Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Организационная структура - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Организационная структура позволяет грамотно использовать ресурсы, получаемые из внешней среды, необходимые для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне, распределяя их между подчинёнными и руководителями, а организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача организационной структуры управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Курсовая работа посвящена исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи.

Данная тема актуальна, так как, совершенствование организационной структуры предприятия - это важнейшая задача современного менеджмента, важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, способствующая скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Объектом работы является предприятие магазин «Эльдорадо».

Предметом изучения в данном случае будет являться организационная структура предприятия магазин «Эльдорадо».

Целью данной работы является - изучение основных типов организационных структур управления и принципов их построения, а также исследование организационной структуры магазин «Эльдорадо» и анализ деятельности данного предприятия. В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи:

1. Изучить понятие «структура организации».

2. Рассмотреть существующие виды организационных структур управления.

3. Изучить типологию организационных структур управления организацией по взаимодействию с внешней средой и человеком.

4. Провести анализорганизационной структуры управления предприятия магазин «Эльдорадо».

Задача современных менеджеров - найти и привести в жизнь именно такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационной структуры.

Глава 1. Теоретические аспекты типов организаций и их структур

1.1 Понятие организационной структуры управления

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между её элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями подчинением.

Иначе организационную структуру можно охарактеризовать как - совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимопомощь между управляющей и управляемой подсистемой. Она направлена на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни управления (ступени), связи (горизонтальные, вертикальные).

К звеньям управления относятся - структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие определённые функции управления. Также к звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определённой функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Связи подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи - это обмен информации между подразделениями одного уровня. Их основное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих проблем. Вертикальные связи - это связи руководителя и подчинённого (иерархические связи). Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчётной информации.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

· иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

· органический тип, включающий матричную структуру управления.

1.2 Типология организаций по взаимодействию с внешней средой

В современной теории управления выделяются два типа организационных структур управления: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчётности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жёсткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

• чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, чёткую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Ещё один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Итак, бюрократический тип формирования структуры организации имеет свои достоинства и недостатки. Достоинством этого типа является мобилизация человеческой энергии и кооперация труда людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. А недостатком является невозможность роста потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно соответствует характеру выполняемой работы.

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с чёткостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчёркивают, что в органических типах структур постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, и которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчёркивались такие её принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идёт о следующих чертах:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

• при обсуждении проблем принимаются во внимание доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единственную цель, а не радиисполнения должностной инструкции;

• главные интригующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

• творческий подход к работе и кооперация базируется на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Итак, при органическом типе организации в принятии решений участвует большее количество сотрудников, что позволяет правильно и своевременно реагировать на изменения среды. Однако при данном типе управления от каждого сотрудника требуются знания, выходящие за рамки занимаемой должности, это вызывает трудности при подборе кадров, так какорганический тип организации требует высокой квалификации и инициативы от каждого работника.

1.3 Типология организационных структур управления

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления, представленные в таблице 1.

Таблица 1. - Типы организационных структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Линейная	Матричная
Функциональная
Линейно-функциональная
Штабная
Линейно-штабная
Дивизиональная

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространённый тип иерархической (бюрократической) структуры.

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчинёнными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

По такому принципу формируется иерархия служб, которая изображена на рисунке 1, пронизывающая всю организацию до самого низа.

В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несёт персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинён вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчинённым.

Линейная структура, используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Достоинства структуры: чёткая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего уровня, единство и чёткость распорядительства, согласованность действий исполнителей, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Особенностью функциональной структуры управления является то, что данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости, который хорошо виден на рисунке 2.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Достоинства структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых вопросов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.

Недостатки структуры: чрезмерная заинтересованность в реализации целей именно «своего» подразделения; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными подразделениями; появление тенденций к чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения внешней среды.

Практика управления очень быстро дала понять, что в управлении нужно использовать и функциональный, и линейный принципы управления процессами. Так и появилась линейно-функциональная структура управления организацией, которая изображена на рисунке 3.

Этот тип структур на практике используется чаще всего, особенно в средних и небольших организациях. Сложились они давно, и, несмотря на ряд недостатков, являются классическими и базисными структурами в современном управлении.

Основной принцип линейно-функционального построения заключается в том, что основные производственные решения принимает линейный руководитель, отвечающий за это направление, функциональные же подразделения работают совместно с линейным руководителем, и не участвую в непосредственном управлении производственным персоналом, то есть все исполнители подчинены только одному линейному руководителю. В такой ситуации принцип единоначалия будет соблюдаться.

Таким образом, главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она даёт возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур, заключается в слабой гибкости. Организации крайне сложно приспосабливаются к изменениям во внешней среде, при использовании такого построения аппарата управления. Чтобы улучшить приспособление к среде, стали появляется новые структуры управления - дивизиональные и матричные.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабная структура управления, изображённая на рисунке, предназначена для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабной вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из её недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура, которая изображена на рисунке 6, включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной структуре.

Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчёты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактическое и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.

Достоинства структуры: более глубокая проработка стратегических вопросов в отличие от линейной структуры; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки структуры: недостаточно чёткое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейно структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления - это наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами (см. приложение рисунок 1). Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов. В условиях динамично меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхожими или географически удалёнными подразделениями организации.

Дивизиональные структуры - это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Крупные корпорации, первые использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям. Этот тип структур сочетает централизацию координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация; по ориентации на определённые группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Достоинства структуры: обеспечивает управление крупными компаниями; гибкость и быстрая реакция на изменение в окружении; отделения становятся «центрами получения прибыли», активно работая при повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителем.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщённость штабных структур отделений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры, в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми её недостатками.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

На рисунке 7 показано, что руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом её успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Достоинства структуры: активизация деятельности руководителей за счёт формирования программных подразделений; вовлечение специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности; чёткое разграничение ответственности по проектам; гибкость и адаптивность; самостоятельность подразделений; простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки структуры: проблемы установления приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов над проектами; трудности установления ответственности; возможность нарушения правил и стандартов из-за отрыва сотрудников, от своих подразделений; конфликты между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов; трудности и длительность согласования при принятии решений.

1.4 Типы организаций по взаимодействию с человеком

В основе типологии организации по взаимодействию с человеком лежит выделение корпоративного и индивидуалистического типов организаций.

Корпоративная организация - это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Она отличается максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация представляет и обеспечивает существование и воспроизводство той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п.

Вторым важнейшим инструментом корпоративной организации является монополия, и в первую очередь монополия на информацию. Монополия внутри организации поддерживается за счёт стандартизации деятельности и использования иерархических структур управления.

Цели организации преобладают над индивидуальными целями работников. Принятия решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства, что часто приводит к популистским действиям со стороны руководства, что может вредить качеству принимаемых управленческих решений.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность, рождающие, в конечном счёте, безответственность.

Индивидуалистская организация - это объединение людей, осуществляющих свободную, открытую и добровольную совместную деятельность. Такая организация может представлять собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

Деятельность в индивидуалистической организации строится на сочетании конкуренции и кооперации в деятельности её членов. Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

В центре индивидуалистической организации стоит личность. Эффективность деятельности оценивается удовлетворением потребностей каждого отдельного индивида. Цели организации и цели её членов - совпадают.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Решения в индивидуалистической организации принимаются по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Популизм в действиях руководства, присущий корпоративным организациям, сменяется деловитостью и профессионализмом, умением слушать и убеждать других.

От того, какого типа организации распространены в экономике - корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень её развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развития рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. В конечном счёте, этой определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

Итак, корпоративная организация является наиболее подходящей для крупных предприятий, в то время как индивидуалистская организация приемлема в большей степени для небольших объединений.

Глава 2. Анализ деятельности магазина «Эльдорадо»

Компания ООО «Эльдорадо» самая крупная розничная сеть по продаже бытовой техники в России и Восточной Европе. ООО «Эльдорадо» является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей электроники. Сеть магазинов Эльдорадо существует на рынке России более 18 лет.

В компании ООО «Эльдорадо» существует 12 филиалов, находящихся в городах: Владивосток, Воронеж, Екатеринбург, Иркутск, Казань, Москва, Нижний Новгород. Новосибирск, Санкт-Петербург, Ростов, Самара, Киев. Санкт-Петербургский филиал включает в себя 5 подразделений, магазины которых также находятся в Калининградской области.

Магазин «Эльдорадо» был образован 25 октября 2005 года. Основная его задача - это обеспечение жителей города Черняховска высококачественной бытовой техникой. Общество приобрело права юридического лица с момента государственной регистрации, обладает самостоятельным балансом, имеет расчётные и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, и другие необходимые реквизиты.

Обособленное подразделение на территории города Черняховска, в соответствии с указаниями ООО «Эльдорадо» осуществляет следующие виды деятельности:

• розничная и оптовая торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой, аудио- и видеоаппаратурой;

• техническими носителями информации (с записями и без записей);

• прочими непродовольственными потребительскими товарами;

• оказание услуг в области маркетинга и менеджмента, в частности, рекламных услуг, а также выполнение научных исследований для промышленных и торговых предприятий, осуществление финансовых операций, исследование рынка;

• внешнеэкономическая деятельность и экспортно-импортные операции;

• реклама произведённой и реализованной продукции, а также исследование тенденций развития рынка данной продукции;

• подразделение может осуществлять иные виды деятельности, не запрещённые законодательством Российской Федерации.

Руководство обособленного подразделения осуществляется руководителем, который назначается на должность по решению генерального директора ООО «Эльдорадо». Руководитель обособленного подразделения осуществляет следующие функции:

• оперативное руководство деятельностью организации, в том числе издание приказов и распоряжений, иных документов, а также дача указаний, обязательных для исполнения всеми сотрудниками;

• совершение гражданско-правовых сделок от имени магазина «Эльдорадо» и в пределах его полномочий;

• совершение иных действий, необходимых для руководства обособленного подразделения и обеспечения его деятельности, а также сделок, указанных в доверенности.

Финансовая деятельность обособленного подразделения осуществляется в соответствии с бюджетом, установленным ООО «Эльдорадо», а также реализует продукцию, работы, услуги по ценам, установленным ООО «Эльдорадо». ООО «Эльдорадо» имеет полное право в любое время осуществлять контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Обособленного подразделения, как самостоятельно, так и путем привлечения независимых аудиторских организаций.

Организационная структура магазина «Эльдорадо» представлена всеми необходимыми структурными подразделениями для выполнения поставленных целей и задач перед организацией.



В соответствии со структурой главным руководителем и представителем предприятия является директор. У директора в подчинении находятся главный бухгалтер, заместитель и заведующий отделом торговли. Заместителю подчиняются экономисты и товароведы. Заведующему отделом торговли подчиняются продавцы-консультанты, кассиры, контролёр торгового зала, грузчики и уборщицы. Главный бухгалтер заведует вопросами бухгалтерского учёта. В его подчинении находится бухгалтерия.

Заместитель директора отвечает за следующие направления деятельности предприятия:

• организацию обеспечения необходимыми товарами требуемого качества;

• руководство разработкой проектов планов и балансов материально-технического снабжения, планов создания необходимых запасов на основе определения потребностей в материальных ресурсах с использованием прогрессивных норм расхода;

• обеспечение подготовки экономистами и товароведами заключения договоров с поставщиками, изучение целесообразности и возможности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материальных ресурсов и прочее.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная структура магазина «Эльдорадо» имеет линейную организационную структуру управления.

Данная структура предполагает чёткую систему взаимных связей функций и подразделений, также прослеживается чёткая система единоначалия, то есть один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Также ясно выражена ответственность, исполнительные подразделения быстро реагируют на прямые указания вышестоящих, решения принимаются оперативно.

Очевидный успех сети «Эльдорадо» является результатом умелого ведения бизнеса. Но также не менее важным фактором выступает умение предвидеть тенденции спроса на рынке, осознание и стремление к удовлетворению нарастающих требований со стороны покупателя.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. управление организационный финансовый

И от выбора стратегии её работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжении звеньев её составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определённая организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Та организационная структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надёжной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

В результате этих действий общество скоро столкнётся с ещё большим разнообразием организационных структур и подходов к управлению, каждый из которых будет ещё полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся окружающей среды.

Список литературы

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.:ЮНИТИ, 2015.

2. Брыкова Н. В. Основы бухгалтерского учёта: учеб. Пособие для нач. проф. Образования / Н. В. Брыкова. - 4-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2012. - 144 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Магистр: ИНФА-М, 2014. - 576 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2013. - 496 с.

5. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2015. - 415 с.

6. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М:Эксмо, 2014. - 832 с.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2015. - 365 с.

8. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию, 2-е издание - СПб.: «Питер», 2013.

9. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Феникс, 2013. - 215с.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Изд-во Дело, 2015. - 394 с.

11. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.

12. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент, искусство разработки и реализации стратегии, М.: «Банки и Биржи», «ЮНИТИ», 2014, 576 с.

13. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина ML: Инфра-М, 2015. С. 185-202.

14. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учебник для вузов. - М.: Изд-во Банки и биржи, 2014. - 394 с.

15. Фатхутдинов Р.А. «Организация производства»: Учебник. - М.: Инфра-М, 2013. - 372с.

Приложение

Рисунок 1 - Дивизиональная структура управления

Размещено на Allbest.ru

...