Стили эффективного лидерства компании по И. Адизесу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стили эффективного лидерства компании по И. Адизесу

Ицхаком К. Адизесом разработаны положения о четырех разновидностях ролей руководителей и их взаимодействия в организации.

Первая роль (I) - роль производителя позволяет работать организации эффективно только в краткосрочном периоде, поскольку требуемые товары/ услуги (далее - продукт) меняются со временем.

Вторая роль (II) - роль администратора гарантирует осуществление правильных действий в требуемый момент времени. Данная роль обеспечивает продуктивный процесс для организации в краткосрочном периоде.

Третья роль «предпринимателя» (III) - делает организацию проактивной. Такое позиционирование позволяет справляться с будущими потребностями клиентов, что обеспечивает эффективность в долгосрочном периоде.

Четвертая роль (IV) - превращает механистическую культуру предприятия, где ее сотрудники и потребители действуют изолированно, в органическую - когда люди ощущают свою взаимосвязь благодаря осознанию наличия у них общих ценностей и интересов.

Для успешной работы организации, ее гармоничного развития требуются учитывать все четыре роли деятельности или стиля управления, если говорить о конкретном руководителе, как о человеке, всей организации или ее отдельной службе.

Вот как И.К. Адизес представляет всецело доминирующие стили управления, где каждый в отдельности несовместим с другими:

«Одинокий ковбой» (I). Они плохо обучены, неподготовлены и безинициативны. У них никогда не бывает свободного времени. Они никому не доверяют свою работу, так как считают, что лучше них самих этого никто сделать не может. Существует единственный способ решать проблемы - нужно больше работать без дискуссий и споров. Они путают количество и качество. Всем правит функция. Что делать? А форма везде игнорируется. Для них больше - всегда лучше, работа - управление кризисами.

«Бюрократ» (II). Следующий неполноценный стиль, где важно не «что», а «как». Управление осуществляется в строгом соответствии с кодексом правил и стремится только к тому, чтобы сделать организацию продуктивной. Все документируется, везде подавляющий инструктивизм. С годами сборники нормативов становятся все толще и толще. Чем больше отклонений - тем больше новых правил. Когда организация идет к краху - она идет по расписанию. Детали - главное.

«Поджигатель» (III). Устремлен в будущее и постоянно готовит организацию к изменениям. Он видит общую картину и его не интересуют детали и вопросы межличностных отношений организационного климата, так как важно только что-то новое, и он идет на риск. По-существу, это управление созданием кризисов. Подчиненные не могут следовать за лидером, так как ни понимают, что от них хотят каждый день.

«Суперпоследователь» (IV) Работает - «для кого». Основной объект - люди и их взаимодействие. Не высказывает в отчетливой форме свои мысли, так как хочет знать, что думают другие. Он не ведет людей за собой, потому что двигается за последователями.

Проведем совместимую аналогию по И.К. Азизесу соответствия ролей (топ-менеджеров) и стилей (занятых людей) в управлении организацией:

Производитель - «одинокий ковбой»;

Администратор - «бюрократ»;

Предприниматель - «поджигатель»;

Интегратор - «суперпоследователь».

В случае отсутствия всех четырех стилей, когда ни один из них не может адаптироваться к новым условиям, появляется пятый стиль - бездействия и пустых разговоров. Причем дела всегда (когда спрашивают такого управляющего) идут отлично. Возможны не лучшие сочетания стилей управления при образовании новых организаций, в том числе предприятий (наиболее распространенных в России), так называемых организаций с ограниченной ответственностью. Это происходит весьма часто, так как в жизни мы одни, а в работе - несколько другие. Поэтому два встретившихся «ресурса», объединившись, вполне могут начать определенный бизнес. Однако в принятии управленческих решений возникают глубокие конфликты из-за стилевых различий, например, в принятии решений.

Сравнивая предпринимателя (III) и администратора (II) в данном вопросе сразу обнаруживается полная противоположность, так как первый думает быстро с приоритетом на глобальный результат. Второй же думает медленно, излишне структурирован и ориентируется на детали. При сравнении интегратора (IV) и производителя (I) обстановка примерно аналогичная. Первый менее структурирован и медлит с принятием решений, ориентируясь на общий интерес, второй - не любит долго осмысливать, и видит не всю картину событий, а лишь то место, которое наиболее заметно на данный момент времени.

Совместимость для этих комбинаций учредителей-управленцев примерно такова: если они берут исполнительную власть в свои руки, то каждый занимается своей функцией, которая ему больше по душе. Это видно из вышесказанного.

Вывод

В организации необходимо иметь не просто одного всемогущего гения, а комплементарную команду, то есть специалистов и сотрудников взаимно дополняющих друг друга, с ощущением единства различий. «Раз мы зависим друг от друга, то мы должны сотрудничать друг с другом. Взаимозависимость без сотрудничества - это катастрофа, которая происходит сейчас. Поскольку идеального руководителя нет и быть не может, а идеальное управление наладить необходимо, нам нужна взаимодополняющая команда. Для эффективной работы взаимодополняющей команды надо, чтобы каждый ее игрок превосходил лидера команды в определенной области знаний или навыках. Взаимодополняющая команда строится из людей с разными стилями. Они должны работать вместе не вопреки тому, что они разные, а благодаря этому. Люди с разными подходами к одному вопросу дополняют друг друга. Процесс принятия решения в команде можно сравнить с ситуацией, когда два раненых солдата выбираются из джунглей. У них разные ранения: один ослеп, другой не может идти. Ослепший должен нести на плечах зрячего, но неспособного идти. Только совместно, компенсируя недостатки друг друга, они смогут выбраться из джунглей. Они решают проблему вместе, потому что в одиночку ее решить невозможно. Взаимодополняющая команда - это не бомльшее число сотрудников с одинаковыми способностями и стилями. В отличие от традиционного стиля управления это качественное, а не количественное решение»

адидес лидер руководитель команда

Литература

Адизес И. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - М: Эксмо, 2017

Размещено на Allbest.ru