама диаграмма зачастую выглядит как тарелка спагетти.
Сущность метода заключается в нанесении на план-схему траектории движения сотрудников, транспорта или других объектов. На схему цеха или участка наносятся все фактические (не плановые или предполагаемые) перемещения оператора. Это одна схема. Она используется при решении задачи по сокращению перемещений оператора. Для сокращения движений продукта составляется другая диаграмма, в которой отражается перемещение материалов.
Диаграмма "спагетти" дает возможность оценить потери на все перемещения, понять, какие маршруты самые длинные и часто повторяющиеся и, соответственно, требуют обратить на них внимание.
Этот инструмент бережливого производства универсален, его можно использовать для анализа перемещений в производстве, в офисе, на складе и даже в электронном пространстве.
На предприятиях, где в процессе производства выполняются хаотичные движения, сотрудник в течение дня проходит по 3 ? 5 км. При скорости движения человека 4 ? 5 км/ч оказывается, что сотруднику оплачивается хождение по цеху (до 1 ч из 8 ч рабочих). Таким образом, работник ходит по предприятию 2 ? 4 смены в месяц, а это 10 ? 15 % его зарплаты. То же касается и всех работников
От движений работника и материала зависит скорость производства конечной продукции, поэтому важно поместить ресурсы в места их использования.
Визуальное управление помогает определить проблемы и указать на несоответствие между целями и реальностью. При всей своей простоте оно дает возможность улучшить производительность и качество работы через визуализацию уже достигнутых целей и постановку новых.
Средства визуального контроля - мощное средство поддержки бережливого управления. Визуальный контроль отражает степень производственной активности людей и их фокусирования на процессе. Он соединяет работников с их процессами и в то же время отражает приверженность процессу (или ее отсутствие). Средства визуального контроля помогают преобразовывать абстрактное понятие дисциплины в бережливом управлении в конкретные директивы, требующие точного соблюдения.
3. Визуально понятное пространство
В "визуально понятном" пространстве показаны фотографии, на которых приведены примеры организации производства, организации офисной работы и того, как та или иная информация представлена для того, чтобы ее можно было легче воспринимать. Это и карточки заданий. Это и стандарты выполнения операций. Это и планы работ. Это и схемы размещения оборудования. Это и схемы размещения офисного оборудования. Это таблица перекрестного обучения. Так же это канбаны и продукция, которая сама выступает в роли заказов.
То же самое относится и к офису. В данном случае приведены примеры нескольких компаний, которые используют те или иные способы обозначения своих планов выполнения задач. Это канбанные доски, это таблицы, в которых визуализируются планы развития, это таблицы, в которых указана загрузка людей на определенных задачах.
Вот небольшой перечень вопросов, ответы на которые можно на самом деле "увидеть" в производстве или в офисе:
· Какая часть сменного плана уже выполнена
· Сколько материалов нужно для окончания производства
· Какой инструмент используется в работе
· Какая оснастка установлена на станке
· Как правильно должна выполняться операция
· С какими проблемами сегодня столкнулось производство
· Каковы показания ключевых параметров станка
· Каков уровень продукции без дефектов
· Каков уровень травматизма на производстве
· …
Согласитесь, было бы очень хорошо иметь возможность получать эту информацию немедленно, когда она требуется, а не спрашивать тех людей, которые работают в рабочей зоне, о том, каковы ответы на эти вопросы.
4. Инструменты визуального менеджмента
Есть целый ряд инструментов визуального менеджмента:
· Это канбаны, как визуальный инструмент планирования
· Это 5S
· Это видеозаписи происшествий,
· визуальные стандарты,
· визуализация анализа проблем (диаграмма Парето, "рыбья кость" и так далее)
· визуализация ключевых показателей рабочих мест
· таблица перекрестного обучения
· и визуализация общих показателей предприятия
5. Этапы внедрения визуального менеджмента
Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов.
В течение первого этапа производится организация рабочих мест. Это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.
На втором этапе визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.
На третьем этапе визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.
И на четвертом этапе внедрения визуального менеджмента внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.
В своей недавней электронной рассылке Джон Шук (John Shook), председатель и генеральный директор Lean Enterprise Institute, коснулся проблемы использования инструментов визуализации в деятельности по улучшению производственных процессов. В среде производственных менеджеров бытуют различные мнения относительно целесообразности использования инструментов визуального управления. Кто-то считает любую наглядную информацию благом, кто-то видит в развешанных здесь и там листочках лишь раздражающий фактор. В статье "Visual Management - the Good, the Bad, and the Ugly", Джон разбирает несколько кейсов, в которых представлены различные стороны использования инструментов визуализации и дает ряд несложных рекомендаций, позволяющих повысить эффективность этого инструмента.
Визуализация - хорошая штука. Мы все это знаем, а многие из нас широко используют его в своей практической деятельности, с большей или меньшей степенью эффективности. Помимо прочего, визуализация таких показателей (см. примеры ниже) как ритмичность производства или качество продукции делает более простым решение проблем и поддержку улучшений. Очень метко выразился доктор Торальф Сандт (Dr. Thoralf Sundt) из клиники Майо: "Если я могу это увидеть, значит, я могу это исправить". Обратное тоже будет истинно - трудно исправить то, что вы не можете увидеть.
5.1 Пример хорошей визуализации
Первый случай касается молодой женщины, выполняющей контроль качества на финальной стадии сборочной линии электромеханических компонентов. На протяжении двух лет она регистрировала одни и те же показатели качества. В ходе ряда проверок она должна была подтвердить, что все соединения хорошо зафиксированы, а в узле присутствуют все требуемые для его работы компоненты. Когда контролер обнаруживала проблему, она заносила сведения о ней в компьютерную базу данных, из которой позднее эти сведения компилировались в общий банк данных. Сведения из банка данных обобщались и анализировались, а полученные результаты передавались в виде обратной связи в производственные подразделения и инженерные службы. Схематично это выглядит так:
Видно, что какой либо непосредственной информационной связи между работниками, допускающими ошибки и контролером, их обнаруживающим не существует, и информация, которая, в конечном счете, становилась доступной всем, поступала нерегулярно и лишь спустя довольно продолжительное время. Управленцы обратили внимание на данную ситуацию вследствие выявленного "недостатка мотивации" работников и контролеров. В то время как производственные менеджеры изучали возможность повышения мотивированности и вовлеченности работников, инженер по качеству заметил, что существует разрыв в обратной связи между работниками и информацией об их деятельности. Проблемы, которые могли быть решены сразу, оставались невыявленными в течение дней и недель, а время, которое требовалось для устранения ошибок, могло быть гораздо больше. В конечном счете, технический специалист устранял проблему.
Женщина-контролер, выполнявшая проверку собранных узлов, предложила буквально следующее: "А что если, вместо того, чтобы сразу заносить информацию в базу данных, я буду фиксировать ее на вот этой неиспользуемой белой доске?" Она сочла, что легче сразу сделать быструю отметку о каждой проблеме на доске, а уже позднее занести сведения в базу данных. Схематично это выглядит так:
Дальнейшие события развивались сами по себе. Начальник производственной линии начал обращать внимание на отметки, которые делала контролер. Конечно же, он пришел в раздражение, наблюдая за показателями и ошибками работников его участка, выставленными на всеобщее обозрение. Следующее предложение поступило от той же женщины-контролера. "А что если я буду доносить до работников сведения о результатах работы участка в конце каждого дня, так чтобы все видели, как они сработали?"
Очень интересно то, что произошло дальше. Когда контролер и работники линии получили возможность видеть результаты своей работы, они начали обсуждать их. Выяснилось, что один из работников, который допускал большое количество ошибок, испытывал проблему с одним из разъемов. Обе части разъема были достаточно маленькими, в отличие от рук работника, и пространство для выполнения соединения было слишком тесным. Повторяющаяся проблема была выявлена, ее причина определена и технический специалист участка был немало обрадован, когда узнал, что улучшения требуют лишь относительно небольшого технического вмешательства. Иные проблемы зачастую могут быть устранены даже проще, подчас прямо на месте их обнаружения.
Что мотивирует?
То, что случилось дальше, было еще интереснее. Поскольку работники и контролер узнали о проблемах друг друга лучше, вместо того, чтобы дожидаться окончания смены, они стали обсуждать проблемы в ходе перерывов на отдых. Таким образом, они могли видеть - как они сработают в текущую смену. В скором времени контролер и работники линии пришли к пониманию необходимости непрерывного обмена информацией о производственном процессе. Важно, что работники стали испытывать меньше проблем в то время как производительность выросла, а роль контролера в процессе существенно изменилась. Руководители хотели улучшить систему мотивации и это им удалось. Но отнюдь не одним из тех путей, на которые они рассчитывали. То, что необходимо было для улучшения мотивации сотрудников - более эффективная информационная поддержка (оперативная визуализация), которая помогла им стать более эффективными и вовлеченными в сою работу.
5.2 Плохая визуализация
Второй случай касается доски производственного анализа (ДПА), которая, как казалось, очень хорошо работала. Производственный план был разбит на почасовые интервалы и отображался в сравнении с фактическим объемом выпуска. Обширное пространство на доске было отведено работникам, для того, чтобы фиксировать их проблемы, идеи, замечания. Но все же что-то выглядело не так, и в разговоре с начальником участка обнаружилось, что доска не функционирует так, как хотелось бы. Более глубокое собеседование и небольшое наблюдение позволило определить, в чем причина этого.
Потери рабочего времени это плохо - потери времени вовлеченного персонала это хуже всего.
Первая проблема в этом случае была из тех, что являются наиболее общими. Менеджмент предприятия обращался к работникам с просьбой - регистрировать проблемы, которые они наблюдали в ходе выполнения своей ежедневной работы. Безусловно, это благородное начинание менеджеров, действующих из лучших побуждений. Проблема была в том, что случилось дальше, а именно… ничего! Есть определенный деморализующий эффект в том, что приводя в движение механизм вовлечения работников, вы сами начинаете двигаться в обратном направлении. Работники не испытывали трудностей с тем, чтобы зафиксировать найденные проблемы на доске. Сложности наступили тогда, когда руководство не стало с достаточной степенью эффективности реагировать на них. Список становился все длиннее. Это было плохо. Затем список увеличиваться перестал. Но это также было нехорошо. Уменьшение списка было связано не с тем, что руководство очищало его при соответствующем реагировании на проблемы, а с тем, что работники перестали проблемы писать. "Это потеря времени", - была их реакция.
В следующий раз, когда руководство попытается вовлечь этих работников, оно найдет их (убежденных, что их опять обманут) еще более скептически настроенными чем раньше.
Хотите создать потери и скрыть проблемы - скажите: "Производи столько, сколько сможешь".
Следующая проблема в этом примере может быть распознана при более подробном знакомстве с числовыми значениями колонок "План", "Факт". Плановые показатели неизменны изо дня в день. Имеет место стабильный план производства 240 единиц продукции в смену, разбитый на 8 часов смены, по 30 единиц в час. Что ж, может быть это правильно. Фактические показатели отличались либо в большую, либо в меньшую сторону. Это интересно, поскольку может указывать на наличие определенных проблем, идентификация которых и есть основная задача план-фактного анализа. Однако, при более глубоком исследовании в данном направлении выяснилось, что плановые показатели не были реальными. Правда состояла в том, что из-за различных производственных проблем, вероятность производства 240 единиц в смену была практически нулевой. Фактический объем выпуска в час мог изменяться от 10 до 40 единиц, в день - от 120 до 240, и только один в день выпуск достиг 260. Каково было объяснение?"У нас множество технических изменений, в связи с которыми мы не можем достичь наших ожиданий, но целевое значение остается, все же, 240." В свою очередь я спросил: "Сколько вы действительно ожидаете сегодня произвести, и сколько вы хотели бы произвести?" Ответ был таков: "Что ж, мы не знаем, сколько сможем сделать, но мы хотим сделать так много как только сможем…"
Очень важно ставить перед собой четкие ожидания - цели. Например, "Сегодня нам нужно произвести 240 единиц, по 30 в час." Не 329, не 241 или 242. Четкая цель делает решение проблем проще - "Мы произвели только 230 из запланированных 240 единиц - точно ли мы запустили недостающие 10 единиц?" Мы можем начать погоню за причинно-следственными отношениями между отсутствующими 10 единицами и различными факторами, которые могли вызвать отклонение. По мере улучшения наших навыков мы можем начать сжимать время реакции руководства (внушая чувство срочности) до уровня часов и даже меньше. Главное в том, что без четкого понимания цели очень сложно реализовать цикл PDCA. Не может быть PDCA без P (планирования), которое, и представлено в графах "План-Факт". Значение, которое я, как лидер, пишу в графе P, представляет собой количество, которое я прошу свою команду произвести (это не шутка). Решение проблем, это механизм, который я прошу использовать свою команду для того, чтобы достичь поставленной цели. (Для достижения, так называемых, "гибких целей" есть свой механизм, но это тема отдельной дискуссии.) Такие инструкции, как "Производи столько, сколько сможешь" создают неоднозначность, которая поощряет различные отговорки и ведет непосредственно к бесконечным циклам тушения пожаров, которые мы стремимся избежать.
5.3 Уродливая визуализация
Наглядный пример уродливой визуализации можно найти в одном из многочисленных lean-блогов
В "lean-оффисах" каждый предмет на каждом рабочем месте размещен в подобном органайзере (shadow board), в то время как в целом рабочий процесс покрыт туманом, проблемы ускользают из поля зрения, а направление развития абсолютно неизвестно.
Возможности для улучшения
Визуализация сравнения желаемого с действительным, упорядочение физического окружения для достижения желаемого порядка выполнения работы, контроль соответствия наших желаний результатам, воплощаемым в ходе преобразования физического окружения - все это методы, которые помогают достичь естественной человеческой мотивированности. Хаотичная визуализация приводит к хаотичным результатам и непредсказуемым последствиям. Для предотвращения недостатков визуализации надо быть абсолютно уверенным, что каждый элемент визуализации понятен и имеет четкое, специфичное назначение, имеет своего владельца и пользователей, обладает определенными правилами и ритмом использования. Дэйв Логоззо (Dave Logozzo), сотрудник Lean Enterprise Institute, рекомендует использовать три простых вопроса, для того, чтобы убедиться, что ваша доска визуализации действительно полезна и может помочь в достижении требуемых результатов.
1. Какова цель?
2. Для кого?
3. Насколько часто вы используете и (или) реагируете на проявления несоответствий - каков ритм цикла PDCA?
Гораздо лучше, чем органайзеры с оконтуриванием инструмента (ничего против них я не имею, даже наоборот - мне они нравятся!), которые позволят выяснить, что один из ваших степлеров "пошел погулять", будет сфокусироваться на том, чтобы упорядочить рабочую деятельность таким образом, чтобы проблемы отражались сразу, как только они возникают, давая возможность не медленно взяться за их решение.
Заключение
1. Визуальные инструменты управления - это любые средства, позволяющие наглядно отобразить процессы и проблемы, возникающие при протекании процессов. Необходимо стремиться к полному покрытию средствами визуализации процессов предприятия: от кадрового менеджмента до менеджмента производства и безопасности.
2. Выделяют четыре уровня внедрения визуального менеджмента: организация рабочих мест; визуальные измерения; визуальное отображение данных; визуальный менеджмент.
3. При реализации управленческих решений наиболее востребовано схематическое изображение процессов в виде диаграмм, карт процессов, а также визуальное отображение ключевых показателей эффективности процессов (KPI), когда установлено плановое значение этих показателей и регулярно визуализируется их фактические значения.
4. Для эффективного применения средств визуализации необходимо их адаптировать для работы в конкретных подразделениях предприятия, чтобы своевременно отражать текущее положение процессов.
Список использованных источников
Ларо, У. Офис-кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество / Уильям Ларо; пер. с англ. - Минск: ГревцовПаблишер, 2009. - 224 с.
Манн, Д. Бережливое управление бережливым производством / Пер. с англ. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2009. - 208 с.
3. Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски. О производственной системе Тойоты и не только / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. - 192 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие, цели и задачи менеджмента, его современные парадигмы. Концепции и принципы менеджмента, научные подходы. Определение сущности и роли управления и менеджмента в условиях рыночной экономики. Составные, аспекты и цели менеджмента прибыли.
реферат [51,2 K], добавлен 29.09.2009Основные этапы получения технических условий, их разделы и особенности разработки. Сферы деятельности, подлежащие государственному метрологическому контролю и надзору. Регламентация маркировки пищевой продукции, содержащиеся в ней обязательные сведения.
реферат [25,3 K], добавлен 06.08.2013Сущность, цели и задачи валютного менеджмента банка. Финансовый менеджмент как процесс управления финансовыми ресурсами банка. Основные инструменты валютного менеджмента. Сущность валютных опционов и финансовых фьючерсов. Арбитражные операции и "своп".
реферат [27,7 K], добавлен 08.03.2009Исследование предмета, анализ методов и характеристика менеджмента как науки и практики эффективного управления. Раскрытие содержания функций менеджмента и состава его основных принципов. Основные задачи и общие цели менеджмента как искусства управления.
курсовая работа [62,4 K], добавлен 24.06.2011Информационные системы с серверами, их проектирование и развитие для информационного менеджмента. Особенности, применение и свойства кластерной структуры сервера. Интеграция средств визуализации и баз данных. Использование средств разработки приложений.
контрольная работа [239,0 K], добавлен 13.09.2009Понятия, применяемые в менеджменте. Элементы системы управления. Цели и задачи менеджмента. Структура управления организацией. Принципы формализации процесса управления. Решение современных задач управления предприятием. Задачи менеджмента в XXI веке.
курсовая работа [767,2 K], добавлен 18.06.2010Предмет, метод и содержание дисциплины "менеджмент". Основные понятия, применяемые в менеджменте. Элементы системы управления. Принципы управления. Методы управления. Менеджмент и различные подходы к определению понятия. Использование термина "менеджмент"
курсовая работа [16,1 K], добавлен 26.11.2002Особая роль методов управления и создание целостной системы менеджмента. Механизм использования, классификация и основные принципы методов управленческой деятельности. Техника и технология управления, влияние на коллективы и эффективность применения.
реферат [30,1 K], добавлен 09.10.2009Зарождение менеджмента и основные этапы его развития. Основные функции менеджмента: прогнозирование и планирование, организация, мотивация и стимулирование, контроль. Классификация методов управления. Направления воздействия на объект управления.
курсовая работа [148,9 K], добавлен 14.11.2010Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента на предприятии. Принципы и методы управления персоналом. Инструменты кадрового менеджмента. Формирование команды, анализ кадрового менеджмента на ОАО "Евпаторийская швейная фабрика", пути совершенствования.
курсовая работа [88,7 K], добавлен 03.04.2014Сущность менеджмента. Область профессиональной деятельности менеджера и требования к нему. Основные модели управления в организации, их взаимосвязь. Основные этапы формирования и развития теории менеджмента. Школа научного управления.
шпаргалка [124,2 K], добавлен 22.05.2007Особенности современных технологий управления персоналом – цели, задачи, инструменты, виды. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Эйкла-Инвест". Эффективность проекта системы управления персоналом ЗАО "Эйкла-Инвест" в области кадрового менеджмента.
дипломная работа [188,9 K], добавлен 03.01.2012Основные стадии развития науки управления и классификация школ менеджмента. Возникновение и содержание различных школ управления. Разнообразие моделей менеджмента и этапы его эволюции в России. Исследование системы менеджмента на конкретном предприятии.
дипломная работа [3,0 M], добавлен 16.10.2010Понятие менеджмента как современной системы управления организацией. Основные цели системы управления, сущность их составляющих. Характеристика функций и принципов менеджмента, методы их реализации. Проблемы современного менеджмента и их решение.
курсовая работа [44,7 K], добавлен 01.09.2010Инструменты управления качеством продукции. Анализ системы менеджмента качества. Ответственность руководства. Менеджмент ресурсов. Процессы жизненного цикла продукции. Изменение анализ и улучшение. Самооценка уровня зрелости системы менеджмента качества.
дипломная работа [6,7 M], добавлен 07.01.2016Видовая классификация управления организацией как взаимодействия объекта и субъекта. Суть и структура управления (менеджмента). Способы решения управленческих задач. Особенности финансового и торгового менеджмента. Связи как элемент системы управления.
реферат [189,9 K], добавлен 11.01.2012Сертификация систем качества и экономические оценки работы по сертификации. Порядок, правила и способы (схемы) проведения сертификации. Маркировка товаров. Восемь базовых принципов менеджмента качества. Преимущества внедрения стандарта ISO 9001.
реферат [42,6 K], добавлен 27.04.2009Цель маркировки. Маркировка транспортной тары регламентируется ГОСТ 14192 — 77. Содержание маркировки. Мероприятия, снижающие опасность хищения грузов. Межгосударственный стандарт маркировка грузов. Таблица маркировки грузов.
контрольная работа [38,5 K], добавлен 09.04.2007Цементные смеси, их назначение и область применения. История рождения, роста и становления Бухтарминской цементной компании. Маркировка, классификация и методы проверки качества цемента. Разработка мероприятий по улучшению качества цементных смесей.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 11.05.2015Сложность управления творческим и управленческим трудом "сверху". Концепции тайм-менеджмента и основные проблемы нехватки как личного, так и рабочего времени. Откуда появляется нехватка времени и как с ней бороться. Этапы внедрения тайм-менеджмента.
контрольная работа [144,2 K], добавлен 08.12.2010
