Реинжиниринг IT процессов в сопровождении компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

Кафедра «Управление инновациями» (УИ)

Дипломная работа

по специальности 221400.62 - Управление качеством

РЕИНЖИНИРИНГ IT ПРОЦЕССОВ В СОПРОВОЖДЕНИИ КОМПАНИИ

Студент гр. 054 Р.А. Кароян

Руководитель: Директор по качеству

Компания «ЭлеСи» А.С. Кулаков

Томск 2018



Реферат

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ, IT ПРОЦЕССЫ.

Объектом исследования дипломной работы является предприятие «ХХХ». Предметом исследования реинжиниринг бизнес - процессов предприятия.

Цель данной дипломной работы - сделать реинжиниринг на предприятии «ХХХ» в отделе IT, моделирование бизнес-процессов, регламентов и документированных процедур.

Цель данной дипломной работы - является моделирование бизнес-процессов в IT отделе. Дело в том, что в данном отделе в недавнем времени был назначен новый молодой руководитель отдела, где у них еще не было все так как нужно смоделировано. Вся суть работы заключалась в том, что мне нужно было смоделировать правильность подхода каждого процесса.

В дипломной работе описывается реинжиниринг процессов, моделирования бизнес процессов (в нотации BPMN), регламент и деятельность компании «ХХХ».

Достигнутые показатели: Разработана документированная процедур, смоделированный бизнес-процесс, улучшение качественной работы в данном отделе.

Выпускная квалификационная работа выполнена в текстовом редакторе Microsoft Word.



Введение

Бизнес-процесс - это общее понятие взаимосвязанныx работ или мероприятий, направленных на создание товара, продукта или услуги для заказчиков. В качестве демонстрации графического описания деятельности разрабатываются и применяются блоки и схемы бизнес-процессов.

В последнее время бизнес-процессы как и раньше начали становится все более и более актуальными. В основном логически прежде чем придумать и реализовать некий продукт люди все обдумывали ход работы. Естественно в таком случае чтоб реализовать продукт сначала нужно было написать,собрать, и протестировать и только потом реализовать.

Данная выпускная квалификационная работа посвящена реинжинирингу моделированию бизнес-процессов, а именно рассмотрению понятия бизнес-процесс (БП), Реинжиниринг, и разработке документов смоделированных бизнес-процессами: документированные процедуры, регламент.

Актуальность изучения данной темы заключается в том, что сейчас почти у каждой организации есть отделы, цеха и заводы. Где не во всех компаниях реализован эффективный и успешный метод управления. В последнее время каждая организация, которая хочет быть конкурентной на рынке, должна будет анализировать свою систему управления хотя бы раз в пол года.

Целью данной дипломной работы является:

· Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN

· Реинжиниринг смоделированных бизнес-процессов

· Разработка документов документированные процедура (ДП) и регламент.

Для достижения поставленной цели, передо мной были поставлены следующие задачи:

· Освоить и изучить бизнесс процесс (БП) в нотации BPMN «Требования»;

· Освоить и изучить реинжиниринг бизнес-процессов «Требования»;

· Освоить нотацию BРwin

· Освоить и разработать документированные процедуры и регламент;

· Ознакомиться с предприятием «ХХХ», его деятельностью.



1. Характеристика предприятия «ХХХ»

ООО СК «XXX» СЕГОДНЯ - это как биография любого из нас, неразрывно связана с событиями в России и Мире. Компания развивалась вместе с идеями свободы и независимости государства, переживая экономические подъемы и дефолт рубля, приобретая опыт работы и осваивая новые технологии.

Для компании все началось в 1990 году, когда в России не хватало продуктов питания и товаров первой необходимости. Однако перевоплощенная страна предоставила новые возможности. В это время организовали свою компанию и, несмотря на все трудности, дали людям то, что по-настоящему нужно.

Мечта компании определила основные принципы компании, которыми гордится и неуклонно придерживается: производить только качественную продукцию в соответствии с мировыми стандартами, выдерживать обязательство по срокам, предвидеть желания заказчика. Профессионализм команды, чувство рынка, любовь к людям и своему делу помогли компании выйти на сегодняшний уровень.

Используя корпоративный интеллект, знания и новейшие технологии, компания создает и непрерывно совершенствует мир технических систем, несет радость творчества и социальный оптимизм их создателям, эффективность и комфорт потребителям, содействуем техническому прогрессу, накоплению общественного блага, взнос вклад в развитие России и ее интеграцию в мировое сообщество.

1991 год

Разрабатывается и производится прибор виброконтроля «Виконт» - первый продукт предприятия. По точности измерения прибор полностью соответствует лучшим мировым аналогам.

1992 год

Предприятие выполняет уникальный для того времени проект - система управления микроклиматом птицефабрики. Заказчик расплачивается продукцией, и для продолжения работ, оплаты труда сотрудников приходится превращать товар в «живые» деньги.

1993 год

На предприятии появляются первые компьютеры, совместимые с IBM PC, на основе которых организуется локальная вычислительная сеть.

В разработанном контроллере применяется процессор «Intel».

Начинается разработка по техническому заданию проекта автоматизации на Братской ГЭС.

1994 год

Компания внедряет проект автоматизации на Братской ГЭС. Результат использования микропроцессорной техники - повышение надежности, оперативность сбора информации.

Первая работа для «АК «Транснефть»: разработка базовых технических решений для автоматизации процесса перекачки нефти.

1995 год

Компания принимает важное стратегическое решение: использовать лучшую мировую элементную базу для производства своей продукции.

Полномасштабно идут поставки оборудования и запуск систем телемеханики в «АК «Транснефть».

Разрабатывается концепция Системы Диспетчерского Контроля и Управления (СДКУ).

1996 год

Важные этапы построения СДКУ: разработка технического задания и выбор SCADA-пакета. Решение принято в пользу «Genesis» (Iconics, США). Программистам нашей компании потребовалось адаптировать к местным условиям и особенностям технологического процесса иностранный программный продукт, дорабатывать его и подстраивать.

Под офисные и производственные помещения компания покупает собственное здание.

1997 год

Компания создает и внедряет СДКУ в диспетчерских пунктах «АК «Транснефть»: центральный - в Москве, 10 - территориальных и 25 - районных.

Получена первая лицензия на проектирование систем автоматизации.

1998 год

СДКУ приносит международное признание компании: проект занимает первое место в конкурсе «Microsoft» (Чикаго, США). Критерии оценки: техническая и экономическая эффективность, удобство в пользовании, масштабность системы и отсутствие мировых аналогов.

Оставаясь верной своим принципам качества, компания продолжает использовать импортную элементную базу в производстве своей продукции, несмотря на дефолт рубля.

1999 год

Компания приобретает дополнительное здание. В новом офисе: библиотека, архив, конференц-зал, учебный центр, кафе.

Компания открывает представительство в Москве.

Для программирования контроллеров в соответствии с мировыми стандартами применяется сертифицированный программный продукт компании «infoteam Software GmbH» (Германия).

Программисты проходят сертификацию в компании «Iconics» (США)

2000 год

К своему 10-летнему юбилею компания ХХХ организует и проводит конференцию «Системы и средства автоматизации», приглашает на нее все компании, работающее в сфере АСУ ТП.

Создан НИИ Электронных Систем как совместный проект компании ХХХ и Томского Университета Систем Управления и Радиоэлектроники. Открыты учебные лаборатории в ВУЗах города. Сданы в эксплуатацию первые системы автоматики для АК «Транснефть».

2001 год

Компания разворачивает активную маркетинговую деятельность: участвует во всех крупных отраслевых выставках, форумах, конференциях в России и за рубежом, участвует в открытых тендерах, расширяет круг заказчиков.

Компания выводит на рынок комплексное решение (технологическое мобильное здание) для телемеханизации удаленных необслуживаемых объектов.

2002 год

Компания покупает дополнительные производственные площади. Создает «с нуля» и полностью оснащает Завод приборов и средств автоматизации.

Британский сертификационный орган NQA подтверждает соответствие деятельности компании международному стандарту ISO 9001:2000.

Компания ХХХ выполняет заказы на территории России и Ближнего Зарубежья для компании «ABB» (Германия).

2003 год

Компания стала Генеральным подрядчиком в «АК «Транснефтепродукт». Сдана в эксплуатацию первая система автоматики НПЗ. Компания открывает представительство в Уфе.

2004 год

Компания открывает представительство в Казахстане. Получен статус авторизированного системного интегратора компании «Iconics» (США). Создан холдинг ЭлеСи: проектный институт, инжиниринговая компания, завод по производству средств автоматизации. Проводится обучение в образовательных центрах Томска и Москвы.

2005 год

Комания ХХХ выпускает специализированное издание «Itech - журнал интеллектуальных технологий». Компания анонсирует свои достижения в области разработки программного обеспечения - SCADA Infinity. Компания объединяется с мировыми грандами автоматизации в международном проекте «Automation Network».

2006 год

Открыта кафедра электронных систем в Томском государственном университете систем управления и радиоэлектроники. Проектирование автоматизированной системы управления технологическими процессами дожимных насосных станций ООО «Лукойл-Коми». Создание и внедрение на объектах АК «Транснефть» комплексных систем автоматического пожаротушения.

2007 год

Автоматизация и телемеханизация нефтепродуктопровода «Север». Запуск первого в России автоматизированного перевалочного комплекса сжиженных углеводородных газов в порту Темрюк Краснодарского края. Разработка и внедрение автоматизированной системы управления товарно-сырьевым парком НПЗ «Северный Кузбасс».

2008 год

Совместная разработка с Phoenix Contact программируемого логического контроллера нового поколения SKOREX. Разработка и внедрение системы телемеханики и диспетчерского управления газопровода в промышленной зоне ОАО «Куйбышевазот».

2009 год

Проектирование и внедрение Единой Системы Управления трубопроводом «Восточная Сибирь - Тихий океан». Разработка и генеральный подряд системы автоматизации первого в России проекта добычи метана из угольных пластов. Разработка и внедрение систем автоматического пожаротушения на различных месторождениях нефти.

2010 год

Президент Российской Федерации знакомится с проектами и продукцией компании ХХХ.

В компании успешно проходит наблюдательный аудит TЬV SЬD менеджмент сервис. Проводится автоматизированный запуск трубопровода ВСТО под управлением ЕСУ.

Компания ХХХ совместно с Томским государственным университетом и РОСНАНО начат проект «Создание многопрофильного производства пористых наноструктурных неметаллических неорганических покрытий».

2011 год

Компания автоматизирует объекты в области энергетики по передаче электроэнергии, гарантированному электропитанию, генерации и тепловым сетям. Телемеханизация и диспетчеризация тепловых сетей г. Томска и подстанций ОАО «МРСК». Разработка, производство и поставка блок-контейнерных автоматизированных электростанций и низковольтных комплектных устройств на подстанции ОАО «ФСК ЕЭС».



2. Бизнес-процесс

Бизнес-процесс - все это начинается со спроса заказчика и завершается его удовлетворением. Процессно-ориентированные компании, заводы, холдинги стараются убирать препятствия остановки, случившиеся на стыке двух разных подразделений организации при начинании выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс разделен на несколько под процессов, процедур и функций, у которых есть собственные атрибуты, однако тоже направлены на достижение цели главного бизнес-процесса. Начнем с того что такой анализ бизнес-процессов обычно привносит в себя написания карты бизнес-процесса и его под процессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны построены быть таким образом, чтобы было бы можно создавать сумму и дороговизну для потребителей и исключать любые не нужные или вовсе лишние активности. Начиная с того что на выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для заказчика и pентaбельность.

Бизнес-процессы могут пройти так же различному виду анализу в зависимости от какие цели моделирования. Анализ бизнес-процессов может применяться при бизнес-моделировании, формировании организационной структуры, реинжиниринге бизнес-процессов.

2.1 Виды бизнес-процессов

Существует несколько видов, применяемых для написания и создания моделирования бизнес-процессов,

· Управляющие -- сюда входят все действия по контролю работоспособности системы. Пример: стратегический маркетинг и администрирование на корпоративном уровне.

· Операционные -- рабочее ядро предприятия. В него входят блоки, связанные с производством. Пример: прием заявок, создание и продажа товаров.

· Поддерживающие -- обслуживающие мероприятия для организации непрерывного процесса. Пример: бухучет, call-центр, техподдержка.

Как понятно для нашей работы была выбран вид операционный.

Наиболее распространенными являются:

· BPMN - функциональная последовательность работ;

· EPC - событийная последовательность работ;

· Idef0 - логическая последовательность работ.

Для моделирования бизнес-процессов мы выбрали нами более подходящую нотацию BWPwin.

Побуждающие мотивы внедрения Реинжиниринга БП это:

· Развитие бизнеса;

· Улучшения;

· Конкуренция;

· Качество и т.д

2.2 Преимущества моделирования бизнес-процессов

Начнем с того что, на сегодняшний день без планирования бизнес-процессов начать либо что, то реализовать не получится. Cегодня мoдeлирoвaниe бизнес-процессов отдельных предприятий даёт шанс проанализировать не только то, как работает вся организация в целом, как она взаимодействует с другими компаниями, поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом рабочем месте. Моделирование бизнес-процессов подразумевает и описание, которое позволяет руководителю знать, как выполняют свои обязанности рядовые работники, а последним - как работают их коллеги. Это является эффективным средством поиска возможностей оптимизации и улучшения деятельности компании, позволяющим предвидеть иoминимизировать риск, который возникает на различных этапах реорганизации работы предприятия.

Моделирование бизнес-процессов - метод, который позволяет оценить текущую деятельность того или иного предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его управлению, функционированию, конечным результатам деятельности, эффективности и степени удовлетворённости клиента. Это верный способ выявления текущих проблем в компании и предвидения будущих, а также действенный метод, который позволяет дать оценку стоимости каждого процесса, взятого в отдельности, и всех бизнес-процессов в целом.

Предприятия на современном этапе развития вынуждены непрерывно заниматься улучшением своей деятельности, проводить расчет показателей эффективности, что требует разработки новых приёмов и технологий ведения бизнеса, повышения качества результатов, внедрения новых способов управления компанией. Модель позволит провести полный анализ, имея её, можно открыть возможность совершенствования предприятия и его процессов. Непозволительно экспериментировать с предприятием, если ресурсы его ограничены, чего нельзя сказать о модели, которая позволяет избежать лишнего риска. Моделирование процессов при максимальной приближенности у действительности позволяет проверить и выбрать пути улучшения работы. Известно множество случаев, когда, к примеру, проекты по внедрению разработанных под заказ информационных систем оканчивались неудачей. В таком случае, какой смысл рисковать, если можно любой проект заранее проверить на модели?

В заключение стоит всегда подчеркнуть, что основным достоинством идеи анализа бизнес-процессов компании с помощью создания её модели является универсальность. Моделирование отвечает почти на все вопросы, которые касаются повышения конкурентоспособности предприятия и совершенствования его деятельности. Кроме того, подобная методология предоставляет возможность прогнозировать будущее компании, оценить её деятельность с разных точек зрения.



3. Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.

Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Основные этапы реинжиниринга

Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. (рис.1).

Рисунок 1 Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рисунок 2 Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рисунок 3).

бизнес процесс моделирование эффективность

Рисунок 3 Показатели эффективности бизнес-процессов

Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рисунке 4.



Рис. 4 Улучшение управления бизнес-процессами

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов. Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации. Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжинирнг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации. По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса. При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 1)



Таблица 1

Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга	Ситуация для применения
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов)	Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов)	Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

§ способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);

§ создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);

§ содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);

§ мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);

§ позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);

§ создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

Базовые категории реинжиниринга отражены в таблице 2.

Таблица 2

Базовые категории реинжиниринга

Базовые категории	Сущность категории
Деловая процедура	Функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатом
Бизнес-процесс	Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных
Бизнес-система	Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

§ концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);

§ делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);

§ естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;

§ различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;

§ выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);

§ сокращение объема согласований, проверок и контроля -- контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.

Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 3.



Таблица 3

Характеристика реинжиниринга по основным критериям

Критерии	Реинжиниринг
Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов
Принципиальная позиция менеджера	Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения
Сроки реализации проектов	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы
Цели	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)
Вид кризиса	Кризис ликвидности, кризис успеха
Стратегия изменений	Стратегия «сверху вниз»
Ключевые роли	Лидер, группа реинжиниринга, специалисты
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда
Сильные стороны	Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость

Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.

В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:

1) команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время;

2) команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (табл. 4).

Таблица 4

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Участники	Функции
1. Лидер проекта -- один из высших менеджеров фирмы	Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности
2. Управляющий комитет -- члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов	Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты
3. Менеджеры оперативного руководства	Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
4. Менеджеры процессов	Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
5. Рабочие команды -- работники фирмы и внешние консультанты и разработчики	Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу

Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:

§ точное описание основных целей;

§ тщательная разработка бюджета;

§ идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;

§ тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;

§ непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты (рис. 5).

Этапы проведения реинжиниринга приведены на рис. 6.

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процес- сов включают следующие действия:

§ разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;

§ документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:

§ сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;

§ разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;

§ анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа -- выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:

§ внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

Рисунок 5 Инструменты реинжиниринга

Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 7).

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:

§ эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;

§ создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;

§ создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Рисунок 8 Этапы реинжиниринга бизнес-процессов



Рисунок 9 Факторы успеха реинжиниринга

Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.

3.1 Реинжиниринг (перестройка) процесса

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) -- фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП -- это философия совершенствования.

Задача РБП -- достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы (рис. 10).

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Существует два принципиально разных способа применения РБП (рис. 11).

1. Систематический реинжиниринг -- текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Рисунок 10 Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

Рисунок 11 Способы применения РБП

Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ESIA (erase, simplify, integrate, automate), и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

§ 5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;

§ 25% сотрудников чего-то ждут;

§ 30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;

§ 25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование -- вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам и.

2. Реинжиниринг «с чистого листа» -- существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения.

§ Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого?

§ Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?

§ Где надо удовлетворять эти потребности?

§ Когда должны быть удовлетворены эти потребности?

§ Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет все это делать, какие нужны технологии?

Решающий фактор перестройки -- творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

§ Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?

§ Как должен выглядеть идеальный процесс?

§ Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, -- разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.

Размещено на Allbest.ru

...