Мотивация и стимулирование в управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минздрав России

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Сибирский государственный медицинский университет»

Факультет поведенческой медицины и менеджмента

Курсовая работа

Мотивация и стимулирование в управлении

Выполнил:

студент 2 курса 5505 группы

Казарина О.Н.

Проверил: доцент Калинкин Д.Е.

Томск 2017

Содержание

Введение

1. Понятие мотивации труда. Формирование интереса

1.1 Место мотивации в менеджменте

1.2 Понятие мотивации труда. Стили управления

1.3 Стимулирование. Формирование интереса

2. Подходы к изучению теорий мотивации

2.1 Содержательные теории мотивации

2.2 Процессуальные теории мотивации

3. Потребности. Мотивы. Стимулы

3.1 Потребности, мотивы и стимулы

3.2 Методы дополнительного материального поощрения персонала

3.3 Способы улучшения мотивации труда

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда, основные признаки которого: девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.

Вопрос мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда был и остаётся по сей день наиболее актуальным, независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от чётко разработанной системы мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий. Руководитель любой организации, не зависимо от её структуры, формы собственности, численности персонала практически ежедневно сталкивается с примерами работы не в "полную силу", активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

Как же побудить людей работать добросовестно, увеличить энергию подчинённых и направить её на достижение целей организации, заинтересовать их?

Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен уметь правильно простимулировать работников чтобы повысить их мотивацию. В современных условиях мотивация персонала претерпела существенные изменения: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом, и руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей.

Цель курсовой работы - рассмотреть мотивацию труда, выявить подходы к ее изучению, а также описать способы улучшения мотивации труда.

Объект исследования стимулирование и мотивация к труду.

Предмет исследования - основные методы и модели мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала.

В соответствии с целью можно сформулировать следующие задачи :

1. рассмотреть понятия "мотивации" и "стимулирования" персонала организации;

2. рассмотреть основные теории трудовой мотивации, а также их преимущества и недостатки;

3. выделить основные принципы формирования оптимальной системы мотивации труда;

4. проанализировать основные факторы мотивации труда персонала;

5. выделить способы улучшения мотивации труда.

мотивация стимулирование труд менеджмент

1. Понятие мотивации труда. Формирование интереса

1.1 Место мотивации в менеджменте

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

Группы мотивационных факторов (по У. Херсбергу):

1. Базовые мотивы - факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала:

· оплата, система вознаграждений;

· компенсационные, социальные выплаты;

· вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства.

2. Побудительные мотивы:

· карьерный рост;

· личностный профессиональный рост;

· креативная (творческая) самореализация.

В рамках организации система мотивации рассматривается как постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям. Соответственно система мотивации способствует поведению, которое необходимо для достижения организационных целей [4, стр. 225-227].

В основе системы мотивации находятся постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации. В целом в системе мотивации должны быть отражены перспективы развития организации, так как мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Цель мотивационных концепций - ликвидация дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов.

Создание системы мотивации представляет собой комплексный процесс. В ходе этого процесса в зависимости от начальной диагностики компании можно использовать тот или иной метод мотивации.

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации.

Основные методы мотивации:

· справедливое вознаграждение в виде систем материального и нематериального стимулирования;

· принуждение - основано на опасении подвергнуться взысканию, например в виде штрафа, перевода на ниже-оплачиваемую работу и т.п.;

· солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы;

· приспособление - воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена [5, стр. 170-172].

1.2 Понятие мотивации труда. Стили управления

Важную роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работников. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

В самом общем виде мотивацию трудовой деятельности можно представить в виде модели (Рис.1.1):

Рис.1.1. Мотивация трудовой деятельности

Процесс мотивации, начинаясь с личности, ею и заканчивается. Таким образом, личность является объектом и субъектом мотивации. Личность имеет различные врожденные и приобретенные потребности.

Трудовая среда (организация) направлена на то, чтобы позволить сотруднику удовлетворить свои потребности путем эффективной работы по достижению целей организации. Задачу эффективной мотивации можно решить, лишь создав мощные мотивы трудовой деятельности человека [6, раздел 7].

Труд и его оценка является конечным элементом процесса мотивации и важнейшим звеном системы мотивации. Именно труд дает оценку эффективности мотивации персонала организации.

Личность работника с точки зрения мотивации характеризуется следующими структурными единицами (основными элементами):

· психологическая структура;

· ценностная структура;

· потребности;

· интересы [7, стр. 138-140].

Основные элементы мотивации личности представлены на Рис. 1.2.

Рис. 1.2. Основные элементы мотивации личности

Ценностная структура личности - это совокупность различных ценностей, представлений человека о главных и важных целях жизни и своей трудовой деятельности, о средствах и методах достижения этих целень.

Под личностью понимается система взаимосвязанных, устойчивых социально значимых качеств человека, позволяющих ему активно познавать и преобразовывать мир. Часть из них являются врожденными (природными), часть - приобретенными (социальными). Основными качествами (элементами) личности считаются направленность, способности, психологический темперамент, характер. Недостаток одних качеств может быть до некоторой степени компенсирован другими.

В целом качества личности находятся под влиянием следующих основных обстоятельств:

1. индивидуальных особенностей людей (физического состояния, эмоций, интеллекта, взглядов, интересов);

2. положения человека в окружении (статуса, социальной роли, прав, обязанностей, ответственности, доступа к информации, перспектив продвижения);

3. специфики отношений с руководителями, подчиненными, коллегами, партнерами, клиентами;.

4. пола (Приложение 1);

5. особенности психических состояний (такие состояния бывают: познавательными (любопытство, заинтересованность, недоверчивость); эмоциональными (радость, густь, злость, страх, робость и т. п.); волевыми, позволяющими сознательно контролировать и управлять своей деятельностью (стойкость, целеустремленность, настойчивость, решительность, дисциплинированность) [1, стр. 66-68].

Психологическая структура человека является врожденной, тогда как ценностная структура формируется в процессе воспитания и образования. Значимое влияние на структуру ценностей оказывает жизненный опыт, социальное положение, материальное обеспечение, национальность, вероисповедание, возраст и здоровье человека.

Потребности указывают на то, что требуется человеку и вчем он испытывает нужду. Психологическая структура раскрывает его возможности, а ценностная структура определяет, есть ли необходимость в удовлетворении этих потребностей с точки зрения ценностей человека.

Интересы объясняют, как, когда и где действовать человеку, чтобы удовлетворить имеющиеся потребности. Любая из потребностей порождает многообразие различных интересов.

Выделяют два основных вида интересов: материальные и нематериальные.

Материальные (экономические) интересы - это интересы к денежным и материально-вещественным средствам удовлетворения потребностей (уровень оплаты труда, размер премирования, льготы и компенсации за неблагоприятные условия труда и пр).

Нематериальные интересы - это потребность в общении, тяга к культуре, знаниям, науке, искусству, общественно-политической деятельности и пр.

Человек реализует свои потребность во внешней среде и в трудовой среде. Задачей трудовой среды в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации (Рис. 1.3):

Рис. 1.3. Трудовая среда в модели мотивации

Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива организации. Основные элементы организационной культуры:

· миссия организации (общая философия и политика);

· базовые цели организации;

· доминирующие моральные нормы и ценности;

· кодекс поведения;

· ритуалы и др [3, стр. 36-42].

Средства труда представляют собой такие приспособления, с помощью которых работающие воздействуют на предметы труда и преобразовывают их (машины и оборудование, инструменты и приспособления, здания и транспорт и т.д.). Техническое состояние этих средств, степень их изношенности, использование передовых технологий влияют на производительность труда работников и на их мотивацию.

Условия труда включают в себя следующие категории:

· санитарно-гигиенические факторы (микроклимат, шум, освещение, состояние воздуха, чистота и пр.);

· эстетические факторы, способствующие формированию положительных эмоций работника (архитектурно-конструкторское решение здания, художественное оформление интерьера, производственная одежда, озеленение и т.п.);

· социально-психологические факторы, характеризующие взаимоотношения в трудовом коллективе и создающие у работника соответствующий психологический настрой;

· физиологические факторы, обусловленные конкретным содержанием трудовой деятельности, характером данного вида труда (физическая и нервно-психическая нагрузка, монотонность, темп и ритм труда и пр.);

· нормативно-правовые факторы, которые регламентируют условия труда, режим рабочего времени, систему льгот и компенсаций.

Благоприятные условия труда в организации способствуют мотивации работников на достижение целей этой организации.

Мотивация осуществляется в большей степени через стиль управления, принятый в организации.

Основные стили управления:

1. Стиль управления, ориентированный на работу. Характерен для авторитарных руководителей, которые решают проблему мотивации, используя в основном административный и экономический подходы.

2. Стиль управления, ориентированный на человека. Это стиль управления демократичного руководителя, который в мотивации использует преимущественно социальный и психологический подходы.

3. Стиль управления, ориентированный на реальность. Присущ руководителю, который придерживается гибкого подхода к руководству, имеющего ситуационный характер. В различных ситуациях (степень подготовленности персонала, структурированность задач и т.д.) руководителем используются различные подходы к мотивации труда [3, стр. 65-69].

Косвенное влияние на формирование мотивационного климата оказывает организация производственного процесса, которая включает в себя такие основные традиционные составляющие, как планирование, организация и контроль. Некорректно продуманный и плохо организованный производственный процесс отрицательно сказывается на мотивации работников [5, стр.173-176].

1.3 Стимулирование. Формирование интереса

Довольно важную роль в мотивации труда работников играет система стимулирования, принятая в конкретной организации.

Стимулирование - это применение по отношению к сотруднику определенных стимулов для создания соответствующих мотивов.

В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр. Стимулы непосредственно воздействуют на усилия человека, его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией.

Стимулы можно разделить на:

· экономические (материальные выгоды, повышающие благосостояние (прямые - денежный доход; косвенные - свободное время));

· неэкономические (организационные и моральные).

Формы денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью сотрудника:

· заработная плата;

· предпринимательская прибыль;

· различные выплаты;

· льготы и др [1, стр.134-141].

Разновидности свободного времени:

· сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, который направлен на компенсирование повышенных физических или нервно-эмоциональных затрат организма;

· скользящий или гибкий график, делающий режим работы более удобным для сотрудника, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами;

· предоставление отгулов за счет сэкономленного при выполнении работы времени.

Организационные формы мотивации:

· мотивация целями (работник воспринимает цель организации как свою собственную и стремится к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы);

· привлечение сотрудника к участию в делах организации (дается право голоса при решении ряда проблем; вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам и т.д.).

· обогащением труда (предоставлении членам организации более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда).

Моральные методы стимулирования:

· личное признание заслуг (отличившиеся сотрудники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации);

· публичное признание заслуг (широкое распространение информации: газеты, стенды, "доска Почета", награждения грамотами, премиями, ценными подарками и т. д.);

· похвала (должна следовать за любыми достойными поощрения действиями исполнителей и за самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации; отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, демотивируют сотрудника);

· критика (отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе; должна конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты) [10].

Формирование интереса - сложный многоэтапный процесс. Во-первых, это есть понимание человеком значимости данной потребности для его существования. Во-вторых, необходимость удовлетворить потребность ведет к поиску способов удовлетворения. В-третьих, определяется объект, способный наилучшим образом удовлетворить потребность. Таким образом, интерес служит реальной причиной действий людей и их поведения.

Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в процессе трудовой деятельности, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждения.

Потребность - это недостаток чего-либо у человека. Существует множество классификаций потребностей, но универсальной нет [5, стр.177, 178].

2. Подходы к изучению теорий мотивации

2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации - это теории, базирующиеся на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К ним относятся теория мотивации А. Маслоу, двухфакторная мотдель Ф. Герцберга и т.д.

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. А. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды (Рис. 2.1).

Рис. 2.1.Пирамида А. Маслоу

Неудовлетворенные потребности, по мнению А. Маслоу, мотивируют людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. В первую очередь человек стремится удовлетворить потребности первого уровня (основание пирамиды). Лишь после этого наступает мотивация к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

На основе систематизации и объединения в определенную совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу (Приложение 2) [2, стр. 154-157].

Американский психолог, автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими (Таблица 1).

Таблица 1 Двухфакторная модель Ф Герцберга

Группа факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические(связанные с условиями работы)	Заработок	Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда
	Условия труда
	Отношение с другими работниками
	Информированность о делах на предприятии
Мотивирующие(связанные с содержанием работы)	Признание и одобрение руководством результатов работы	Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда
	Возможность продвижения по службе
	Высокая степень самостоятельности и ответственности
	Интересная, сложная, требующая творческого подхода работа

Ф. Герцберг сделал вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Так как "гигиенические" факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями; для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Практика показывает, что модель Ф. Герцберга лучше "срабатывает" в условиях высокой занятости и определенности ситуации [2, стр. 164-166].



2.2 Процессуальные теории мотивации

Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники.

Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. В приложении 3 представлена схематическая модель теории ожиданий.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника [2, стр. 169-173].

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. На Рис. 2.2 представлена модель Портера-Лоулера [11].

Рис. 2.2. Модель Портера-Лоулера

3. Потребности. Мотивы. Стимулы

3.1 Потребности, мотивы и стимулы

Потребности - это забота личности о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосовершенствования, а также стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания. Основные виды потребностей представлены содержательными теориями мотивации.

Характер потребностей определяется структурами личности: психологической и ценностной.

Составляющие психологической структуры личности:

· характер;

· темперамент;

· направленность;

· предрасположенность;

· способности;

· одаренность;

· производительность.

Ряд потребностей имеет непосредственное отношение к проблемам мотивации труда и обладает конкретно-трудовыми значениями. Среди них можно выделить следующие:

· потребности в самоуважении (добросовестная трудовая деятельность независимо от контроля и оплаты труда);

· потребность в самоутверждении (высокие количественные и качественные показатели в труде ради одобрения и авторитета);

· потребность в общежитии (установка на трудовую деятельность как условие и повод для человеческих контактов).

Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании, и т.д. А вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Это, например, потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти и т.д. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Потребности становятся внутренними побудителями и регуляторами только тогда, когда они осознаются работниками. В этом случае они приобретают конкретную форму - форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам, предметам. Интерес всегда связан с использованием конкретных возможностей для удовлетворения потребностей [9, стр. 43-48].

Интерес - деятельное отношение субъекта к использованию условий, в которых он находится, для удовлетворения своих потребностей.

Потребности человека определяют его поведение. Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает стремление на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Когда человек достигает поставленной цели, потребность его может быть удовлетворена полностью или частично.

Потребности удовлетворяются с помощью ценностей.

Ценность - это объект, способный удовлетворить потребность.

Мотивы трудовой деятельности - это причины, определяющие поведение человека в процессе труда.

Для хорошей и качественной работы необходимо обучение, хорошая подготовка и конечно мотивация.

Необходимо мотивировать сотрудника, для того чтобы он работал именно на этом предприятии и занимался конкретной деятельностью, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение, признание и т. д. Поэтому во избежание риска, что работник получит знания и уйдет в другую организацию, очень важны системы стимулирования и мотивации. Факторы мотивации представлены в Таблице 2.

Таблица 2 Факторы мотивации работников организации (предприятия)

Материальные	Нематериальные
1. Заработная плата, соответствующая рыночной; 2. Персонализация компенсаций; 3. Премирование по результатам работы подразделения и организации в целом; 4. Вознаграждение за выслугу лет; 5. Доплата за интеллект; 6. Дополнительные отпуска; 7. Доплата на питание; 8. Обеспечение спецодеждой; 9. Ссуды на приобретение жилья; 10. Доплата на лечение работников или ветеранов; 11. Новогодние подарки и подарки к юбилеям; 12. Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидность; 13. Доплаты пенсионерам: к пенсиям, за коммунальные услуги и т.д.; 14. Оплата ритуальных услуг; 15. Льготы стипендиатам: доплата к стипендии, оплата проезда.	1. Справедливая система оплаты труда; 2. Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал; 3. Возможности профессионального обучения и повышения квалификации. Учебный центр. Библиотека; 4. Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров; 5. Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион; дворец культуры; детский оздоровительный лагерь; база отдыха; социальная помощь неработающим пенсионерам; 6. Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования. Положение о корпоративной культуре; 7. Моральное вознаграждение; 8. Благоприятный психологический климат в коллективе. Система адаптации; 9. Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством.

Мотив - это внутреннее побуждение, заставляющее человека делать что-либо или поступать определенным образом.

Стимул - это внешнее побуждение активности работника, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д. Стимулы становятся мотивами в том случае, когда они оказываются объективно значимыми и отвечают потребностям работника, т.е. стимул не тождествен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив [12].

Стимулы предлагаются человеку в качестве компенсации за его действия. Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая этого, т.е. бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей, поэтому стимулы должны разрабатываться с учетом действующих потребностей определенной личности.

Существуют монетарные и немонетарные стимулы, причем не все стимулы можно отнести однозначно к одной из этих двух категорий (например, повышение по службе само по себе не является монетарным стимулом, но оно тесно связано с повышением оклада, то есть с монетарным стимулом).

Монетарные стимулы представляют собой не только денежное вознаграждение, которое получает наемный работник за свой труд. Здесь существует еще очень много других важных возможностей.

1. Денежное вознаграждение - монетарная ответная услуга фирмы за труд наемного работника. Денежное вознаграждение может быть в виде повременной оплаты труда (оплата осуществляется за продолжительность рабочего времени; повременную оплату труда часто называют также "окладом") или сдельной оплаты труда (оплата зависит от объема выполненной работы).

2. Дополнительно к денежному вознаграждению отдельные или все сотрудники могут участвовать в экономическом успехе предприятия (участие в прибылях предприятия). Для этого разработано много различных форм, например акции сотрудников предприятия или опционы. Размер участия в прибылях за определенны период зависит, как правило, от характеристик работника (например, продолжительности работы на предприятии) и от размера прибыли предприятия (например, дохода).

3. Важным принципом предоставления социальных услуг предприятием является социальная справедливость. Кроме того, их предоставление может способствовать улучшению имиджа предприятия у потенциальных работников или повышать его привлекательность. С правовой точки зрения при этом различают законное регулирование (часто минимальные услуги) и прочие соглашения.

4. Рационализаторство на предприятии должно позволить сотрудникам выполнять работы, выходящие за рамки их деятельности. С точки зрения предприятия рационализаторство означает использование потенциала сотрудников, особенно их "ноу-хау", по совершенствованию эффективности производства. Вознаграждение зависит от объема выполненных работ, то есть от достигнутой экономической выгоды для предприятия [1, стр. 134-141].

Немонетарные стимулы имеют различные формы (например, повышение по службе и признание) и основываются большей частью на социальных отношениях внутри предприятия. Они по-разному воспринимаются каждым сотрудником, и поэтому их трудно оценить с точки зрения предприятия. Чтобы сознательно и целенаправленно использовать немонетарные стимулы, руководство предприятия должно знать, воспринимаются ли они как таковые соответствующим сотрудником.

Основным способом, который используется для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным.

Менеджер по персоналу имеет дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) - чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой работой, оно дается организацией) - продвижение по службе; похвалы и признание; символы служебного статуса и престижа; заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации.

Цели системы вознаграждения:

1. Привлечение персонала в организацию;

2. Сохранение сотрудников в организации;

3. Стимулирование производственного поведения;

4. Контроль за издержками на рабочую силу;

5. Эффективность и простота;

6. Соответствие требованиям законодательства.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала [14].

3.2 Методы дополнительного материального поощрения персонала

Кроме основных элементов оплаты труда персонала существует ряд форм и методов дополнительного материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.

Переменная заработная плата (плата за результаты, за производительность) - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, работы всего подразделения или организации в целом.

Существуют следующие показатели, по которым выплачивается премия:

· объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана),

· прибыль,

· величина издержек,

· рост курса акций компании,

· повышение качества.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

· достижение высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);

· эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т. п.);

· достижение высокого качества продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);

· экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых) [15].

На практике выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше, но реже или чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как объективные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:

- вызывает заинтересованность работника в ее получении,

- связана с результатами работы (работник в процессе работы не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе).

Многочисленный западный и отечественный опыт свидетельствует о постоянном поиске новых возможных путей мотивации персонала. Одним из вариантов является так называемое дополнительное стимулирование, которое выражается в ряде социальных программ (мероприятии) или социальных выплат, прямо и косвенно увеличивающих заработную плату.

Современными принципами мотивации считаются:

· создание атмосферы взаимного доверия,

· обратная связь,

· сохранение занятости,

· предоставление новых возможностей для продвижения в должности,

· защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда,

· справедливое распределение доходов,

· возрастание премиальной части оплаты труда.

На практике все эти формы используются в зависимости от характера предприятия и специфики внутренних процессов в ней.

Комплексный подход к управлению мотивацией предполагает использование максимально полного набора средств воздействия на нее (Таблица 3).

Таблица 3. Средства воздействия на мотивацию

Средства воздействия на мотивацию	Основные составляющие
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Требования к качеству работы.
Материальное стимулирование	Конкурентоспособность оплаты труда. Соотношение постоянной и переменной части зарплаты. Связь оплаты труда и рабочих результатов. Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории [10].
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых руководством предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фотография на Доске почета и др.).
Индивидуальный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации.
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость ключевые требования к мотивирующим целям.
Оценка и контроль	Формы контроля за работой персонала, осуществляемые непосредственным руководителем. Оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.
Информирование	Своевременность и полнота информации, необходимой для выполнения работ.
Корпоративная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые в организации. Традиции и правила, определяющие элементы корпоративной культуры.
Особенности управления	Качество управления, стиль управления и соответствие стиля управления сложностям задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.).



Для мотивации нет одинаковых способов, применимых для всех людей, живущих в разных странах, так как все человеческие индивидуумы слишком разные, отличаются друг от друга воспитанием, культурой, менталитетом.

Среди всех мотивационных методов деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения являются очевидной формой награды. Но мотивация не есть только процесс раздачи наград. Подчинённым требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если он наложен справедливо и не является неожиданностью для сотрудников, мотивирует их к улучшению своей работы.

Но на рабочую мотивацию влияют и другие факторы.

Для повышения эффективности и результатов работы организации в качестве метода мотивации целесообразно использовать систему оценки и аттестации сотрудников всех подразделении.

Аттестация кадров - это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных его значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава персонала и эффективное его использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за полученное дело.

3.3 Способы улучшения мотивации труда

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда.

Они объединяются в следующие направления:

· материальное стимулирование совершенствование организации труда,

· вовлечение персонала в процесс управления,

· не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в себя совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Применение этого метода может быть полезным лишь на ограниченный срок. В конечном итоге у персонала происходит определённое насыщение или привыкание к этому виду воздействия.

Доплаты и надбавки делятся на две группы:

- компенсационные

- стимулирующие.

Размер компенсационных выплат (за работу в вечернее и ночное время и т.д.) определяется предприятием самостоятельно, но должен быть не ниже размеров, установленных соответствующими решениями Правительства Российской Федерации или других органов по его поручению.

Стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки за высокую квалификацию и т.д.) определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств [8].

Все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы:

1. это доплаты и надбавки, которые не имеют ограничений по сферам трудовой деятельности и обычно являются обязательными для предприятий всех форм собственности (Например, за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий выполнения работы и т.д).

2. доплаты и надбавки, которые применяются в определенных сферах труда. Основания для их начисления могут быть различными.

Для стимулирования работников применяются такие наиболее распространенные и значимые доплаты, как:

· доплаты за совмещение нескольких профессий (должностей);

· за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

· выполнение обязанностей отсутствующего работника;

· рабочим за профессиональное мастерство;

· специалистам за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации;

· бригадирам из числа рабочих, не освобожденным от основной работы. Выплачиваются также доплаты за выполнение обязанностей мастера учебных мастерских; руководство подсобным сельским хозяйством: ведение делопроизводства и бухгалтерского учета; обслуживание вычислительной техники .

Условия и размеры доплат регулируются предприятием самостоятельно. На предприятии должно быть принято специальное положение о введении той или иной стимулирующей надбавки. Доплаты и надбавки можно регулировать в отраслевом соглашении и соответственно отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях.

Доплаты и надбавки чаще всего вызваны особыми условиями работы конкретного работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы поощрить достижение на производстве какого-либо определенного результата. Доплаты и надбавки носят стабильный характер, премии - непостоянный. Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда, а всевозможные доплаты и надбавки - персональной работы.

Доплаты и надбавки обычно устанавливаются в относительных размерах и корректируются при изменении тарифных ставок и окладов с учетом инфляции [16].

Антиподом тарифного выступает так называемый бестарифный (распределительный) вариант организации заработной платы на предприятии. Для него характерны следующие признаки:

- тесная (полная) зависимость уровня оплаты труда работника от фонда заработной платы, начисляемой по коллективным результатам работы;

- присвоение каждому работнику постоянных коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих его трудовой вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;

- присвоение каждому работнику КТУ (коэффициент трудового участия) в текущих результатах деятельности, дополняющего оценку его квалификационного уровня.

Индивидуальная заработная плата каждого работника при бестарифном варианте представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы.

Помимо тарифных и бестарифных систем в качестве новых форм оплаты труда можно выделить смешанные системы, а в их числе - прежде всего комиссионную форму оплаты труда и так называемый дилерский механизм.

Комиссионная форма предполагает оплату действий работника по заключению какой-либо сделки (договора) от лица предприятия в комиссионных процентах от суммарного размера этой сделки. Такой метод вполне приемлем, например, для работников подразделений сбыта, внешнеэкономической службы предприятия.

Дилерский механизм предусматривает закупку работником части продукции предприятия за свой счет с последующей ее реализацией собственными усилиями работника. Иными словами, это - выплата заработной платы авансом в виде "натуры" с последующим перерасчетом.

Для специалистов, служащих и руководителей используется система должностных окладов.

Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.

Другое направление для улучшения мотивации - совершенствование организации труда. Оно содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Улучшение условий труда -это одна из самых острых проблем [13].

Не менее эффективными являются и не денежные формы мотивации. Сегодня, когда сложно обеспечить высокую оплату труда, следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

· оплаченные праздничные дни,

· оплаченные отпуска, оплаченные дни временной нетрудоспособности,

· медицинское страхование на предприятии и т.д.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают.

Заключение

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди, менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо де мотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд.

На рабочих местах нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на поддержку руководства следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает манипулирование работниками с целью «выжать» из них максимум возможного. Задача здесь иная сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.

Список литературы

1. Веснин В. Р. В38 Менеджмент : учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

2. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с. : ил.

3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 608 с.: ил. - (Серия "Учебник для вузов")

4. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению "Экономика и управление" / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 343 с.

5. Менеджмент : учебник для бакалавров / под общ. ред. И. Н. Шапкина. - М. : Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2012 - 690 с. - Серия :Бакалавр.

6. Менеджмент и лидерство : учеб. для студентов учреждений высш. проф. образования / Н. Н. Камынина, И. В. Островская, А. В. Пьяных и др. - М. : ГЭОТАР-Медиа, 2012. - 528 c.

7. Менеджмент: Учеб. пособие для высших учебных заведений п/р В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 256 с.

8. ТК РФ часть 1 ст. 129, часть 2 ст. 135

9. Юкаева В. С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В. С. Юкаева. - 4-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2014. - 104 с.

10. Электронный ресурс: http://investobserver.info/moralnoe-stimulirovanie-trudovoj-aktivnosti/, дата обращения 19.02.17, 11:00

11. Электронный ресурс: http://www.e-xecutive.ru/, дата обращения 19.02.17, 11:15

12. Электронный ресурс: https://ru.wikipedia.org/wiki/, дата обращения 19.02.17, 11:49

13. Электронный ресурс: http://studme.org/187604159948/menedzhment/sovershenstvovanie_organizatsii_trudovoy_deyatelnosti_personala, дата обращения 19.02.17, 12:40

14. Электронный ресурс: http://www.hr-portal.ru/article/sistemy-i-celi-voznagrazhdeniya, дата обращения 19.02.17, 13:28

15. Электронный ресурс: http://laboureconomics.ru/glava7/p74, дата обращения 19.02.17, 13:57

16. Электронный ресурс: http://www.profiz.ru/kr/4_2011/nadbavki_i_doplaty/, дата обращения 19.02.17, 14:35

Приложение 1

Психологические различия между мужчинами и женщинами

Характеристики	Мужчины	Женщины
Способ преодоления препятствий	Интеллект, сила	Хитрость, ловкость
Ориентированность на проблемы	Перспективная	Текущая
Потребность в эмоциональных стимулах	Пониженная	Повышенная
Основа решений	Рассудочность	Чувственность
Характер	Замкнутый	Открытый
Отношение к внешнему миру	Реалистичное Критичное	Идеализированное Интуитивное
Поведение	Сдержанное	Эмоциональное
Преобладающий тип мышления	Словесно-логическое	Наглядно-действенное
Объект внимания	Содержание	Форма
Наблюдательность и точность	Пониженные	Повышенные
Ориентированность	Деловая	Личная
Отношение к окружающим	Прямолинейное	Гибкое
Действие словесного поощрения	Расслабляющее	Возбуждающее

Приложение 2

Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

Группы потребностей	Форма проявления потребностей	Средства удовлетворения потребностей
Самовыражение	Стремление к достижению результатов	Предоставление творческой работы
Признание и самоутверждение	Желание занимать определенное положение в коллективе	Присвоение рангов или званий
Безопасность	Стремление к предотвращению опасных изменений	Создание системы страхования
Физиологические потребности	Желание регулярно и качественно питаться	Создание легко доступных систем питания

Приложение 3

Схематическое отображение теории ожиданий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru

...